财务业务一体化、成本管理精细化——记贵州桥梁建设集团有限责任公司信息化建设

贵州省位于我国西南部地区，企业的发展比起东部和南部地区普遍缓慢。贵州桥梁建设集团有限责任公司在应用信息化系统之前，2006年公司基本每年只有几十万元、不到100万元的盈利；通过2008年、2009年的信息化建设，企业产值和效益得到了明显提高。“我们认为这主要得益于信息化建设，能够让我们及时掌握到各个项目的成本发生情况和控制情况，能够及时调整管理措施。”贵州桥梁建设的管理人员总结出，信息化是促进增效的有利工具，在财务业务一体化、成本管理精细化方面做出了贡献。

贵州桥梁建设集团有限责任公司（以下称贵州桥梁集团）始建于1959年，是具有国家公路工程施工总承包特级资质的国有独资企业，主要从事公路、桥梁、隧道、交通工程、高等级公路路面等工程的建设。主要代表项目有：贵州坝陵河大桥、重庆大宁河大桥、江津观音河大桥、广州新光大桥、湖南雪峰山隧道等。在各类工程的施工、工艺设计及钢结构制作安装等领域具有较强的实力，特别是对于千米以上的特大型桥梁、拱桥及转体施工方面处于国内领先水平，享有较高的知名度。

公司在大力倡导市场经济观念和现代企业意识的过程中，提炼出“以诚信为本、以质量为导向、注意技术创新、崇尚勤奋务实、承诺社会责任、以质量为源、提供满意服务”的价值观。2007年之前，贵州桥梁集团还没有利用信息化系统管理项目，公司对项目管控不到位，经营状况很差，员工士气低落。时值公司领导班子换届，新的领导班子强烈意识到必须寻找一种能及时、有效地对项目进行过程监管的办法，探索利用IT手段进行项目成本归集的解决途径，即利用IT手段对项目进行管理，以项目的成本管理为突破口，通过及时进行项目的成本归集，做到相对及时地掌握项目成本的发生情况，避免在粗放式管理的模式下，项目执行到中后期才发现其经营状况与项目的计划、预想相差太远。

公司通过学习、考察和分析同行企业实践管理信息化系统的案例，初步建立起一套由工程项目管理、财务管理和供应链管理（材料账务）三个相对独立的系统构成的信息化体系。基本达到了及时、有效地监控项目成本的目的。但由于三个系统相互独立，存在数据不统一或矛盾的情况，数据不能得到综合利用，效率提高有限。

鉴于上述情况，公司决心整合已有的信息化系统，完成数据整合、流程整合和门户建设，明确了将管理制度和作业流程固定和沉淀下来，逐步实现由传统“人治”向现代“法治”的规范化管理，进而实现精细化管理的目标。

多系统一体化整合

公司按照“总体规划、集约管控、集成应用、分步实施”的原则建设公司信息化系统；建设统一门户、数据总线、服务总线、从而达到集团综合项目管理、人力资源管理、日常办公系统深度整合的实现与应用。目前，综合管理系统已经把财务功能纳入其中。企业门户规划正在建设过程中。日常办公系统和人力资源管理系统是合并在一起付诸实施的，已于2010年完成。决策分析计划在2011年进行实施。

统一企业体系内所有的信息编码，彻底打破不适应企业集中统一管理需要的“信息孤岛”，建设一体化信息平台。从“人力资源、财务资金、集团采购”管理三集中角度出发，实现“人、财、物”在组织架构方面的统一管理。通过信息化手段提高信息的获取效率和质量，对决策和风险防范提供有效数据支持。

图1 集成系统建设内容的整体框架

通过系统能够体现出，投标价与目标成本、实际成本进行对比，实现了三算对比，计价和产值的对比，对实际成本的构成进行综合分析，制作清单，对在路基、隧道、路面工程等的建设中消耗的主要材料进行材料核算。

图2 实施推进策略

图3 集成系统建设规划之企业门户已经开始建设

图4 统一应用架构

图5 采用先进技术推进标准化建设

合同管理、计价管理、计量管理、项目变更，对分包单位的计价、支付等全部放在系统里面。“我们现在处于综合管理系统和人力资源管理系统的整合阶段；集成以后要建设数据仓库，进行分析之后，公司想把应用系统和管理分析系统进行功能的重新定义。数据拆集以应用系统为主，管理分析报表在智能BI，Portal平台的基础上进行展现。我们希望尽量减少应用系统二次开发的工作量，减小不断修改应用系统的频率。”贵州桥梁集团的一位信息化负责人表示。

实施推进策略，目前企业处于第三和第四阶段。总体集成就是财务系统和综合项目管理系统的集成，目前已经完成；接下来要进行集成的系统是人力资源管理系统与协同办公系统。

“交通建设行业的信息化管理起步比较晚，与房屋建筑行业标准化管理差距较大。软件开发商基本是第一次进入交通建设行业。在建设系统的时候，主要以我们的实际需求为基础，与他们对房屋建筑行业模块的设置结合起来进行开发，开发周期相对较长，这也是对我们企业自身各种管理流程的梳理和优化。”贵州桥梁集团的相关管理人员如此说。

多系统一体化整合便于领导能够实时了解公司各方面的运作关键指标，方便地深入了解企业运作的整体及细节；通过提高集团对资金的控制，从而有效协调企业内各部门的活动以及企业的各种资源；建立以成本管控为核心、实用高效为目标的的应用管理系统，保证企业内部数据得以充分整合利用；将业务流程固化，使企业的内部项目管理合理分工和专业化，实现有效控制管理节点，提高经济效益的目的。通过知识积累，快速复制的管理模式，满足集团异地项目的快速扩张，便捷管理的目标。

标准化的实现

公司在信息化实施的过程中对原有的标准化体系根据信息化的要求重新进行了梳理和深化，内容有信息化管理制度、业务流程标准化、资源管理标准化、项目信息标准化，然后将这些标准通过信息化系统固化下来，实现了全公司的管理统一，为集团化管控打下良好的基础。

图6 集成下的一体化

标准化实现的基础是集团标准的统一，它对企业现行的业务流程进行梳理优化，以适应信息化软件开发的需求。对企业管理的各项人、财、物资源进行分类编码，对各类报表进行规范，以适应软件数据库编程的需求，包括建立人员编码规则、物资编码体系、设备编码体系、客户编码体系等。

根据项目管理的各项内容，对相关资源进行分类编码和报表规范，包括建立项目编码体系、工序编码体系、企业定额编码体系等。利用一套账、一个系统、一个数据库，将存货核算、成本管理、固定资产、薪资福利、合同管理、设备管理、物资管理等管理模块的业务数据进行处理后的数据经动态会计平台实时传递到财务系统，实现动态的财务、业务一体化功能。通过这一轮的系统规划和实践，起到了辅助集团构建科学的项目管理层级体系的作用。就企业文化来说，通过这一轮的系统规划和实践，展示了企业执行力，也加强了员工对贵州桥梁集团科学管理的认同度。

贵州桥梁集团开展管理信息化系统需要的是面向日常业务，通过软件系统所倡导的规范化、流程化，将企业管理模式进行固化、并不断优化，以此实现规模化经营能力的提升，加强管理竞争力和内部效益的良性增长。因此，信息化管理系统是否成功与否在于其有没有发挥规范业务和支撑日常业务流程化的作用，只有发挥了这一作用，才能为企业所重视和全民所接受，也就是继续发挥它该有的价值。