从中国水电三局看现代建筑企业信息化发展

2011-09-10

中国建设信息化 2011年10期

中国水利水电第三工程局有限公司组建于二十世纪五十年代，为中国水利水电建设股份有限公司的全资子公司，是建筑业中集科研、设计、开发、采购、施工、制造安装、监理、咨询为一体的特级骨干型企业。企业资质等级为水利水电工程施工总承包特级，公路工程、房屋建筑工程、市政公用工程施工总承包二级，土石方工程、钢结构工程专业承包一级，测绘甲级，工程勘测设计、监理咨询乙级，并持有对外承包工程资格证书、铁道部市场交易许可证书、计量认证证书和全国工业产品生产许可证书。

“十一五”期间，中国水电三局在股份公司“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”的原则指导下，坚持信息化“经济实用、科学先进”的建设思想，在公司领导的高度重视和大力支持下，信息化整体水平显著提高，在近两年中国水电的信息化评测中取得了较好的成绩，信息化水平在股份公司内较高，处于同行业中等偏上水平。

中国水电三局作为中国水电的成员企业之一，信息化起步较早，自上世纪八十年代起，经过企业近三十年的探索实践，至今已经历了简单应用工具软件阶段、局部应用阶段、局域网应用阶段直至互联网应用阶段。中国水电三局的信息化也伴随着企业发展逐步成熟、发展、壮大。

信息化应用从最早的文字处理、报表打印和资料整理，过渡到单机版的人事管理和财务管理等核心业务应用，再通过局域网业务系统的集合，直至发展到今天的集中平台部署，中国水电三局的信息化建设紧紧围绕着如何提升企业的管理水平、优化管理流程而开展，目标就是借助信息化这个先进生产力，提升企业的核心竞争力。

一、信息化基础建设不断完善

中国水电三局在“十一五”期间按照国家及股份公司机房建设标准和规范，改善原有简单设备摆放的机房环境，建成了符合标准的总部中心机房，配合着局域网的网络升级，以及各项管理制度的制定，总部的信息化基础建设得到了规范和提升。

应对内网安全需要，中国水电三局采用卡巴斯基网络防病毒系统，对内部终端用户进行病毒防护；通过启明星辰内网安全与审计系统，实现内部终端的进程管理、软件管理、IP管理、资产管理和流量管理等。

为保护内部应用系统安全，防止企业核心业务信息外泄，中国水电三局开始以总部为核心，各分局、基地和重点项目部为分支，建立建成加速VPN广域网。结合VPN硬件网关和软件客户端两种方式，分局、基地、重点项目部在访问公司总部信息系统时，通过VPN进行加密，保证数据安全传输，从而实现了重点项目和重点信息系统的安全接入。

随后，投入建设了安全备份系统，在各业务系统的数据建立了本地数据备份的同时，按不同系统数据及文件的需要，将备份数据集中统一存放在异地机房的备份盘阵中，有效保证了企业的信息数据和信息资源安全。

视频会议系统作为现代化辅助工具，中国水电三局的视频会议系统实现了股份公司与中国水电三局总部、中国水电三局总部与分支机构的异地即时视频会议，在节约费用的同时，加快了信息交流和决策速度，并为远程培训提供了有效途径。

二、信息系统全面建设

根据中国水电三局的战略发展规划，公司的信息化建设一直紧紧围绕规范业务操作、优化工作流程、提升企业管理水平而开展，目标是通过广泛应用现代信息技术手段，优化整合公司各项业务资源，打造高效便捷的信息系统，力求管理现代化、科学化、人性化，为实现公司发展战略目标提供强大的信息技术支撑。

“十一五”期间，公司建设和完善了财务管理、办公自动化、综合项目管理、人力资源管理、设备物资管理、社会保险管理等经营管理系统，逐步增强了总部的管控能力。

深化实施和推广股份公司集中部署的市场经营管理、资金管理、工程科技管理、财务核算等管理系统，大大增强了中国水电三局的抗风险能力和可持续发展能力。

同时，审计管理系统、惩防系统、安全生产等系统的应用和管理，也进一步提升了业务部门的纵深专业管理能力和服务水平。

三、持续推进行主营业务系统使用

水电施工企业由于项目分布广、施工工序繁杂、施工地区偏远、人员配备变动较大等因素，项目管理一直是水电施工企业管控的难点。为了进一步提升主营业务管控能力，中国水电三局于2009年启动了综合项目管理系统准备和实施工作，通过视频会议在全公司范围内召开了综合项目管理系统启动大会，同年，与易建科技有限公司正式签订《综合项目管理系统实施与服务合同书》，成为股份公司中最早正式上线集中式部署综合项目管理系统的成员企业。

在历经了以项目前期调研分析为主的启动准备阶段、以系统初始化为核心的项目实施准备阶段、以项目部为现场的项目培训阶段和集中补录前期数据的系统试运行等四个阶段后，公司的综合项目管理系统已经迈入以体现项目工作流程和管理要求的日常运行阶段。

至2010年底，公司各部门、分局、项目部经过一年多的推广应用，通过对生产管理过程进行全面梳理，发现和汇总了大量的业务和系统问题，经过慎重考虑，在对固有管理模式进行调整的同时，决定对综合项目管理系统进行升级。升级后的综合项目管理系统，结构更为优化，逻辑关系趋于合理，项目管理系统的整体应用水平得到了提升。

截止到2011年3月，我公司具备接入互联网条件、且合同额在3000万元以上的在建项目，90.9%已纳入到综合项目管理系统中，另有部分合同额在3000万元以下的在建项目，也根据人员配置、上网条件等因素纳入到系统的常态化管理中，纳入系统的工程项目涉及了水电、高铁、风电、公路等多种工程类型。

按照公司要求，从2010年6月起，新中标项目将立即启动综合项目管理系统实施流程。也就是说，目前公司已经实现了，将新开工项目纳入到综合项目管理系统中的常态化管理。

四、主营业务系统的推广经验

1、领导高度重视、部门齐心协力

主营业务系统能够真正在企业内顺利实施，首先得力于公司领导的高度重视和指导，在组织保证、项目启动、计划安排、费用投入、人员统筹、资金保障和软硬件投入上都给予了充分地理解和支持。

建设推广综合项目管理系统是一个复合工程，总部层面要负责对各分局、项目部的综合管控和资源调配；分局负责对所属项目部的指导管理；而每个项目部则要直接面对合同、进度、成本、分包、费用、物资、设备、风险、安全、健康、环境、竣工、质量、技术、资料等全方位管理，因此单靠任何一个业务部门都无法独立完成此项工作。

由于充分认识到实施的难度和复杂性，在实施之初，中国水电三局即要求举全公司之力来推广实施，采取了两条线方式进行部署：横向是责任部门、业务部门、技术部门的分工协作；纵向是总部、分局、项目部三个层面的贯彻执行。正是这种多层级、多业务部门的交叉合作、共同努力，形成推进合力，使得项目管理系统得以顺利实施。

2、组织保障到位，职责分工明确

在决定推广使用综合项目管理系统后，立即成立了“中国水电三局综合项目管理系统实施委员会”，作为项目管理系统推进的领导机构。并在项目系统应用过程中，根据推广现状和需要，不断调整机构成员和职责范畴，以便更充分地就项目系统的推广使用给予指导。

委员会下设实施办公室和实施小组，实施办公室具体负责总部系统建设及系统实施策划、组织协调、软硬件支持服务及系统验收。实施办公室由公司生产经营部牵头组建；实施小组由实施项目（分局）生产经营部门牵头组建，主管经营的分局领导为组长，相关部门领导为成员。实施小组根据实施办公室统一安排，具体承担系统实施推进和实施中本单位或项目各业务部门间的协调工作。

实施期间，公司在制定总部部门管理职能与职责时，将综合项目管理工作列入日常管理，明确了总部各职能部门对应综合项目管理系统每个模块的责任，职能界定清晰，职责分工明确。

3、体系架构准确，推行模式高效

中国水电三局自内部管理体制改革以来，按照扁平化管理思路，实施的是公司－分局－项目部三级管理模式，对应公司管理模式，综合项目管理系统的实施也采用三级推广方式。

公司层面生产经营部是系统建设的责任部门，实施办公室负责策划、组织、指挥、协调和实施；区域分局或专业分局，是二级管理机构，由实施小组承担本单位所属项目部的系统实施推进和实施中各业务部门间的协调工作；项目部作为最终的执行机构，必须提供和创造一切条件保证系统的实施应用。

在推广方式上，中国水电三局使用分区域集中培训推广的方式开展。实施办公室在每个分局选择一个示范项目，集中该分局所有项目部的相关人员，携带数据资料到示范项目部参加培训，实地操作。各项目人员，通过在示范项目部全程参与部署实施，掌握操作要领和方法。培训结束后，公司统一要求该分局所有需上线的项目部，在规定时间内完成上线的准备工作，并将系统的使用纳入日常工作中。

这种以点带面的辐射推广方式，统一了应用标准，大大推进了项目上线速度。