中海地产信息化之道

作为一家在1979年成立于香港的大型国有企业和中国建筑工程总公司下属公司，中海地产是国内惟一一家在香港、澳门和内地开发房地产的公司。它是房地产行业内第一家实行信息化管理的企业，为一直困扰房地产企业跨地区管理难题树立了标杆。

标准化带动信息化

中国建筑工程总公司近日制定出了坚持“一最两跨”的战略目标，即在2015年之前，把中建建设成最具国际竞争力的建筑地产集团，跨入世界500强前百强，跨入全球建筑地产集团前三强。为达成最新的“一最两跨”的战略目标，中国建筑工程总公司提出用“五化”策略来支持未来的战略目标，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化。

中国建筑工程总公司董事长、党组书记，中国建筑股份有限公司董事长易军着重强调了标准化和信息化。

“不管现代管理如何演化，其根本内核依然是做好标准。就中建而言，标准化就是要推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理，建立体系完整、统一受控的管理体系，实现提高管理效率、降低机构成本。”

易军表示，中国建筑实行标准化首先要立足形成统一的项目标准。“一年多之前，我们开始编制中建项目标准第一版。去年年底到今年年初，中国建筑出版了第一版《中建项目管理标准》，现在正在推行之中，推行的效果比我预想的要好。最近我随机检查了三个项目，看到大家都在推动新的标准，都在做配套文件，这给了我很大信心。标准我们会在实践中不断滚动完善，比如过1-2年可能就会修正一次，目的是希望标准会越来越简洁、越来越科学。”

中国建筑希望，通过三到五年，甚至七到八年的时间，中建能达到项目标准统一，行为统一，在国内外实践中，所用表格、手册、支撑性文件与国际一致。

“信息化将在标准化的前提下开展。在没有标准化的基础时我们也可以开展信息化，但这种信息化将是支离破碎的。如果只是财务管理、人力资源管理等单项领域实现了信息化，并不足以在整个公司形成统一的信息系统。我认为，在标准化的前提下，再同步进行信息化，届时信息化步伐将会大大加快。”易军强调。

上马ERP

中海地产走上信息化道路颇有些历史渊源。

起家香港时，在商业气氛浓重、竞争激烈的香港市场，为便于管理，中海地产自己开发了一套网络化的工程管理系统，把所有的工程联网，包括财务管理、成本管理、采购管理等进行统一管理。比如材料采购，从提出采购要求，然后物质采购中心响应、材料商送货，到签收、付款、材料的汇总，都实现了信息化管理。

从2000年，中海地产开始进军内地房地产市场。先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、苏州、佛山、宁波、重庆、杭州等地进行房地产开发。在地产业务进行全国扩张，多项目同时运作的情况下，逐渐暴露出如下管理问题：1.信息分散、信息滞后，造成集团和各子公司之间信息不对称；2.信息缺乏共享，造成资源浪费；3.项目管理粗放，集团很难实时掌控每个项目成本、资金的明细状况；4.各地管理水平和制度执行力参差不齐。

对于一个大的房地产企业来说，对各项财务指标包括现金流、销售情况的了解，要求非常及时。只有实现集中化的管控，才能把全国性的项目公司管理好。对于中海地产这样一个非常注重成本管理和控制的大型企业来说，原来那套系统已跟不上形势，提升集团化信息管控的能力是一个必然要求。

2004年，中海地产上马ERP系统。ERP的内涵就是“管理+IT”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段与信息系统。

在实行信息化集中管控之后，尽管中海地产在国内有20家公司，地域分布分散，但相关数据都集中在中心集团，通过网络能做到像所有的人都在同一个地方工作一样。比如，通过BI（商业智能系统）的实施和分析，各个项目当天的数据、现金流、财务报表、当天的银行存款、销售回款、招标采购，甚至大合同的签订数目，都可以看得一清二楚。

对ERP项目，中海地产打出了“打造房地产行业ERP的标杆”的目标：1.实现项目管理、集中采购、人力资源、集中财务、营销管理、商业智能的全面信息化；2.各部门各项目在统一的信息平台上协同工作，打通信息孤岛；3.实现操作层、运营管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次的应用；4.实现“信息可视化，流程透明化，动作标准化”，做到管理可控，模式可复制，提升企业“复制能力的能力”；5.借助IT工具，构建强大的组织神经网络，逐步实现管理智能化。经过招标比选，用友凭借丰富的房地产行业经验积累、先进的集团管理理念、跨地域的实施服务能力以及领先的技术水平，从国内外供应商中脱颖而出。

在此后一年多的时间里，中海地产先后上马了集中财务管理、人力资源管理、工程管理、营销管理、招标采购管理、办公OA 及企业门户管理、商业智能管理等业务方面的应用软件。

集中、统一、实时

通过实施ERP，中海地产达到了预期目标：

1、精细化的项目管理。随着房地产行业竞争的日趋激烈、以及国家对房地产行业调控力度的不断加大，房地产企业日益认识到项目管理必须由原来的粗放式经营转变为精细化管理，而其中成本管理更是重中之重。中海地产出身于工程承包业务，在成本和质量控制方面处于业界领先的地位。通过提炼中海地产几十年的管理模式，固化到ERP里面，在中海地产技术部品内部进行推广，巩固了中海地产的竞争优势。

系统支持对项目进行WBS分解，满足对项目进行精细化管理的需要；可对细分工作指定责任人，打破项目内部的大锅饭体制：在公司内部形成统一的成本科目树，统一成本语言；制定项目的目标成本，作为成本控制的基准；确保所有的合同事先获得了批准，并且不超出目标成本：通过工程量确认和材料采购，在日常业务中搜集最新的成本数据：检查成本趋势，预测剩余工作的成本；比较目标成本和动态成本，获取成本执行的偏差情况。此外，中海地产创新的甲供材超供扣款管理模式，严格管理项目的甲供材，控制甲供材成本，提高项目盈利水平。

2、招标采购管理：把好成本源头关。中海地产通过招标采购管理系统，统一管理项目乙方评估标准，各地区公司统一定义项目评价的标准模版：项目公司填报供应商条目，地区公司统一审核供应商资质：集团统一监控各项目公司的供应商和承建商伙伴资源；集中管理全国乙方的选择过程，包括乙方的招标文件、申请、答复、议标、评标、流标和发布过程：统一监督管理各地区公司集中采购，以发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，保证采购质量。

3、商业智能提供决策支持。通过应用商业智能系统，为领导决策提供及时、多角度、全面的决策信息。系统从财务、项目管理、营销、人力资源等业务系统提取数据，进行整合；提供多种分析工具，多纬度、多层次展现系统信息，帮助中高层管理人员更好地了解数据及数据背后的信息，辅助领导决策、降低决策风险。

信息化系统成效显著

通过信息化建设，中海地产经济效益和社会效益成效显著：

1、直接经济效益。一个数据、一个入口、一次录入，避免了数据的重复输入；通过搭建架构集团与项目之间的网络，取代了手工传递；招标管理系统拥有的完善的流程控制，发挥集中采购的规模效应，降低了采购成本；提高了文件查找速度，节省了人力成本。

2、间接经济效益。覆盖投资、进度、成本、合同、采购、销售、客户、财务、人力等一体化的管理流程，使公司流程优化，管理规范化，并提高了集团控制成本的能力。

统一规范的企业经营数据，提高了集团的决策能力。目前，共产生约20万张的会计凭证资料；约7，000份合同、13，000份粮单；约3万套房间资料，近200亿的销售资料；超过1万名员工的人力资源信息。统一了合约模式、分判模式，支持管理模式的快速复制，在快速扩张中保持集团的管控能力，为规模扩张抢占市场奠定了坚实的基础。

3、社会效益。提高了公司的综合管理水平，铸造了公司的核心竞争力，提升了公司的社会形象和知名度。