招商地产：IT新谋略

当2011年房地产宏观调控政策再度冲击房地产市场，不少房地产企业意识到信息化管理的重要性，开始试探性投入信息化建设，而作为房地产信息化的先行者招商地产，率先推出了新一代ERP项目。这是招商地产在房地产市场深度调整中大胆求变的举动，也是 “管理+IT”深度融合的全新升级。

调整中求新求变

随着房地产市场宏观调控的深化，未来房地产发展模式将向规模化、标准化发展，市场集中度也将逐步提高，行业内部的优胜劣汰也将是必然的，未来房地产市场或将形成各自鲜明的核心竞争力和区域市场主导形态，业态发展也将趋于多元化和专业化共融的格局。而且从长期来看，房地产行业利润率终将回归到社会平均水平，向管理要效益，采取科学的手段是历史的必然。

招商地产意识到，在房地产行业在政策环境持续变化的背景下，“加快转型、加强管理、控制风险”将是房地产企业实现修炼内功、积聚实力、稳定增长目标的根本途径。

另一方面，近几年虽然招商地产的业务一直保持稳健的增长，但规模增长却备受困扰。2011年，招商地产提出了“提速、提效、快周转”的发展目标，希望通过周转的加速，从而达到扩大规模的目的。而要实现这一目标，必须对自身发展战略、管控模式等做出调整优化，以整体提升系统效率。

信息化正是招商地产在市场深度调整中实现转型，实现“提速、提效、快周转”目标的重要支撑手段。通过信息化应用，在公司层面，面向未来十年，构建“标准化”业务运作和高效的协同工作平台；在技术层面，以集中和“一体化”思路设计，建立公司统一的数据库，并以数据管理为核心设计流程。

招商地产董事长林少斌指出，实施综合业务系统ERP项目是落实集团信息化体系建设要求、增强公司行业竞争力的重要举措，对于公司持续改进管理、提升协同效率和整体效益、支持规模化长远发展具有重要意义。

转型下的管理诉求

2010年底，母公司招商局集团也对招商地产提出了“未来十年销售收入超千亿，利润过百亿，地产公司利润要占到集团利润三分之一”的经营要求。

根据母公司要求，结合房地产行业近期调控频繁的特点，招商地产认为应更好地贴近市场，提高快速反应能力，由此提出了面向未来十年的新思路，即以城市公司为利润中心的新思路，权责向城市公司倾斜，职能部门主要工作转变为构建标准和服务支持城市公司业务，以此来缩短决策时间，提升效率。

在此基础上，招商地产对未来发展规划有了更清晰的思路：内部必须改进与完善项目管理模式，缩短项目开发周期，综合提升项目策划速度和能力、营销能力及理财能力；审慎把握时机，多种方式低成本增加土地储备，完善地产控股与蛇口工业区联动的土地储备机制；研究进入土地开发和商业地产的模式，研究房地产业务组合的适当性；强化精细化管理，持续降低经营管理成本费用；加强管理团队建设，提升综合管理能力。

而作为招商地产后台强而有力的支撑手段，信息化体系在招商地产未来的战略调整及快速扩张中起到保驾护航的重大作用。招商局集团和招商地产对信息化建设提出了明确目标：

1.建立地产板块开发、经营、管理一体化综合业务平台，覆盖到各地公司和各管理层级，开发客户关系管理，项目营运管理、全面预算管理等方面的信息化应用，加强营销管理和客户管理的整合，提供开发项目全流程的成本、计划、采招管理服务手段，建立完善的预算控制体系。

2.专业知识管理。关注地产专业知识沉淀和管理，开发利用信息资源，建立知识管理系统，不断完善办公协同，知识共享；

3、研究综合分析与决策支持的应用，提升管控能力。

4.结合集团的BI，梳理主数据和数据字典，统一板块信息编码，开发高层辅助决策平台，建立完善企业指标体系，形成分析模型，满足行业分析、投资分析、财务分析、业务分析等需求。

5.加紧研究商业地产的信息化应用，为商业地产业务提供经营管理的手段。

而在IT技术的应用上，为了给用户提供更多便利性，ERP项目计划引进IPAD移动应用与Google地图。结合Google地图后，使整个系统将更加直观、简洁，而引入IPAD移动应用，则可让公司领导实现“随时随地办公”的目标。

方案设计契合战略需求

为了设计出行业领先的具有招商特色的高效运营管理与协同工作平台，招商地产根据自身管理特色，结合行业特点和公司现状，确定了“以利润考核为中心，通过扩大授权、分级管控等措施，实现提速提效、提高周转率的目标，转变职能部门角色，为项目做好服务与支持”的IT建设思路。

确定了IT建设思路后，项目组在公司支持下，组织开展了大量的调研工作，对公司领导和业务部门进行深入访谈，了解应用需求，从运营管理、分级管控等方面入手，以配合公司发展战略为出发点，经过多方面的讨论、修改，最后形成了ERP方案设计。方案要点如下：

一、向城市公司扩大授权，以服务支持项目运作为中心。通过权力下放，总部主要负起“构建制度、模板、指引，加强监督”的责任，城市公司则拥有除拿地以外的大部分权力。房地产企业跨区域多项目的扩张模式增加了企业管理难度，一旦对区域项目限制过多，将对公司的快速扩张造成影响。只有通过扩大授权、分级管控措施，才能实现提速提效、提高周转率的目标，而转变职能部门角色，才能为项目做好服务与支持。

二、通过产品标准化和管理标准化，提高效率，实行快速复制。希望通过几大系列的产品标准化，更进一步实行快速复制、扩张。并且根据主打产品的“设计、采购、生产、销售”的标准化，对应建立起“生产、经营、管理一体化”的综合信息系统，尽可能覆盖到生产、经营、管理各领域和各层次。

三、在考核方面，主要对“进度、周转率、项目利润率”三项指标进行考核。进度方面，销售、入伙节点不能动；周转率上，主要考核存货周转率，即拿地后第300天销售，720天入伙；项目动态利润率不低于计划利润率，即成本可以追加，但不允许低于计划利润率。

四、以生产经营计划为纲，串联起“发展、设计、运营、采购、工程、营销、客服、成本、财务”等各个业务线，从而实现项目利润最大化。

IT战略承接着业务战略和管理需求，在招商地产战略逐步清晰后，以下管理需求就直接成为IT战略的管理出发点：一是对城市公司总经理要有业务帮助，协助区域负责人做好监控，招商地产总部领导可以及时动态掌握信息；二是ERP要能满足管理的柔性，即能适应公司规模快速增长及未来组织架构调整的要求，业务流程要具有灵活的可配置型；三是有利于提速提效，以项目利润最大化为中心，实行利润考核，职能部门要为项目做好服务与支持，通过扩大授权、分级管控、简化流程，同时加强内控最终实现提速、提效的目标。

结合管理需求，招商地产对核心业务系统信息化进行了科学规划，最终确定了包含“高层辅助平台、成本、计划、采招、销售、项目、客服、会员、全面预算”等在内的多个子系统。

那么ERP系统将为招商地产带来哪些管理价值呢？下面从几个模块简要说明：

高层辅助系统平台：公司领导可随时掌控“全国各地项目动态”。如通过利润率、周转率、项目排名、人均效能等指标，掌控旗下项目效益情况；通过对计划关键节点实时了解项目动态，如桩基开工、开盘、入伙；对销售进展情况关注；对异常情况进行预警。

土地模块：规范土地信息上报标准，降低土地决策风险，同时积累拿地总结与经验。

采购招投标模块：强化标准化作业，增加地区采购量，强调区域采购比率；关注直接委托率、低价中标率、集团采购率；加强战略合作伙伴管理，建立统一的供应商库及标准化产品库，提升采购效率与质量。

成本管理模块：可实现成本利润管控；目标成本可以调整，但利润率不能低于原有目标；通过加强月度资金计划和超目标付款管理，更好管理好动态成本；建立成本数据库，定期做好成本目标回顾与分析。

对销售、会员、客户管理进一步优化，以促进销售、提升客户管理。比如，为了促进销售，主要从三方面入手：打通销售、会员、客户服务环节、优化销售接待，构建统一客户资源库；统一营销、财务报表统计口径，建立统一营销报表体系，以提高数据的准确性与及时性；通过梳理会员家庭关系，统一会员权益，优化管理体系。在提升客户管理方面，建立投诉分级处理机制，提升客户满意度；提升客服人任务处理效率，改进服务质量。

提前规避风险

母公司招商局集团对项目的高度重视，是招商地产ERP项目得以顺利展开的重要原因。招商局集团希望招商地产的信息化管理能走在行业前列，为了推动ERP项目的顺利展开，招商局专门成立了督导小组，以监督项目得以快速、顺利开展。

同时，招商地产公司领导也深切理解到ERP建设的必要性与迫切性，对项目给予了极大期望，并以实际行动支持项目开展。其中，董事长林少斌不但积极配合项目小组的访谈工作，更针对考核重点、高层关注等方面提出宝贵建议，并要求全体员工积极主动、全力配合项目实施，更承诺2011年将拿出20个小时重点参与ERP项目关键环节，但ERP实施本身是一个高风险项目，招商地产在信息化实施过程中仍会面临巨大挑战。

首先，是观念认知上的风险。一方面是“完美主义”倾向，期望ERP能实现所有功能，使用后一劳永逸；另一方面，对ERP实施的复杂性和艰巨性认识不足，认为只是一个应用软件罢了，没什么特别的。

其次，组织架构调整存在风险。目前招商地产在深圳以外区域主要实行 “总部-区域管理总部-城市公司-项目”的业务管控模式，在深圳区域则实行了“总部-虚拟城市公司-项目”的业务管控模式，在组织架构比较庞杂的情况下进行调整，过程风险比较难把控。

此外，标准化模板落地、技术、实施推广等风险也是不可忽视的。

为了更有效规避IT建设中出现的风险，招商地产与合作方提前制定出了应对措施。为了规避组织架构调整风险，在方案的设计上考虑管理的弹性，先选择业务成熟的城市公司作为项目试点，在试点成功后再进行全面推行；对于标准化模板落地风险，则通过充分调动总部业务部门及城市深入参与；数据迁移、数据整合的技术方案论证，软件开发资源保障；需要公司领导的持续关注与参与程度，要求各业务部门高度配合，建立实施推广激励考核制度。

除了对项目实施上线提前把控风险外，在ERP项目的推动上，招商地产借助母公司招商局集团的力量，建立了独特的管理流程。集团层面，招商局设立信息化监督小组，以督促、推动项目顺利展开；公司层面，成立了信息化领导小组和工作小组，信息化工作小组由公司分管领导挂帅，核心业务负责人为组员，项目组由信息技术部与合作方成员组成。

为了便于公司领导掌控项目进度，项目组通过提交周报、月报、整体进度完成表、双周工作计划表等文件向领导进行工作汇报，让公司领导实时了解项目进程。在周报的管理上，项目组在每星期四下午召开例会，讨论本周工作进展和安排下周工作，同时形成周报告初稿，星期五根据实际完成情况修订周报，后提交公司领导和信息化工作小组成员；月报在每个月底左右完成，总结当月项目进展情况和其它信息化工作完成情况，规划下月工作计划，月报提交公司领导签发后上报招商局集团。

对于方案的规划、确认，则形成了“行业标杆案例分享——领导访谈、业务部门访谈——编写方案——讨论修订——合作方内部专家评审——分管领导沟通——调整完善——信息化工作小组评审——总经理办公会评审”的层层把关制度，尽可能兼顾各方的意见。。

目前，招商地产ERP正在顺利推进中，计划2012年底前实施完成。信息化不但是支撑企业战略落地和提高管控能力的有效手段，更可以帮助企业把控风险、提高效率。招商地产ERP系统的上线运行，将为招商地产未来十年的发展提供管理和业务技术手段上的保障，从而实现信息化在房地产行业的应用价值。