浅谈施工企业的工程项目成本控制

李胜

工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。

1 工程项目成本管理中存在的问题

1.1 经营理念及管理方式和手段滞后

有的项目管理成本意识较差，总是埋怨工程单价低，开工前就给自己定下“零利润”或少亏损的目标，或者把希望寄托在业主追加投资上，而不是积极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去创效益。预算定额、取费标准沿用十几年前的老办法，施工组织、管理方式还是过去的老一套，管理理念和运作方式远远落后于市场经济的发展。

1.2 管理机制不健全，成本管理制度不完善

在建筑市场竞争十分激烈的情况下，不少企业管理者把主要精力放到了“找米下锅”上，很少研究如何以最低成本干好承包工程。由于责任成本体系不健全，分解责任预算不到位，往往是开工承包合同一签，任凭项目部自主管理，无人对其绩效进行及时有效的监控，待出现大的窟窿时再去分析原因，总结教训，但为时已晚。竣工后盈利的奖罚力度较小，重奖轻罚，或者只奖不罚，以致亏损全由企业兜着，而项目负责人的利益丝毫不受影响。这种缺乏制度规范，没有激励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性。

1.3 施工组织不科学，技术指导不到位

不少管理者和工程技术人员光干不算、先干后算的现象非常突出。有的为了减轻息工、待岗人员多的压力，不顾工程的实际需要把大批的劳力、机具调往工地，造成项目不计成本，效力低下、严重窝工的现象;有的不按合同工期、合理工序组织生产，习惯于搞大会战、突击活动，甚至不讲科学、瞎指挥;有的为图虚名，创所谓的“样板工程”，不计“血本”超设计标准施工，加上技术指导跟不上，或者出现失误，常常发生返工现象，造成人、财、物的巨大浪费。

1.4 内部市场体系不健全，生产要素配置不合理

由于项目生产要素市场尚未建立或有名无实，一些项目不同程度的存在着以下现象：项目不能自主用工，关键技术人才缺乏，人浮于事、吃大锅饭;劳务不合理分包，造成现场管理混乱，工期、质量无法保证;物资、机械进出无序，闲置窝工或浪费严重，材料跑、冒、滴、漏依然存在，材料超耗漏洞较大;一些项目只重视工期进度，轻视安全质量成本，忽视调概索赔工作，习惯于大手大脚、管理粗放等。这些都是造成成本增大、效益流失的重要因素。

2 工程项目成本控制措施的探讨

2.1 抓好成本预测和实施项目经济评估制

实施工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程一旦中标签约后，施工企业应及时组织成本核算有关人员，根据施工项目的合同条款、施工条件、图纸变更、当地人、材、机市场行情价格因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，编制切实可行的施工组织设计方案，确定成本最小原则下的生产要素最优组合配置，通过成本倒推的方法，科学合理地测算出工程的实际成本目标值。将合同预算与实际成本对比，测算出该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。

2.2 合理选择施工方案，进行多方案优化对比

建筑项目施工过程是生产建筑产品的过程，也是技术活动和经济活动相互作用的过程。确定一个科学合理的施工组织方案，是项目成本管理成败的关键。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计。一个工程项目可以制定出多个施工方案，我们必须选择一个既能保证安全、质量、工期，又不违背设计意图，同时满足施工规范，成本最低，操作性较强的施工方案，尽可能采用量化分析和网络计划技术进行优化选择，确保方案的科学性和成本的节约性，把好成本开支的源头。

2.3 实行招标采购制和加强材料的现场管理

1)项目部应根据企业下达的目标成本预算、施工图纸变更、方案设计等，由预算部门编制各层、各工序所需的材料预算用量，经项目总工审核后作为项目部材料部门根据施工进度编制物资采购计划的依据，同时也是项目部对作业层限额领料的依据。项目部如发生超额用料，施工队伍必须有甲方和监理签发的施工变更单及预算部门编制的变更预算方可领料，这样才能强化材料计划的严肃性，杜绝“跑、冒、滴、漏”的现象发生。2)公司建立材料采购中心，材料采购实施招投标制度。各项目部成本预算中的一、二类材料由公司采购中心负责，三类材料由项目部自行采购，材料采购实行“总量定货，分批采购”，避免积压和浪费，减少采购及仓储成本。3)加强材料的现场管理，合理堆放各种材料，减少搬运次数;合理使用材料，使材料损耗率降到最低标准;坚持余料回收制度，修旧利废。比如施工剩余的废钢筋头可通过焊接加长应用到受力较小的构件中;回收资金;泵管中遗留的混凝土可浇打成预制盖板等，这些都是降低材料成本的有效措施。

2.4 坚持项目成本全员控制

成本控制涉及项目组织中的所有部门、施工队和每一个职工的工作，并与每位职工的切身利益有关。如果认为成本控制仅是负责任，结算及财务人员的工作就太片面了，因此应充分调动参与施工的所有职工参与成本管理的积极性，树立全员成本控制观念和全员经济意识，让成本控制、节约观念成为每个部门、每个职工的自觉行动。

2.5 加强对工程质量的控制

在施工过程中严把质量关，施工项目应组织工程质量定期和不定期的检查，随时制止各种违反施工程序、不按图纸规程、规范施工的情况。对工程质量的控制应贯彻施工全过程，采取防范措施，消除各种质量隐患，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生。工程返工意味着人力、物力的浪费，因此加强对工程质量的控制对降低工程成本有着十分重要的意义。

2.6 坚持项目成本动态控制

在项目施工过程中应定期收集成本发生的实际值，将其与成本预算相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，若有差异则对差异进行综合分析，找出形成差异的原因，提出针对性的整改措施，划清责任，落实责任追究制。

通过定期的成本分析，有利于及时发现和纠正项目成本管理中出现的偏差，使项目成本处于动态的监控之下，即使发生偏离预算成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现而避免成本失控的进一步扩大，使成本损失限制在最小程度。

2.7 加强施工索赔和提高预算收入

项目部业务人员首先应抓好业务学习，正确、全面地理解当地有关的基本建设法律、法规及定额文件，深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工工程预算，凡是合同、政策允许的，做到该收的点滴不漏，保证基本预算收入。其次，把合同规定的“开口”项目，作为索赔切入点，是增加预算收入的重要方面。在施工过程中，由于种种原因，变更在所难免。所以项目部应就工程变更对既定施工方法、机械设备、材料供应、劳动力调配和工期目标等影响程度，以及为实施变更所需花费的各种资源进行合理估价，及时、准确地做出书面核定单，提交监理及业主签认，这样既能积极配合业主工作，顺利完成施工任务，又能维护施工单位利益不受损失，通过工程款结算，从甲方取得补偿，增加索赔预算收入。

3 结语

建筑施工项目管理在施工项目成本控制过程中具有很大的重要性。建筑施工项目成本管理是一项复合性的工作，涉及到施工的整个过程并需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高，还可以做到合理预算控制降低工程项目的成本管理，实现企业利益最大化。

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