谈制造型企业项目成本管理

□文/吉彩勤

项目成本管理对于施工企业是家常便饭，但对于制造型企业来讲却是一个极具挑战意义的新课题。因为制造企业长期实行的是作业成本法，对项目成本管理比较陌生，所以在制造型企业实行项目成本管理难度大。目前，普遍存在四大问题：对项目成本管理认识不高、对项目成本管理知识了解不多、对项目成本管理流程支持不够、对项目成本管理推进无方。笔者从项目成本管理的概念、意义以及如何完善项目成本管理流程、项目成本管理推进对策等方面，谈谈项目成本管理的方法与途径，以便将制造企业项目成本管理落到实处，为企业带来实实在在的经济利益。

一、项目成本管理的概念

在理解项目管理成本之前，首先应了解什么是项目和项目管理。所谓项目，就是从招标到质保期结束，在既定的资源和要求的约束下，为设计开发新产品而进行的相互联系的一次性工作任务。在制造企业中，项目通常是新产品开发项目，这种项目具有开创性、挑战性、独特性和一次性的特点，是在产品技术质量要求、成本要求和交付要求的条件限制下进行的。正是基于新产品开发项目的特点，运用传统的管理方法很难实现项目目标，所以制造企业在新产品开发时，就需要导入项目管理的方法论。所谓项目管理，就是在项目资源条件限制下，为完成项目目标而进行的系统管理。项目管理包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目风险与机会管理、项目变更管理等系统管理方法。项目成本管理是项目管理系统中的重要组成部分，是确保新产品开发项目在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作目标所需的管理理论、方法、工具。项目成本管理对于项目管理有很重要的意义。

二、项目成本管理的意义

在制造型企业中推进项目成本管理有很重要的意义。首先，按照权责发生制的会计核算原则，导入项目成本管理可以有效地估算、预算、控制和核算以项目为对象的成本，做到对项目的盈亏心中有数。通常，制造企业根据顾客需要开发生产特定技术质量要求、一定数量、规定周期的新产品，新产品在技术上具有独创性、挑战性特点，在生产交付上有严格的进度要求，在成本费用上具有赢利预期的限制。一般来说，一个合同也就是一个项目，根据项目发生的各种成本和费用，归集项目成本，可以清楚地了解项目成本的发生状况，可以明确地知道项目的盈亏情况；其次，在成本管理上真正做到事前预防、事中控制和事后改进的效果。制造型企业在与顾客签订合同后，合同总价就已经确定，在赢利预期的情况下，项目成本是基本锁定的。能否达到预期的赢利目标，就在于项目成本管理控制的水平。按照项目成本管理的方法，在确定项目总成本目标下，首先应进行项目分项成本的预算，确定项目标准成本。然后根据预算成本，在项目进行过程中，进行项目成本的监督控制，发现偏离成本预算问题及时整改。在项目结束后，进行项目核算，与项目成本目标对比，清楚了解赢利状况。尽管项目成本管理具有重要意义，但在制造企业中推进的很不理想。

三、项目成本管理的障碍和挑战

项目管理起源于上个世纪四十年代，最先主要运用于军事领域，由于管理方法科学先进，随后推广到其他领域。在过去几十年的不断发展中，项目管理方法愈加完善，并广泛运用于各个领域，除大型的技术科研、工程施工项目外，一些小的项目如旅游、会展、婚庆等也积极采纳。实践证明，项目管理在管理多方参与、独创性、前所未有的一次性项目上具有很大的优越性，能够有效地控制质量、成本和交期。但是在制造型企业中，项目管理运用却遇到了很大的障碍和挑战。大多数制造型企业把新产品开发也叫项目，但是除了控制项目进度外，项目范围管理、项目沟通管理、项目风险管理等形同虚设，特别是项目成本管理，基本没有策划和控制。究其原因，有以下几个方面：一是认识误区。认为进行产品成本控制就够了，项目成本多余，如果推行项目成本就会打乱原有成本管理的格局。这种认识是将产品成本与项目成本混为一谈，其实两者有很大差别；二是思维定式。根据我国会计法的要求，企业通常采用生产作业成本法去归集核算产品成本，有一套多年形成的固化的核算模式，财务会计人员已经习惯于这种方法，不愿意改变；三是知识缺乏。财务会计人员和项目管理人员没有经过项目成本管理知识的培训，不具备项目成本管理的思想和方法。项目成本作为一套新的核算模式，涉及到很多方面的知识和相互之间的配合，让其按照项目成本管理进行核算，从知识和技能上不支持；四是激励机制缺失。大多数企业采用项目管理方法，没有相应的激励考核办法，想把项目管理到位，是不现实的。项目成本目标实现与否没有与个人的绩效挂钩，没有激励和约束作用，项目成本管理没有效果也就不足为奇了；五是职责不明。项目成本管理到底应该是项目组的事，还是财务部的职责，没有明确规定，所以造成项目成本认为重要，但却没人愿意去管的局面；六是没有系统的流程和方法。在多数企业的管理程序或流程中，没有关于项目管理的流程，当然也就没有项目成本管理的流程和具体方法，想管又无从下手是很多企业最大的困扰。

四、项目成本管理流程

制造企业要搞好项目成本管理，必须制定项目管理流程。项目成本管理流程通常包括以下四大过程：第一个过程为项目成本估算。这个过程的任务是粗略估计项目成本构成，通常是在顾客招标或合同要求时进行的。成本估算的依据包括两个方面：一方面是初步设计方案和大致的项目交付范围；另一方面是以前类似的项目成本。估算的成本一般包括设计成本、工艺工装模具成本、材料成本、人工成本、燃动费、折旧成本和管理费用。成本估算的目的是作为产品最终定价的依据。因为是估算的成本，所以它不是很准确，只能作为参考，不能作为进行成本控制的基准；第二个过程是项目成本预算。这个过程是在项目合同签订后，由财务部门根据合同总价和项目成本构成测算的。项目成本预算首先要确定项目成本总目标，然后根据项目计划和项目工作任务包分解状况，逐项预测项目每一个工作包的材料成本、人工成本和相关的费用，编制项目成本计划，作为标准成本，为项目成本控制的依据提供基础；第三个过程是项目成本进度控制。在项目进展过程中，项目成本费用随着项目工作的进展不断累计。项目实际发生的费用成本是否符合项目预算成本，就是这个过程需要控制的。按照项目阶段性计划和里程碑，项目经理是项目成本控制的主要责任人，财务部负责对项目经理和项目组进行监督和检查，如果发现项目成本超出预算范围，就必须责令项目经理进行原因分析和整改。通过阶段性的检查和监督，就避免了在项目全部完成后才去核算的弊端，可以有效地通过阶段性控制达到对整个项目成本的控制；第四个过程是项目成本核算和持续改进。在项目过程监控后，项目成本核算就是水到渠成的事了。这个阶段的主要任务是进行项目成本的核算和成本业绩回顾，对照项目成本目标和成本标准，检查每一项成本的完成状况，总结经验和教训，为以后其他的项目成本控制提供借鉴。项目成本管理流程的四大过程完全遵循了PDCA的循环，每一次循环都会有改进，通过循环往复的持续改进，使项目成本管理水平不断提高。

五、项目成本推进策略

石家庄嘉祥精密有限公司是专业设计开发生产轨道交通风源系统的现代化合资企业，三年前公司系统导入项目管理和项目成本管理方法。几年来，我们先后对十多个新开发的风源机组项目进行策划和管理，取得了非常好的效果，项目成本控制预算符合率都在100%，为公司创造了良好的经济效益。根据几年来项目管理的实践，笔者认为，要搞好项目成本管理工作，必须采取以下四项措施：首先，领导重视是关键。在制造企业中，项目成本管理是一项全新的成本控制方法，要在企业原有财务运行体系下推行，高层领导必须高瞻远瞩，并给予人力、物力和激励方面的支持。否则，推动效果是不可能达到的；其次，提高全员对项目成本管理的认识。项目成本管理是一套很科学、很先进的成本管理模式，企业在进行管理革新和改进中，应当积极采用行之有效的方法，不断去降低消耗，增加产出。根据我公司推行项目管理的体会，项目成本管理方法不仅能够节流，而且能够开源。能够为企业带来丰厚的回报；第三，权责明确，流程明晰。企业推行项目管理方法，就必须成立项目组，任命项目经理。项目组是为完成某个项目而设立的临时性组织，与企业中原有的组织结构和部门设置会有一些冲突。项目组与部门之间的关系是线和面的关系。项目组管理的是单个项目，从设计、工艺、生产、交付、安装、服务这条线，而各部门按照职责分工履行的是某个面的工作，比如设计部门主要是进行产品设计，生产部门主要进行生产。这样在职责上会有重叠和交叉关系。所以，对同一个项目，项目组的职责权限与各部门的职责权限必须明确。同时根据职责分工制定清晰的管理流程；第四，应有相应的激励机制。如何让项目成本控制由“要我做”变成“我要做”，调动大家参与项目管理的积极性，激励很重要。针对每个项目，我们公司在项目范围策划书中不仅明确了项目成本控制的目标，而且设立了绩效奖金，与项目组成员、财务部门和有关部门人员的工资挂钩，完成成本目标就奖，完成的好就重奖。如果没有完成就按比例进行扣罚。同时要求在项目完成后总结项目控制的经验和教训，形成最佳做法和最差做法，以供学习和借鉴。这样，在多项目同时并行的项目管理的实践中，不仅调动了员工参与项目成本管理的积极性，更重要的是提升了员工的成本意识，提升了大家的能力，让员工与企业一起成长。我们公司近三年来的高速成长，充分证明我们的激励机制是行之有效的。