建筑施工企业信息化策略

□文/梁 霞

2010年末，国家住建部在《施工总承包企业特技资质标准》的基础上再次制定了《特级资质标准实施办法》。规定，原特级资质企业未重新提出申请以及申请后未达到要求的，在2012年3月13日后其特级资质自动失效。这是一次建筑施工企业资质的重新洗牌，也是对建筑企业的一次大筛选。需要强调的是：住建部已经通过特级资质信息化考评实施办法，信息化应用水平作为特级资质就位的必要条件，也是这些企业拼杀的一大关隘。同时，在这个信息时代，一些产业已经完成了信息化的初建，形成成熟的信息化管理模式并取得显著的管理效果。而建筑施工企业尚未全面启动，作为社会经济的支柱产业，我们有必要对建筑施工企业的信息化建设进行分析与探讨。

一、建筑施工企业信息化现状

近些年，我国建筑行业信息化水平逐渐提高，部分管理部门已经建立了相关管理职能信息系统。比如，财务系统、工程概预算系统等。但与其他行业，如金融、通讯及生产制造行业相比，信息化管理的应用水平与发展速度还是相形见绌。建筑业是国民经济建设的支柱产业之一。相对于世界发达国家建筑业信息化来说，我国还相对落后。在国外建筑公司90%以上的项目都采用软件管理，而在我国则还不到10%，差距反映的是潜力、是理念。我国目前有六万多家建筑施工企业，央企、民企同时并存，国内同行业间在实力和管理上良莠不齐。建筑施工企业的产品存在地域广泛、产品单一、工艺复杂、难以复制等特点，所以在管理方式上依然守旧。随着经济全球化和信息化步伐的加快，国内市场趋于国际化，在这种新形势下，建筑施工企业信息化管理呈现出必然趋势。

二、建筑施工企业信息化管理的必要性

（一）国际化趋势的要求。随着我国改革开放的逐步深入，全国各行业现代化建设正在加速进程，建筑行业同样如此。守旧的管理模式，保守的管理理念已经不能满足建筑行业国际化的要求。目前，不仅是国内市场趋于国际化，国际市场也向国内蔓延。我国作为一个开放的国家，必须与国际同步，与信息时代同步。否则，我国的建筑企业就丧失竞争力，难以在国际市场生存。

（二）国内建筑施工企业资质的要求。住建部颁布《特技资质标准实施办法》后，一些原特级资质企业因不符合资质标准将会被摘掉桂冠而淘汰出局。这是国家对建筑企业一次严格的筛选，特级资质将加大砝码，这不仅仅是规模、产值、利润的象征，更是技术、管理、科技、信息的象征。

（三）企业生存与管理的要求。现在计算机技术已经渗透到工作、生活的各个方面，建筑企业的生存与发展，要求企业必须提高管理水平，提升综合竞争力。这就需要利用先进的管理工具，快速提升管理水平和效果。建筑企业多是集团性大企业，分支机构众多，核算体系复杂多样，这就需要建立集中的财务核算体系、全面预算体系、内控体系、项目管理体系等一系列的管理体系。集中管理的最好工具就是信息化。抓建筑企业的管理，核心就是抓项目管理。项目是基础，是经济来源，也是成本中心。但项目管理是个难题，在这个行业中有一句话叫做：“一抓就死，一放就散”，说的就是对项目管理的头痛之处。所以，合理的管理模式和先进管理工具的结合，使得信息化建设成为建筑施工企业管理的必然。

三、建筑施工企业信息化目标

建筑施工企业管理有其行业特性，在管理上存在诸多焦点问题。如财务核算问题、资金集中管控问题、制度的统一、信息的及时以及项目的监管力度问题，等等。建筑施工企业信息化管理是一个综合管理体系。在信息化管理初建期，必须针对这些焦点问题，首先确立信息化管理目标，有的放矢才能达到最佳效果。

1、建立统一的财务管理平台，实时监控所有公司的财务状况。

2、实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本。

3、建立项目管理集成应用平台，实现工程项目实时监控，降低风险。

4、建设项目全过程管理的集成应用，实现财务业务一体化。

5、建立企业内部的办公自动化平台及人力资源系统。

6、为企业领导提供决策支持平台。

四、信息化初建期的规划策略

（一）确定战略。就目前建筑施工企业的状况看，没有完全达到信息化管理的占绝大多数。有些企业虽然管理模式和管理制度相对成熟，但缺乏先进的管理工具，因此不能达到理想的管理效果。有些企业只是在某一层面或者某一系统内存在相对独立的信息管理，如：财务系统、工程概预算系统等。但这些系统各成体系，不能达到统一协调。根据不同情况，在建立信息化的初期，应该合理确定战略规划。

1、全面铺开、集中实施。引进成熟、完善的信息化管理系统，同时启用协同办公、人力资源、资金、财务、项目管理、商业智能分析等，涵盖管理所有层面。在建筑施工企业中，河南省第二建设集团的信息化实施就是一个成功的范例。他们从2009年末开始启动信息化管理，同时启用十大管理系统。经过一年半的初建期，目前已进入正常稳定的运行状态。这种战略比较适用于管理制度相对成熟的企业，只需引进先进的管理工具，制度与工具的结合能够较顺利的实施。

2、统一规划、分步实施。首先，构建企业内部统一的网络平台，由易到难、步步为营。从财务管理做起，逐步深入到各个系统。从系统着手，财务资金—经营概预算—合同管理—人力资源—物资管理—技术安全—办公平台。可以依次实施，也可以同时开展相关的几个系统。以完善管理制度为基础，一个系统的制度完善后，启动一个系统的信息化管理。走稳健型战略，最终达到各体统协调统一，项目信息化全面管理便应运而生，从而达到财务业务一体化。河北建设集团在信息化管理上采用此种战略，该公司财务系统、经营预算系统、办公系统等已使用多年，各系统相对稳定，但各成体系。近年来，由财务系统开始辐射，逐步引入资金管理、人力资源、全面预算管理，由办公平台开始辐射，逐步扩建概预算、合同管理、技术安全等模块，最终达到项目同步监管，协同办公。

（二）实施初期。首先是管理者的态度。建筑施工企业信息化工作，是“一把手”工程。也就是说，企业领导在信息化建设中起着至关重要的作用。领导的心态决定信息化工作的成败，若是抱着过特级资质这一关，应付了事的心态，那么将劳民伤财必败无疑。只有建立信息化是企业发展需要的理念，认真对待、积极实施，才能真正建立一个完善的管理系统，企业发展才能走向光明之路。

信息化的实施关键在于方法。企业在确立实施战略后，进入实施初期阶段。在战略的引导下确立缜密的执行方法。信息化只是工具，管理才是关键。抓管理，就要抓核心管理。对于施工企业而言，“项目管理”就是企业的核心管理。通过对较成功企业的经验总结，初期实施应遵循以下几项原则：

1、信息化实施前的管理整顿。统一制度、统一成本核算，财务资金集中管理，项目管理一统到底，实时监控。在这一原则下，确定制度和流程。可以说，先把使用信息化工具前的工作做好了，才能保证系统的流畅。信息化系统没有失败之说，最多是不断完善优化，重要的是管理。信息技术是工具，管理是才基础，没有基础，工具就无法发挥效力。

2、领导身体力行。资金支持、硬件支持，这是开展信息化工作的必要条件。其次，领导明确业务需求、建立团队、界定职责、明确流程，重点关注管理功能和效果。各层领导一定要亲自登录、点击，领导养成了习惯，带动团队就能养成习惯，项目管理信息化即可实现。

3、试点项目先行。首先要慎重选择一个管理规范、人员素质优秀的试点项目。从确立完善的管理制度和流程开始，从数据的补录开始。用过去的项目数据逐个录入信息系统，像流水一样，跑遍各个管道，最终达到疏通和统一。用已经形成的数据结果去核对、验证，达到一致后，确定该项目信息化初步成功，以此类推，逐步补录以达到最终的数据同步。然后，横向扩展，各项目依次推进，逐个击破，最终达到全面展开。

4、以“财务业务一体化”为最终目的。以实用性为原则，强调一个“用”字。以数字“交圈”为判断标准，以业务驱动财务，以财务管控业务，达到“财务业务一体化”。从业务基础数据开始，数据唯一，全程引用，监控业务的走向，随时纠正业务偏差，最终形成财务结果。打通集团、分公司、子公司、项目多级管理，实现部门之间信息传递无缝对接，使企业随时掌握经济航向，对市场做出快速反应。

五、存在的困难与障碍

建筑施工企业实施信息化管理初期，必然存在一些困难和障碍。如：巨大的资金投入。引进一套成熟的信息系统的资金投入在几百万至千万元不等，这对于中小型建筑企业来讲难以承受，即使是大型集团企业也是笔不小的开销。管理制度障碍，旧的管理体制可能不适应先进的软件流程，这就需要改变管理体制，或者更改软件流程以达到相互融合。但改变管理体制必将触及旧的习惯而带来管理者的抵触，要么敷衍执行，要么停滞不前。若更改软件流程需更慎重行事，因为一个成熟的信息系统是由先进的企业经验和理念而产生的，更改先进的去适应守旧的管理模式，那根本就谈不上创新管理了。

项目经理的赚钱导向产生的障碍。目前，建筑施工企业大部分采用项目承包制，企业对于这种“一抓就死，一放就散”的现象也是束手无策。而信息化管理就是要将管理过程透明化、同步化，这样一来就束缚了项目经理的自由性。堵截了项目的“弹性收入”，这必将对信息化的实施带来阻碍。

虽然信息化的实施与建设存在重重阻碍和困难，但建筑施工企业应善于自我诊断，勇于创新管理。用先进的管理手段进行深度管控，提高企业在激烈的市场竞争中的综合实力。相信在这个信息时代，建筑业信息化管理将在信息浪潮中异军突起，在建筑领域掀起科技创新的风暴。