企业化运营科研单位全面预算管理探析

□郑长峰（中国烟草总公司郑州烟草研究院）

企业化运营科研单位全面预算管理探析

□郑长峰（中国烟草总公司郑州烟草研究院）

企业化运营科研单位在经营发展过程中，面临着基础性研究、应用性研究、教学研究共存的特殊要求，对单位的全面预算管理提出了更高的要求，本文结合本单位的实践，对企业化运营科研单位全面预算实施过程中应注意的情况进行了分析。

企业化运营；科研单位；全面预算

1999年随着科学技术部、国家经济贸易委员会《关于印发国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构转制方案的通知》的执行，我国拉开了科研事业单位企业化运营的改革序幕。242个科研机构由事业单位转制为独立经营的企业法人，单位的预算管理也由以财务收支为主的事业单位管理模式向财务预算、全面预算的企业管理模式转变。经过10多年的探索、发展，企业化运营科研单位全面预算管理工作逐步得到建立，有效地促进了单位的科研创新和经营发展。

一、全面预算的涵义

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理定义为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。可见，全面预算是以实现企业既定的战略目标为导向，合理配置企业的财务、实物及人力等资源，全面控制企业日常活动、分散经营风险的重要手段。

二、企业化运营科研单位全面预算的特殊性

企业化运营科研单位的特殊性决定了其全面预算的特殊性。企业化运营科研单位在转制前均为各部委所属的事业单位，其承担了很多的基础性、共性技术的研究，在完成转制后这部分职能得到了保留，仍然接受国家相关部委、行业主管部门的委托从事基础性、共性研究。另外，大部分转制科研机构同时具有研究生培养资格，教学研究任务也在改制后得到了延续。最后，作为企业化经营的科研单位，面对市场、为了生存其又必须进行大量的应用性研究以提高自身的创收能力。基础性研究和教学研究方面科研单位承担的更多的是社会职能或行业职能，为国家、行业提供共性技术和人才培养，但无法为科研单位提供收益，仅能以专项经费的形式对科研成本进行补偿。通过应用性研究掌握市场所需求的核心技术，对外进行技术转让或提供技术服务是科研单位收入的主要来源和实现盈利的根本途径。

这种基础性研究、应用性研究、教学研究共存的特殊性，决定了企业化运营科研单位的战略目标不可能如其他主要以盈利为目标的企业那样单一。社会责任、行业责任和经营责任并重的战略目标决定了企业化运营科研单位在实施全面预算时，在不同战略目标间合理配置有限资源变得更加复杂，对全面预算提出了更高的要求。

三、企业化运营科研单位全面预算执行过程中容易产生的问题

（一）片面认为全面预算就是财务预算

在全面预算的实施过程中，很多人员存在概念上的理解偏差，认为全面预算就是财务预算，其编制、执行都是财务部门的事情。这就造成了全面预算在编制时相关部门不主动、不认真、执行时无力度，降低了预算的科学性、有效性。实际上全面预算是单位全方位的计划，财务预算只是单位全面计划的一部分。全面预算是一个综合性的治理框架，涉及到单位的各个部门和不同领域，全面预算的实施是单位各个部门、不同领域、全体员工共同努力才能实现的。

（二）预算管理与单位管理构架存在冲突

单位实行全面预算控制后,单位全部资源运用和业务开展都受制于预算的控制,为适应单位在实际的运行中遇到一些突发性的问题,预算必须具有一定弹性,授予一定部门、一定人员不同的特定权利对预算进行调整。同时预算弹性必须控制在合理的范围内,否则预算将失去控制作用，一定层次的部门、领导只能有一定限度内的预算调整权,较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。预算的管理特性决定了单位的管理构架必须是分权制约的管理模式，这与我国绝大多数单位采取的“领导‘一支笔’说了算”、高度集权的管理模式是存在根本性冲突的。集权与分权管理模式的对立，是全面预算实施需要面对的主要问题之一。

（三）预算的编制流于形式、与管理脱钩

目前，许多单位对预算的管理职能认识不足，没有将预算与企业管理很好地结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。把预算重点放在具体数字计划上，主要依据财务数据，预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格。由于会计的主要职责与预算管理有不同的目的，在数据分类和口径等各个方面存在差异，同时谨慎性原则在会计工作的广泛运用，降低了财务数据的合理性，大量财务数据的应用使预算数据与预算的管理职能脱节，使预算的编制流于形式，不利于预算的执行和控制，这种状态下编制的预算很难起到管理职能。

（四）注重费用支出预算、忽视收入预算

由于企业化运营科研单位基本都是由事业单位转制为企业经营的，原有事业单位预算的影响仍然存在，在预算编制上主要体现在非常注重成本费用性支出预算、对收入预算的关注度不足。受事业单位预算模式影响，各个部门注重成本费用预算，因为这些预算指标是其一段时间内可以控制使用的额度，使其完成相关科研、经营任务所能使用的主要资源，各个部门基本会根据自身的科研任务、计划合理的安排相关费用支出。但对于收入预算，相关部门却很少以已签订合同等基础资料为基础合理编制，通常根据以前年度收入情况和部门规划进行一定程度的浮动确定，使得收入预算缺乏科学性和准确性。收入预算的不科学、不准确将导致整个全面预算体系的无效，使资源得不到合理的配置，使单位战略无法得以实现。

（五）激励机制不健全、缺乏业绩评价指标

预算管理在中国企事业单位已经执行了很多年，在实施全面预算时，对预算的事前、事中和事后的控制基本能够得到重视，但对于预算的激励作用认识存在不足。预算的激励机制是通过建立先进性且通过一定努力实现的预算指标，形成一种精神动力，通过鼓励目标实现后的奖励形成一种无制动力。通过发挥各个部门、全体员工的动力和潜能，在有限的资源配置下，更大限度的提高单位效益。对预算激励机制的认识不足，导致缺乏必要的业绩评价指标，使预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严，使员工对自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，无法更有效的完成预算。

（六）多重战略目标间资源配置困难

社会责任、行业责任和经营责任并重的战略目标决定了企业化运营科研单位合理配置有限资源的困难程度，同一部门、同一人员同时承担基础性研究、应用性研究、教学研究项目的情况进一步加深了资源分配的复杂程度。缺乏科学公正的资源分配方案将使研究活动处于项目间相互争夺资源或者资源闲置无人问津的混乱状况；缺乏科学合理的分类考核指标将使相关部门、人员有意识的将有限资源向有利有自身的科研项目倾斜，而偏离单位的战略目标；有限资源在多重战略目标间是否科学合理分配关系到全面预算管理实施的成败，是企业化运营科研单位战略目标得以实现的关键。

四、完善企业化运营科研单位全面预算的思考

（一）完善单位治理结构

全面预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个治理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的治理机制安排。全面预算管理成功、高效实施的前提条件是规范的企业治理结构。建立决策权、经营管理权、监督权“三权分立”的企业治理机构，合理授权、合理划分单位内部经营管理权力，健全预算管理部门，设立预算领导小组及预算工作小组等机构，负责组织、协调本单位预算管理工作是全面预算管理成功的必要条件。

（二）加强培训、树立全员参与意识

企业应当聘请相关领域的专家对全体员工进行培训，组织单位预算管理人员到相关行业全面预算管理先进的单位进行参观学习，以提高全体员工特别是预算管理人员对全面预算管理的认识和理解。在预算编制时应当采用“上下结合”的方式，在预算编制的初期提高全员的参与程度，只有全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。我们需要引导员工积极自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。

（三）完善预算基础数据、科学编制全面预算

预算不是预测，客观、严谨、可执行度高的预算是必须以客观、真实的基础数据为根本支撑的。编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际基础数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。应根据技术服务合同、科研项目合同、研究生教学任务、管理需求、设备更新计划、历史相关数据等基础业务数据，并结合部门规划、单位战略分门别类的编制预算。针对收入预算、成本费用预算、资本性支出预算、科研项目预算等不同类别的预算，应当针对性选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等不同的预算方法，如：为了有效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也可以采用滚动预算、弹性预算、基于作业的预算管理等。

（四）完善考核体制、促进资源合理配置

预算能够得以有效执行必须有严格的考核奖惩体系，建立全面预算治理业绩评价与奖惩体系，对提高单位经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司战略目标的实现具有重要作用。考核体系要根据基础性研究、应用性研究、教学研究、科研管理等设立不同的考核指标，同时要合理确定不同的权数，以避免预算执行人员以牺牲单位战略目标为代价人为的将有限的资源在不同战略目标的考核项目间进行调节。建立全面预算治理考核奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则，考核体系不仅要覆盖到管理人员，更主要的是要覆盖到具体的执行人员，使员工的付出得到得到监督和回报，员工执行预算的意识才能得到强化、全面预算制度才能得到长期有效的执行。

2011-08-26