高速铁路特大标段项目管理模式探讨

■ 项志敏 郑江

建设高速铁路既是世界铁路发展的方向，也是我国铁路改变客货共线运输局面、高速度和大幅度扩充运输能力、为经济快速发展提供强有力运输支撑的战略需要。在大经济区、大城市之间修建高速铁路，可大大缓解大通道运能紧张状况，对于促进经济发展和提高人民生活水平意义重大。

中铁一局集团有限公司（简称集团公司）承担武广高速铁路土建部分管段长度为78 km，其中：隧道31座，21.7 km，占总长度的27.8％；桥梁54座，31.65 km，占总长度的40.57％；路基25.05 km，占总长度的32％，无砟轨道铺设170 km，路、桥、隧各占30％，各类工程比较齐全，管理跨度为230 km，合同总价近42亿元，合同工期36.5个月。

1 项目管理背景分析及管理目标

1.1 背景分析

高速铁路设计速度为350 km/h，以保证运营安全及旅客舒适为前提。“小业主、大咨询”的建设管理模式迫使施工企业全力适应并肩负更大的合同履约责任。没有成熟的施工技术规范，只有项目验收标准，施工质量控制难度大，施工单位是工程质量风险主体。工程项目预算执行原京沪预算标准，工程造价的不确定性使项目存在很大经营风险；特大标段施工使项目资源管理难度增加，对项目成本管理影响很大。

1.2 管理目标

（1）全面兑现合同，建设一条安全、优质的高速铁路。

（2）全面实现社会效益和经济效益的目标要求。

（3）充分展示企业实力，提高企业质量信誉，取得高速铁路施工业绩，占据市场的优势竞争地位。

（4）项目内部制定的十大管理目标。项目争一流，为企业创信誉；产品质量达标，真正达到世界一流，实现创优目标；技术创新要有一批达到总公司和省部级的科研成果；研究新工艺，新工法，抢占科技制高点；项目管理要出新成果、新经验；创新管理模式，实现管理层、作业层真正分离；安全文明工地建设达到新水平；项目成本管理要出新成果，实现高效益；培养一批优秀管理、技术人才；企业增加效益，员工增加收入，创建和谐项目。

2 特大标段项目管理具体做法

2.1 项目管理策略

通过对大标段施工特点的理解及对竞争对手的分析，在项目管理工作中树立低成本竞争、高品质管理理念，推行差异化管理战略，以满足业主需求为目标，从扁平化、人性化管理入手，在项目实施中采用直接管理模式，通过在全管段实行项目标准化管理，建立区别于竞争对手的独特项目管理运作模式，进一步巩固竞争优势地位。

2.2 建立科学合理的项目管理组织

由集团公司直接成立客运专线项目经理部，直接管理项目。集团公司各子分公司成立项目队，在项目经理部一级管理下从事项目施工生产工作。发挥集团优势，利用专业所长，合理安排生产布局。调集具有综合施工经验的一、二、三、四、五公司，分别施工带有路基、桥涵、隧道等综合工程地段；调桥梁公司施工桥梁集中区段；调建安公司施工新岳阳车站；物资工贸公司的桥建公司主要从事桥梁预制。物贸公司承担管段内重要物资的供应、管理任务；建工机械公司现场加工、制造工程所需桥梁模板、衬砌台车等机具。发挥新运公司专业所长施工无砟轨道、运架梁项目。

2.3 建立有效的项目资源管理体系

2.3.1 人力资源管理

项目经理部领导班子人员配备充分考虑到专业互补，分别委任在路基、隧道、桥梁施工方面具有丰富经验的人员担任领导职务。除满足投标承诺人员外，根据项目特点，增加一名博士研究生专门从事路基方面的研究与控制，委派专业信息工程师从事项目信息化管理，调遣桥梁、隧道方面具有丰富施工经验的专业人员充实到管理岗位。引进信誉度高、专业过硬的劳务队伍从事项目生产过程中的劳务分包作业。实施大培训工程，统一购置教材和教学设备，在各项目队成立职工夜校，分层次举办各类培训班。举办了“验标”培训班，270人取证；安全质量培训班，187人取证；试验人员培训班，106人取证；“五大特殊工种”培训班，504人取证。其他培训根据施工进展情况同步进行。2.3.2 材料管理

混凝土拌和站统一管理，统一定价，统一调度供应，使拌和站成为以保证质量和降低制造成本为主要目的的商品混凝土供应基地。物资供应采取集中管理、统一调配，减少中间环节。制定《物资设备供应管理办法》和《原材料、设备、构备件进场检验及储存保管制度》，对物资工作做到从采购、检验、验收、仓储保管等各环节进行有效控制。大宗材料统一招标采购、供应、配送，统一地材购买和运输价格，同时对材料运输费用上限价格进行控制。通过买断、租赁、合作、自建等形式建成4个碎石加工场，有效控制管段内的地材供应。以上做法创造了比其他方式更为节约成本的价值链条，一定程度上控制了成本风险，取得更为优越的成本领先地位。

2.3.3 机械设备管理

机械结构加工件专业公司现场加工，实行统一设计、统一加工制造、统一调配使用，统一摊销结算。一次性共购置进场设备628台、总价达8 000万元，主要是高性能混凝土生产运输、浇筑和监测试验的关键设备。投入近6 000万元订购制架梁专业设备，建成全线一流的中心试验室。重点工程浏阳河隧道穿越河底地段积极参与先进施工技术的研究及设备配套。

2.3.4 技术管理

建立15项符合高速铁路施工特点的技术管理制度。利用社会资源，引进先进施工技术，聘请外部专家和工程院院士等业内知名专家等作为项目技术攻关顾问。加大投入，加强对重难点工程施工工艺的研究，确立8项科研开发计划。

2.3.5 资金管理

项目实行责任成本包干。从项目经营管理模式、责任成本预算、成本核算、项目财务报告制度、项目现金流控制等方面做出明确规定，形成内部责任成本及预算价格体系。

明确资金管理形式。主要包括：主材所需资金项目经理部代扣；超过10万元的大额资金项目经理部代付；工资按人按月按额专门支付；每月按落实施工计划的20％预付工程款。

2.4 项目管理要素整合

项目管理策划前期，根据项目实际特点，充分考虑项目实施的重点、难点及关键环节，对项目管理要素进行风险识别和控制。以制度建设入手，建立健全管理制度。坚持书面报告形式和工作制度，建立对外部的有效沟通和协调途径；利用信息化技术，项目内部建立16项信息报表，及时掌握项目进展动态。实行精细化管理，按照项目贯标要求，将项目管理要素与质量标准体系进行有机结合，建立符合项目实际的质量自控体系。

3 结束语

一个工程的项目管理工作是复杂而又庞大的系统工程，特别是高速铁路这样的大标段工程，其管理要素和管理难度将更加突出。对于在大标段工程项目管理工作中如何在强手如林的竞争对手中占据领先地位，以效率优先、系统集成的原则，创新项目管理模式、突出侧重的导入成本领先和差异化管理战略，以扁平化管理，市场化运作为手段无疑是一次有益的尝试。