国际医院交流与合作论坛集锦

2011年9月23日～24日，由中国医院协会、卫生部国际交流与合作中心及美国国际联合委员会(JCI) 联合主办的“2011 国际医院交流与合作论坛”在陕西省西安市隆重举行。

本届论坛的主题是“质量与安全，服务与管理”，旨在围绕“加强医疗质量管理，提升医疗服务质量和患者满意度”进行国际间的交流与探讨，以持续改进医疗质量，推动医疗事业的发展。

卫生部医疗服务监管司司长、中国医院协会副会长张宗久，卫生部医政司副司长郭燕红，陕西省卫生厅副厅长黄立勋，美国联合委员会总裁马Mark Chassin，美国国际联合委员会总裁Paula Wilson，中国医院协会副会长唐维新、董先雨、王贺胜、吕玉波、吕德成等出席论坛。来自美国、澳大利亚、中国大陆及港澳台地区的520 多名医院管理专家、学者和医务工作者参加论坛。

国际医院交流与合作论坛每2 年举办一次，自2005 年以来，已成功举办四届。论坛权威性强，信息量大，多层面、多视角反映医院管理中医疗质量和患者安全在国内外的最新进展及趋势，也对医疗质量和患者安全面临的挑战和对策，提出了前瞻性的展望，更为国内外的广大医院管理工作者和有关方面的专家、学者们提供了一个交流与合作的学术平台。

以下是本次论坛的部分学术报告集锦。

美国医疗机构评审联合委员会会长 Mark R. Chassin 博士

强化医疗系统功能监管，减少医疗差错

医疗机构评审联合委员会(以下简称联合委员会) 的愿景是让所有人在任何一间医疗机构都能得到最安全、最高质量、最有价值的医疗服务。

Mark R. Chassin 指出，在商业航空、核能等“高可靠机构”，风险管理做得极为出色，他们的共同之处是具有非常高效的改进流程，全方位的安全文化，以及尽早发现、处理不安全因素、集体统一的防范意识。完善的制度和流程，可以减少错误发生频率，防止危害的发生，可以保持组织高度稳定的卓越性，以及建设完善的安全文化。(1) 高可信度自评。明确不安全因素存在的条件和事件，强化系统和测评; (2) 信任要素。必须注意区分免责罚的失误，以及可责罚的失误，统一评估失误本身和行为方式，同时编制行为法则; (3) 切实的流程改进。

举例。手部卫生的重要原因:绩效数据记录缺陷、洗手池或者洗手液位置不当、手上拿了过多物件、对看护人员缺乏教育或教育无效;责任感缺失，每种情况都需要通过特定的制度去消除。手术切口位置错误:最佳估算值; 用RPI 工具去明确任务;评估风险。高风险原因在于以下3 点:日程安排(39%的安排存在风险) 、术前准备区域(高达52%，其中25%存在多重风险) 、手术室(高达59%，其中32%存在多重风险) 。产生风险还有一个原因就是安全文化的缺失。

他认为，联合委员会可以引导用户找到个性化的、已经证明有效的解决方案，形成将中心所掌握的解决方案分享给联合委员会客户的平台。

加州大学洛杉矶分校副执行院长 Susie Lu

医师服务制度和UCLA 经营管理系统—医患互动的标准

Susie Lu 介绍说，加州大学洛杉矶分校(University of California Los Angeles，UCLA) 综合医疗系统可以治疗艾滋病、PET 扫描仪、分割连体双胞胎，癌症治疗，立体定向放射外科治疗等。同时，拥有再生医学、干细胞研究中心、脑癌疫苗，是美国国家癌症研究所指定的肺癌和前列腺癌研究中心。

CICARE［Connect(联系) ，Introduce(介绍) ，Communicate(沟通) ，Ask(征求) ，Respond(回答) ，Exit(离开) ］的使命是提供先进的医疗服务、教学和研究条件，提高病人的健康水平，减轻他们的病痛。病人对“服务品质”的看法影响了医院的声誉，卓越的成绩报告可以赢得政府医疗保险及私人保险公司的认可，良好的声誉有助于稳定医院的财政。

而对于UCLA 如何结合CICARE 服务它的经营管理系统。Susie Lu 强调的服务原则是給每一位患者像亲人一样的服务。制定一个系统的运行计划，设置营运周期，建立CICARE 评估工具，同事间轮流巡视每个单位，检阅ARC 的调查表、CICARE 绩效公布栏。MD CICARE 的成功，依赖团队的努力，以及由上而下的以身作则，对每个病人间互动有相同的承诺，MD CICARE 是UCLA 经营管理系统的一部分。

国际市场部副总裁 Thilo Koepfer 博士

DRGs—促进医院管理和提高医疗质量的纽带

关于DRGs，Thilo Koepfer 介绍说，DRG 是一种定义医院“产出”的方法，根据常规可用的数据进行计算。包括年龄、性别、主要诊断和并发症和合并症、程序、出院状态、出生体重及其他。

(1) 成本均一性: 相近的资源使用的模式，DRG 中的患者并不完全相同，估计资源使用平均水平; (2) 临床连贯性: 有相近的临床特征，一般的器官系统、病因或临床特征; (3) 相互排斥性:1 DRG = 1 个诊疗过程。

构建DRG 的第一个目标是定义病例类型，每种类型病例会得到医院提供的相似服务。其基本框架是分类、相对价值、基础费率/定价。

分类示例(IR －DRG) ，包含所有的门诊医疗，利于从住院到门诊的转换，包含独立的死亡概率调节风险因素，其设计利于本地化，可以修改其基础系统，以适应特定国家的具体要求，很可能包含可避免性的再入院和可预防性的并发症，这具体取决于市场需求。

Thilo Koepfer 认为，基础费率应由支付者和医院下一年的预计花费总额决定，而基础费率决定了总数，将基础费率和相对价值结合起来，可以确定各DRG 的价格。将基础费率、医院的CMI 与实际或预期的病例数结合起来，可以确定医院的DRG 收入，基础费率可以以国家、地区或患者群为基础确定。

司徒特集团Quint Studer 总裁

以病人为中心，提高患者服务满意度

Quint Studer 首先介绍了病人与雇员的相互关系。患者想知道医院员工的工作能力、解释、时间的长短。应该做的，自我激励，底线结果(透明度和责任制) 。

引导病人及其家属，关键词—AIDET，出院后电话随访。整合问题以符合组织的预期成果，设置期望值、确定病人及其家属的需求、文件需求，如果病人没有得到预期的医治，医院给予及时的指导，向病人解释，电话随访及调查，认可并指导员工。

医生和病人沟通的5 因素:认识、自我介绍、时间长短、解释、感谢。

澳华医学会综合医学委员会主席兼小区健康委员会副主席Danforn Lim(林奇恩)博士

医疗服务连续性及上下级医院沟通的重要性及管理

在2009 ～2010 年，澳大利亚公立医院的经常性支出为$33 706 000 000 澳元，去除通胀因素，比2008 ～2009 年度增长了3.7%，超过62%的费用是薪金支出($21 099 000 000) ，约70%的经常性支出用于住院病人医疗服务而不是急诊、门诊和其他非住院病人服务。公立医院的资金来源包括: 退伍军人事务部、澳政府医疗协议、医保费退税、州政府、健康保险基金、个人及其他。

Danforn Lim 指出，初级医疗保健相关的患者安全风险存在流程错误。行政(7 ～40%) ，包括消息处理; 调查(8～70%) ，包括每个步骤; 治疗(2 ～45%) ，包括用药失误; 沟通(4 ～15%) ，健康素养的影响; 付费(1 ～4%) ，医疗成本和诉讼恐惧。相关危害因素: 临床资料丢失、设备故障、未能审查和管理多药房、药房发错药、药房工作流程和性质、对药物的错误理解和知识、给消费者用药说明不清等。

澳大利亚的初级卫生保健等于全科医疗，尤其体现在20 世纪70 年代引入全民医疗保险后。但仍然有误区存在，联邦资助初级卫生保健，州管急性病服务。

中欧国际工商学院 国际部学术主任Rama Velamuri(方睿哲) 教授

医疗服务的变革策略:新兴经济的经验

Rama Velamuri 认为，中印等新兴市场医疗服务面临着挑战，但也有需求。

挑战: 庞大的人口数量，医疗人员和资金的缺乏，成本上涨(人力资源、医疗器械、土地价格) ，人口分散，较低的支付能力，物流。需求: 可规模化的质量解决方案，跨多个地区的资源杠杆作用，科技的杠杆作用(远程诊疗和传送) ，巨大成本的削减(是美国成本的1/50) 。

(1) 交叉互补型运营模式。目标: 为穷困病人提供非盈利服务; 利益: 较少的运营费用以维持财务的可持续性，品牌认知和社会责任; 挑战: 需要把差异化和财务的可持续性规模化，适应新的管理体系，医生或许会对此模式产生的不理解。

(2) 金字塔模式运营模式。目标:同一医院品牌下成立不同层次的医疗机构，尽量利用本地资源进行普通疾病的治疗;利益:减少甲级医院病人过多的负担，提供更有效的治疗过程:普通疾病→同一品牌下的初级医疗中心，疑难杂症→同一品牌下的高级医疗中心;挑战:需要更多的资本投入/成本控制，设计更有效的内部流程和高效的运营战略，医疗流程标准化，在各分支机构的管理团队之间设立更有效的沟通平台。

(3) 聚集模式运营模式。目标:克服资源稀缺的困难并通过医院之间的资源分享降低成本;利益:尽量减少大型基础建设的巨额投资，减少运营成本;挑战:传统体系下需要跨越的障碍，需要设立多个单元及单元之间的协调。

(4) 运营模式的特点:大规模拓展效应、标准化、在岗培训、信息技术解决方案、医患关系、建立专业管理团队以及创新能力。

Rama Velamuri 强调，需要从以下方面提升医院管理水平:(1) 练内功:建立医院全新的服务理念;在考虑病人生理需求的同时，关心病人心理的需要;为参加常规培训的医护人员，提供激励办法;新的医院管理和运营模式可以帮助提供更加普及的医疗服务;为病人提供标准化的流程和高质量并且有效的医疗服务;提供非传统的医院环境—为病人和陪护者提供更舒适环境;对员工进行培训，使之更加具备服务导向并增强对病人的同理心。(2) 找外援: 和社会工作者、志愿者和私营部门及非赢利组织建立更多的合作伙伴关系;争取更好的政策环境。

中国医科大学附属盛京医院副院长 张成普

建立在数字化信息平台上的医院管理与创新

他首先介绍了医院信息化建设的意义。指出，医院信息化建设是医改的要求。要大力推进医院信息化建设，其中包括标准化居民健康电子档案，国家电子病历的基本框架与数据标准，国家卫生信息数据字典，区域卫生信息平台建设。

同时指出，这也是医院的要求。临床全面推行电子病历，管理全面信息化。

他分析了医院信息化建设的现状:(1) 发展不平衡，效果有差异;(2) 医院管理规范性的基础不同，这包括原有的规范性和对未来规范性的追求;(3) 医院信息化建设必须从医疗管理的实际需求出发，满足医疗管理和临床使用需求和发展需求。

同时，他分析了当前医院医疗管理面临的挑战。(1) 医院的规模化发展。单体扩大，多院区，多分院，集团化;(2) 医疗任务的社会担当。医院自身的工作，区域协同医疗，对口支援和帮扶，临时性医疗保障等;(3) 医院经济发展模式的转变。总收入的增长，药品比例控制，医保费用的控制，抗生素的合理使用与管理，临床路径的开展等; (4) “以病人为中心”服务理念的深化。医疗支撑和保障功能的加强，做到“高效、便捷、安全、经济”，“优质护理服务”的开展和“三贴近”的要求;(5)医疗质量和医疗安全管理的持续改进。患者满意度的持续改进，医疗质量管理宗旨实现，预防为主，过程控制和解决缺陷的能力。

他强调，区域协同医疗是指在一定区域范围内，以信息技术为服务平台，使各种医疗资源、医疗机构互相协作、资源共享，实现医疗资源利用的最大化。核心是医疗协同服务，包括:(1) 医疗资源与信息的共享，如医疗文档(EMR) 、技术、设备和人员等软硬件资源的共享;(2) 医疗协作，如城乡医院之间、社区与城市医院之间的双向转诊远程会诊、远程查房、医学影像共享、检查检验结果互认;(3) 医疗保障服务，如网上预约挂号、检查、咨询、信息查询等; (4) 教育与培训，如远程学术讲座、手术演示、教学课件点播等。

最后他以盛京医疗联盟网络技术平台为例，介绍了联盟网络信息平台的重要价值。

建立联盟网络信息平台，实现联盟医院之间的数据传递、数据中心统一配置和患者医疗资源共享，完成各联盟单位间预约挂号、预约检验检查、双向转诊、医学影像共享、远程会诊、电子病历共享等。

医院信息化建设是医院进一步发展的条件和前提，医院信息化建设是医院管理创新的重要途径和技术手段，提高医疗管理水平、医疗质量、医疗效率是医院信息化建设的核心任务。

林口长庚纪念医院 翁文能执行副院长

长庚医院经营管理理念及制度

首先，他介绍了长庚纪念医院的诞生与发展情况。1970 年代，台湾医疗资源不足。台塑企业创办人王永庆先生有鉴于此，创设了“财团法人长庚纪念医院”，以提升台湾医疗水平、培育卓越医疗人才，1976 年兼具服务、教学、研究功能的综合型教学医院—长庚纪念医院于台北落成启用，1978 年林口长庚纪念医院落成启用。

(1) 创院时期的使命目标。落实医疗平民化，提供充裕、经济、低成本、良好品质之医疗服务，造福社会和一般民众，扩大医院病床规模与服务量体，积极培育医护人员，经济规模运作，高效率经营，管控合理化成本。

(2) 现阶段使命目标。世界一流的健康照护体系，发展医疗特色，科技创新，建置尖端医疗园区，跻身世界级医学中心，发展以病人为中心之整合性医疗服务，积极进行跨国教学合作及标竿学习。

长庚医院管理理念。宗旨—不以营利为目的，从事医疗事业，促进社会公益福利为宗旨; 目标—要做就做最好的; 任务—服务、教学、研究;理念—取之社会，用之社会。人本济世，病患优先。勤劳朴实，深耕生根。

同时，他介绍了长庚医院经营管理制度。(1) 成本中心指标管理:成本中心除了量的评核外，质的部分另有指标管理;(2) 实施目标管理:由组织成员参与目标的设定，通过自我控制能力来完成目标。目标管理是根据设定目标，研拟策略与方法，进行内部改善管理。组织内各部门或单位的目标，与院区、行政中心总体目标相一致;(3) 分类管理制度:分类管理是将成本项目依其性质，区分为可控制成本与不可控制成本，并将其中可控制部份交由科内医师负责，依据其管理之成果订定绩效奖金，由于是依据成本之特性分类，故称之为分类管理，基本上也是绩效制度中的一种。

他认为，资讯化的长庚很重要。包括因应Y2K(千年虫问题) 系统再造、网路化、病历电子化、安全认证、电子病历无纸化等等。最后，他介绍了长庚医院医疗资讯管理。达成机构经营目标: 增进医疗照护品质、效率与完整性; 即时资讯，供经营决策或临床医疗决策;资讯安全与临床应用;降低经营成本。

品质:以世界标竿为导向，提供以病人为中心，最优质化的医疗照护。

责任:持续进步，保持领先，以求对社会人群，做更多更大的贡献。

关怀:提升生命尊严，增进社会与自然融合，缔造人类福祉。

创新:开拓新思维，深植研发技能，创建多元化健康产业。