探讨公路施工企业成本控制措施

2011-08-15朱现峰

科学之友 2011年8期

朱现峰

（深圳市美加达公路工程有限公司，广东深圳 518000）

随着我国交通市场竞争越来越激烈，招投标价格偏低，致使工程项目经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。因此如何不断提高工程质量，努力降低工程成本，把有限的工程费用高效、合理、全部地使用在工程上，从而减少不合理的非生产性开支，保证工程成本的真实性、准确性，就成为摆在施工企业面前急需改进的重要课题。

1 公路施工企业成本控制中存在的问题

许多施工企业，往往在工程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，从而造成企业成本控制思路不清晰，关键控制点不明确。其中有的企业是工程完成后不进行成本分析总结，亏损不知亏在何处，赚钱也不知赚在哪里，自始至终是一笔糊涂账；有的施工企业注重在实践中节约成本，处处想着省钱，但未能有意识地制定系统的、合理的控制依据，控制过程缺乏科学性、持续性；而有的施工企业则是将成本核算完全推给财务会计人员，其他技术管理人员关心甚少，不能将工程成本信息及时准确地相互沟通和反馈，这些都是不可取的，易造成工程成本失控。

2 公路施工企业成本控制措施

工程成本控制是一次性行为，不管该工程项目的目标成本是否能实现，都会随着这个工程的完工而结束。因此，必须通过学习现代成本管理理论，建立工程项目成本管理流程：成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析，通过对各个关键环节的有效控制来实现整个工程项目的成本控制，从而实现整个施工企业的成本控制。

2.1 投标报价阶段的成本管理

合理的投标报价是整个成本控制的起始环节，也是重要的基础环节。投标报价是进行工程投标的核心，报价过高会失去承包机会；而报价过低，虽然可能中标，但会给工程承包带来亏损的风险。这就要求报价人员必须一方面认真研究招标文件及工程量清单，根据现场考察、调研成果、市场价格信息和行情资料，以施工方案、技术措施、工期等编制施工预算，做为推算业主控制限价，另一方面，根据企业的人工、材料、机械耗量资料和技术管理水平进行分析和估算，预测出施工成本并据此作为投标的最低报价。然后通过比较分析，结合自身的投标经验，运用报价策略，合理的确定投标报价。

2.2 施工准备阶段的成本管理

在项目开工前，施工企业根据中标价调整项目目标成本，首先，将计取的间接费、计划利润等从中标价中减掉；其次，工程保险、税金、现场经费等根据实际需要调整；最后，依据项目部的劳务、材料供应、机械设备及技术管理水平确定目标成本，做为项目部的可控目标成本。项目经理根据工程实施过程中实际资源消耗和实际价格详细计算出人工、材料、机械数量和各项费用，并在合理施工组织、优化施工方案的基础上，结合施工技术和管理方案测算其他直接费、间接费，最后构成项目的目标成本。项目部再将其目标成本分解，层层落实，形成各部门、施工队和班组的责任成本。在施工准备阶段的成本管理中，很重要的关键点就是加强施工组织设计的编制。施工组织设计基本的内容有工程概况和施工条件的分析、施工方案、施工工艺、施工进度计划、施工总平面图、经济分析和施工准备工作计划。其中，施工方案及施工工艺的确定更为重要，如施工机械的选择、运输方法的选择、土方的施工方法及主体结构的施工方法和施工工艺的选择等，均直接影响着工程成本。在保证工程质量和满足业主使用要求及工期要求的前提下，优化施工方案及施工工艺是控制降低工程成本的重要措施和手段。

2.3 施工过程中的成本管理

2.3.1 材料费的控制

材料费一般占工程总成本的 60%～70%左右，因此材料费是生产成本控制的关键内容，材料费控制分为价格和数量两个方面，首先要严把进货关，对用量较大的材料应采取招标采购方法，择优定价，或直接从厂家进货，减少中间环节，利用市场价格处于低谷时期，加大库存；其次对于零星的材料尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，进多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。实行进料验收及配比领料制度，严格避免材料浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。

2.3.2 人工费的控制

人工费的控制主要是人工用量和人工价格的控制。市场体制下，人工价格主要采用当地市场价格，若当地人工价格太高可从别的地方自带人工，以降低价格成本。人工用量采用工程量用工包干和计件单价承包工资制度，将完成工作量的多少与收入多少挂钩，以调动工人的生产积极性，减少管理难度。协作的劳务队伍也要进行优选，要选用信誉好、熟练的施工班组，以加快进度，控制成本。

2.3.3 机械费的控制

机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。对于机械费用，外部租赁设备主张尽量按完成单位量计取费用，避免计时工作，以提高工作效率，降低成本风险，减少管理难度。公司内部机械应切实加强设备的维护与保养，加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；指导项目合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置；协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

2.3.4 管理费的控制

管理费用在项目部成本中占有一定比例，其控制和核算较难把握，使用和开支时弹性较大，现主要采取总量预算控制。压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制，费用包干。其次严格执行招待费和办公费使用的审批和报销制度，由项目经理来审核把关，最大限度地节约非生产费用开支。

2.3.5 加强动态控制

施工过程中的成本管理最重要的是及时跟进、动态控制。项目核算人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任成本考核要求，按单位工程和分部分项工程划分进行成本核算，如水泥稳定上基层，成本核算项目划分为人工费、材料费、机械费、其他直接费用和现场经费核算。结合会计核算利用表格核算法，按月和分项填写一系列表格及时地对人工、材料、机械的用量和费用进行核算。分析实际成本与计划成本的差异，找出差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后序施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时调查其原因；对于由于采用新技术、新工艺、提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的及时纠正。

2.4 工程结算阶段的成本管理

工程项目按照图纸要求完成施工并经业主验收后，及时进行工程结算，直到该工程项目的所有款项收回。结算之前，工程核算人员要计算出各分部分项工程直接成本与计划成本的对比，以发现因业主原因导致的停工、设计变更引起的费用增加等。工程核算人员与财务人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

2.5 工程完工后的成本管理

工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应计划成本进行比较分析。施工成本以一个工程项目作为成本核算的对象，依据单位工程和分项工程划分进行成本核算。在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，检验目标责任成本的合理性和工程成本控制的质量，总结经验和教训，并在以后的类似工程中不断改进。