浅析企业员工绩效考核制度

吕新平

（中铁宏达资产管理中心人力资源部，北京 100055）

企业开展绩效考核工作，核心目的是使企业的战略目标得以顺利实现。一个企业必须要建立严格的、科学的、规范的、符合实际的员工绩效考核制度，才能够建立起有效的激励和约束机制，激发员工的工作热情，才能够帮助员工提升绩效，进而提高企业效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，绩效考核制度是企业文化的重要组成部分，对整个企业在经营管理等各方面的工作都具有积极的推动作用。

1 绩效考核综述

1.1 绩效管理和绩效考核的含义

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核是指企业利用一套正式的结构化的制度，由考核主体按照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工工作任务的完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将考核结果反馈给员工的过程。

1.2 绩效考核应遵循的原则

（1）公平、公开原则。公平是人员绩效考核制度的前提，同时考核标准、程序和对考核责任者的规定应当对全体员工公开。

（2）严格原则。绩效考核应有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度与科学严格的程序和方法。

（3）客观、公正的原则。绩效考核应当针对客观考核资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩；其次要做到把被考核者与既定标准做比较，而不是在人与人之间进行比较。

（4）单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。

（5）结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。

（6）结合奖惩原则。依据绩效考核的结果进行精神和工资奖金等物质激励和奖罚。

（7）差别的原则。绩效考核的结果在工资晋升、员工使用方面应体现明显差别，使考核带有激励性，鼓励员工的上进心。

2 运用关键绩效指标的绩效考核

2.1 关键绩效指标的含义

关键绩效指标（KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标结果层层分解产生的可操作性的指标体系。

2.2 绩效考核指标体系的构建与应用实例

企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，建立以KPI为核心的绩效考核指标体系。

第一步：确定企业级KPI。①明确企业战略和战略目标。②确定关键绩效领域。对照企业战略目标开发新产品、控制生产成本、提高市场份额、提高产品质量是其关键的绩效领域。③设计企业级关键绩效指标。通过对管理层进行访谈沟通最终确定关键绩效指标（KPI）。

第二步：确定部门级KPI。①企业KPI的分解。对于不能由一个部门来承接的KPI，经分解后成为不同部门的KPI。②部门职责。采用关键成功因素法来确定哪些职责作为部门KPI。

第三步：确定个人KPI或PI。各部门主管根据企业级KPI、部门KPI、岗位职责和业务流程，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI或个人PI。

第四步：员工绩效考核指标的选择。最终公司的员工绩效管理制度规定，员工的绩效考核指标由工作业绩类指标（KPI或PI）、态度类指标和能力类指标组成。其中，工作态度、工作能力指标在职位说明书中已经有明确界定，而工作业绩指标导入KPI，建立基于战略的KPI体系。

3 绩效考核制度执行过程中容易产生的一些问题及解决方案

3.1 绩效考核容易进入的四个“误区”

3.1.1 重考核，轻沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。

（1）绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识。

（2）在绩效管理与实施的过程中，主管随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导；而员工也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。

（3）沟通在绩效反馈时，主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足，形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

3.1.2 实施主体角色错位

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。事实上绩效管理是企业的“一把手工程”。

人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色；直线部门经理需要执行绩效管理方案，是执行绩效管理方案的主体；员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。

因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是公司实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。

3.1.3 绩效考核只是一种奖惩手段

在现实中，很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。但事实上绩效考核体系不单纯是为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

3.1.4 只要考核体系合理，考核结果就公正

绝大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这也是绩效管理过程中的一个认识误区。

在大多数企业的绩效考核实践中，考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往会受到主观心理因素的干扰，致使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

3.2 绩效考核容易失败的原因分析及解决

绩效考核经常会以失败告终，根据实践经验分析主要有以下3方面原因：

3.2.1 基于组织方面的原因

在考核过程中，基于主观情绪上的评价难以避免，一旦形诸笔墨，便会对员工造成深远影响，所以主管们常避之唯恐不及；组织是要运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工的，主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核；考核工作一不谨慎，往往落人口实，产生人事纠纷，甚至诉诸法律。

3.2.2 主管方面

中国人自古就有明哲保身、事不关己高高挂起的不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量。有些主管还顾虑被评为劣等会对员工造成负面效应、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所作的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的导引作用。

3.2.3 员工方面

就员工本身而言，往往认为在绩效考核过程中自己最好的一面没有得到充分的肯定。人们大都看不到自己的缺点和不足，自我感觉良好，因此一旦考评结果不好便会无法接或暴跳如雷，以至于感到愤愤不平或自暴自弃。

当然，除上述的3方面原因外，还有诸如考核标准的设定与如何评价不明确、考核的流程不当、考核的信度与效度不明显，考核者的偏见、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题造成绩效考核流于形式。

由于存在上述易导致绩效考核失败的原因，企业在实施绩效考核的过程中就要分别从组织、主管、员工和考核制度建设等4个方面入手，解决易于导致绩效考核失败的问题。首先要加强绩效考核的组织和领导，坚持考核面前人人平等的原则，完善制度管理，使考核结果更加客观、准确地反映事实；其次加强对主管人员的教育，树立“严则爱、宽则害”的理念，以对企业、对员工高度负责的态度投身于绩效管理工作中；第三要教育员工，善于站在企业、主管等对方的角度思考问题，正确对待组织对自己作出的考核评价，不断提高自身素质和业务水平，做一个符合企业要求的能够为企业创造财富的优秀员工；第四要通过实践，不断总结经验和教训，逐步完善企业的绩效考核制度，坚持原则，实事求是，就可以使企业的绩效考核工作得到广大员工的认可和拥护，将企业绩效考核工作推向正轨。

4 结束语

绩效管理作为组织人力资源管理工作的基础工作，在组织中具有十分重要的地位和作用，是企业发展的重要保证。绩效管理制度的建立应着眼于前瞻性、着眼于提高企业的管理水平、着眼于建立主管和员工之间的合作伙伴关系。绩效管理制度的建立除了对员工的表现作出科学的评价外，更多的在于帮助企业掌握管理的技巧，形成科学的管理模式，帮助员工提高工作效率，最大限度地开发他们的潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的实现。

[1]郑晓明，吴志明编著.工作分析实务手册.北京：机械工业出版社，2006年6月.

[2]张进，韩夏莜编著.绩效评估与管理.北京：中国轻工业出版社，2009年10月.