剧场建设的初期规划（二）

2011-07-30编译审校

演艺科技 2011年9期

关键词：剧场建筑师业主

编译/钟睿审校/徐奇

（国家大剧院舞台技术部，北京 100031）

4.1.4 改造、修复、整修或重建

4.1.4.1 建筑主体

很多时候，一个团队或社区更愿意去改造或修复一个旧的建筑物，而不愿意再去建一个新的建筑。有时候可以发现一个已经存在的建筑可以被改装成剧场或演出场所，这里列举5种建筑：

（1）杰出建筑

一些幸运的城市可能有未被使用或未充分利用的杰出建筑，这样的例子包括柏立圣艾蒙的皇家剧场、约克郡里士满的乔治亚剧院。北京历史上著名的正乙祠戏楼被认为是最古老的中国剧院（1688年），也属于这一类。这类剧场的改造不仅会为当地提供非常出色的场地，还能吸引游客。

（2）老剧场

欧美在19世纪建造了很多剧场，通常都是商业化管理，大多数都毁于火灾，而那些保存下来的剧场则非常引人注目且在当地扮演很重要的角色。

（3）电影艺术宫/超级电影院

欧美很多城镇和城市在1920年～1930年时期都有了大型的电影院，有些地方的影院数量已经翻了3倍，这些影院有些被改造了。这类影院在最初被当做电影院使用时，通常都建有一个小舞台，便于改造成剧场。

（4）失败的或过气的剧场

在1950年～1960年期间，欧美建设了很多简陋或失败的剧场，这些剧场大都不再适应于当地的演出需要，已经过时或被废弃。其中一些可以被升级为一个成功的新剧场。例如，多伦多的St Lawrence中心被重新改造成了一个戏剧场。佛罗里达州圣彼德斯堡的Mahaffey剧场通过彻底的改造被赋予了新的生命。

（5）其他建筑

许多类型的建筑和结构（如仓库、运动场、游泳馆、教堂等）都可以改变成表演艺术中心。

4.1.4.2 改造推动者：业主及使用方

有时业主和使用方是同一个人。例如，如果一个学校想为其学术项目建设一个新剧场，那么，这个学校就既是业主又同时是使用人，其优点就是决策更容易，能保证最后的项目完全符合最终用户的需要。

然而更多的情况是项目的法定使用方是另外一个组织，例如，当地政府为当地的剧场或舞蹈团建一个新剧院。尽管责任分配会带来一定好处，但也同时带来了挑战，与各方的沟通必须顺畅，才能确保项目能最终成功。

典型的业主团队包括：

（1）艺术团体

艺术团体（戏剧、舞蹈或其他团体）既是这个建设项目的使用方又是法定业主。

（2）当地政府或部门

当地政府或相应的管理部门也可以是项目的业主。

（3）私人信托基金或赞助商

有时会成立一个新的非营利、慈善机构，让其成为项目设计、建设和使用的业主。

（4）商业组织

一些剧场是由私人企业建造的。

（5）教育机构

一些剧院是由学校、学院或大学来建设的。

4.1.5 支持

新剧场游说团体的主要任务是为该项目赢得支持率，这些支持可以来自政府、民众、艺术团体、媒体等。这些支持可能会转变成项目的资金，资金对项目同样很重要。从短期看，对适量的启动基金是有需求的，随着项目的深入，需要更多的资金来承担设计、人员、咨询等的费用。

在设计新剧场时，时常会忽略观众或大众的需要。很多艺术组织和游说团体想在剧场的建设中或建成后扮演一些角色，政要和投资方也会在新剧场规划方面带来一些压力和约束。然而，剧场主要还是为未来的观众而建设的，要以此为根本。

在新剧场规划阶段，大多数情况下，领导项目的业主或团队需要去决定是否要继续建设这个剧场。作为最初的“项目介入”阶段的总结，这个团队需要大胆地提出这个问题：“这是不是一个好主意？”

4.2 项目深化和研究

这部分包括项目可行性的深入研究和推敲，组织机构变得更加正式，为更详细的项目资产评估进行融资，推敲其可行性和可完成度，还可能要进行一些相关研究，这一阶段最后的首要问题是“我们的项目究竟是否可行？”

经过一番深思熟虑、验证和讨论之后，业主可能会决定继续这个项目。这时就需要一个结构性更强、也更专业的业主团队，同时也需要更多的资金。在这一步骤中的挑战是组建一支足够强的队伍来为完成项目获得更多的支持和资金。

4.2.1 可行性研究

在这一阶段可能要做一个或更多的研究来确定项目的可行性和可实现度。一些业主会委任一个综合的可行性研究小组提出所有关键的问题，例如市场分析、需求评估、商业计划、地理分析、资本成本评估、基金计划等。有时，也采用另一种方法，将这些研究按专业分配到不同机构各自的研究领域。

（1）需求评估

一个客观、理性的评估需要考虑当地艺术团体的需要。他们是否需要一个新场地？他们是否能成功地使用新的场地？他们将如何发展和适应新的场地？

（2）市场分析

新剧场会受到观众喜欢吗？如果没有大量观众的支持就几乎没有理由去建设新剧场或改造旧剧场。新剧场的市场评估可以通过多种方式进行：案头研究，定量分析，小组座谈会，根据现存剧场做标杆管理，原始市场调查等。所有的这些方法都是预测未来上座率的有效途径。

（3）项目计划

基于需求评估和市场分析，要为演出场所准备一份项目计划。这应是一份典型的年度计划，包括了项目类型、项目来源、演出数量等。项目计划是非常重要的文件，因为它向所有人传达了在新剧场或翻新剧场里面预计的节目类型和活动水平。需要准备出一年的项目计划，且至少从总体上大概能反应出头3～5年新剧场节目的预期增幅。

（4）商业计划

新剧场的成功包括建筑和运营两部分。一个伟大的剧场要有一致的创新管理体制、运营和财政战略。而商业计划应从需求评估和市场分析得来，并且将商业计划作为运营和财政规划及预测的基础。

商业计划应该包括：

管理——新剧场管理和运营方面的建议

艺术项目

常驻剧团的定位

管理结构建议

人员需求

市场结构

所有的收益及支出的财务计划

项目运营所需要的支持以及支持来源的规划

（5）地理分析

新剧场的地理位置对它的成功十分关键。在许多情况下，对于一个已存在的建筑进行改建或扩大，都已不可能改变它的位置。但建设新剧场则不同，有必要在开始进入设计之前确保选择的是一个正确的地理位置。

对于首选的位置要明确其技术条件，建立一套标准，对它进行严格的评估，以保证其能够满足标准要求。

当同时有几个选择时，常用的做法是进行选择评价、使用理性方法论和评分系统，以保证最佳地理位置被选中。

4.2.2 投资费用

翻修和建设剧场的投资费用需要被准确地评估。投资费用在项目建设阶段会被反复估计、核算很多次。费用的估计是很专业的，需要财务顾问或估算员和剧场顾问各专业的协同。本文不详细讲解成本计算方法，但下面几段给出了几个大概的过程。

在看不同阶段的成本计算之前，先介绍几个名词：

（1）净面积

净面积是指建筑物各个房间内的所有可用面积。它不包括任何通道面积（走廊、楼梯、电梯等），它也不包括任何机械空间、管道、孔洞和墙壁厚度。

（2）总面积

总面积是建筑物的总建筑面积，包括通道区域、机械设备间等。初期计算总面积是给净面积乘上一个系数。相比其他大多数传统建筑，剧场的空间利用率要低一些，因为剧场需要大量的面积作为逃生通道，并为机械系统做流通通道。通常为了计算总面积，便把净面积乘上1.55 1.65。

（3）建筑成本

建筑成本是建设新剧场和改造旧剧场所包括的所有专用设备、装备、成品等的总额。

（4）剧场专用设备成本

该成本包括了所有剧场专用设备成本，如：灯光系统设备，机械设备——吊杆、升降台等，扩声、内通和音视频系统，反声板，座椅及活动座椅。

剧场专用设备的预算通常由剧场顾问来做，一般约为总建筑成本的10%～18%。大型剧场的面积分配样本摘要见表2。

（5）软成本

任何项目都将遇到一系列不在真正建设成本之内的开支，通常称为软成本，包括：建筑师、顾问和工程师的劳务费，业主需要的费用（办公室、人员工资），征地，许可证，筹款成本，商业计划。税（包括相关增值税），选择建筑师的费用，活动家具及设备，信息技术和售票系统，拆迁费用、临时住宿，选址和研究，管理、招聘和培训，首演成本。一般来讲软成本会在总投资之上上浮20%。

（6）应急基金

每个项目都应该有一个合理的应急基金来应对不可预知的情况。通常随着项目的进展应急基金的比例会减少。在项目开始阶段意外开支占到25%甚至30%。随着项目任务书、概念、结构图纸的出炉，项目的定位越来越清晰，意外开支也将相应减少。一些项目允许设计和建设阶段有分别不同的应急基金。设计应急基金用来支付在设计阶段的修改或物价调整。建设应急基金，如它名字所暗示的，用来应对在建设阶段发生的突变情况。

（7）通货膨胀

任何项目都要受到设计费、施工费等方面的通货膨胀影响，通货膨胀在整个项目成本考虑中都是一个重要的因素。

（8）项目成本

项目总成本包括所有施工、设备、软成本和应急基金在内的所有成本。

在项目介入阶段，如果对项目的概念很不清楚也并不是很有信心，就需要了解一个大概的投资成本。这需要根据其他项目来比较并依靠顾问的经验。每年有成百上千个新办公楼、住宅、学校等建成，它们提供了很好的数据库和比较成本。相反，每年全世界只有几个新剧院或改造剧院完成，且每个项目通常都是惟一的、与其他剧院都有很大不同，因此，缺少可以比较的可靠的成本信息。

由于建设成本和汇率的差异，跨国的比较就更困难了。然而，在这一阶段使用基准化分析法，将能够产生差异的因素如地点、质量、声学特性等都考虑进去，就能获得基准成本。基于总面积的成本核算永远比基于座位数的更可靠。

随着项目概念的发展和项目任务书的准备，一个更清晰的投资计划得以呈现。这个投资计划是基于给定的建筑总平方米数而得出的。计算项目的每平方米成本得出的数据将更准确，因为发现在类似建筑类型里的每单位平方米成本都很接近。可以通过将建筑按照相应的空间类型（观众厅、排练厅、舞台面积、办公区、库房、通道等）进行分解来使计算更准确。这样的方法同样适用于对替补方案的比较评估。在做这些评估时，不能漏掉那些和面积看似不密切的成本（如舞台专用设备），应确保相应的补贴能满足它们的技术要求。

随着设计人员开始工作，建筑图纸出炉，财务顾问就可以使用图纸来对成本进行更准确的估计，剧场顾问也将列出舞台专用设备清单和预算。

随着设计过程的深入，更细化的成本估计也将出现，成本将从材料和数量角度来分析，例如：挖掘（立方米），结构框架（需要钢结构或混凝土的数量）。

几乎所有剧场项目都要经历成本超支等预算问题，成本需要根据预算而不断核实和调整，对成本进行削减和合理化几乎是不可避免的，这项工作是需要业主和设计团队在成本削减或“价值工程”中共同完成的。

在招标前，要准备一份详细的成本计划和数量清单，这为对投标方进行评估和比较做出了一个基准。

设计和业主团队会对投标人进行仔细的评估和比较，不仅基于他们提交的价格，而且还包括他们方案的质量方面（技术能力、经验、团队、资源等）。

整个施工阶段都要对成本和支出进行仔细评估和测算，财务顾问的最终任务是准备并同意工程的“最后决算”。

4.2.3 基金计划

一旦项目预计的“硬”和“软”成本都规划出了，就需要准备一份基金计划书，详细地说明该项目成本及项目资金的最终来源。这个计划需要同时考虑时间和总价，每月的需求总量会有一些浮动，在施工阶段浮动会达到最高值。

上述调研报告并不是都必要，同样，一些出资机构或在某些特殊情形的要求下，可能需要开展其他的调研。例如，修复或改造的剧场需要做更详细的调研以明确剧场在整个建设过程中的角色。一些项目要准备经济影响力评估，另一些需要提交教育性项目的详细调研。历史文化建筑还需要有保护计划。

这一阶段最后的主要问题是：“我们有一个可行的项目吗？”

4.3 设计任务书和设计团队的选择

设计任务书是项目最重要的文件。它定义了建筑师和其他专业人员需要设计什么，因此，需要认真准备和考虑。设计师和设计团队的选择对项目的成败也非常关键。业主们也需要尽快成长为这方面的专家，以便于对设计和建设项目的管理。这一阶段最后的首要问题是：“我们有没有资金、地点、组织、团队和商务计划书来承受这个项目并最终获得成功？”

项目任务书包括建筑的真实信息但也必须同时传达建筑背景、业主的目标和愿望。建筑师及其设计团队要根据任务书对建筑、系统和设备进行设计。他需要既能为设计团队提供足够的信息保证他们能完全理解项目需求，但又不能规定得太死，以致限制设计团队的创造力。

对于新建或改建剧场的任务书通常包括以下这些：愿景，项目目标，背景和内容，项目组织，地理位置（计划、描述、机会和条件限制），建筑类型描述（建筑师和设计团队的指导手册），建筑功能分区描述（观众厅、舞台、公共区域、后台等），用房计划（列出所有房间的净面积和其他主要参数），声学描述，其他。

4.3.1 需要的信息范围

以下归纳了建筑每一部分所需要的信息范围：

（1）观众厅：形式、座位数、灵活性、设计指导、声学、流线、视线。

（2）舞台：尺寸、体量、灵活性、技术、乐池、音乐会演奏台。

（3）公共区域：前厅、售票处、存衣间、餐厅、零售、视觉艺术空间、非正式表演空间。

（4）后台：排练厅、更衣间、乐队休息室、候场区及相关配套设施。

（5）功能用房：进景、装卸平台、制作、衣帽间等。（6）外型：外观、交通、服务、停车等。

（7）附属设施：办公、教育和社区、会议设施和仓储。

4.3.2 设计团队

每个项目选择建筑师的时间和过程可能都不同。有时候，业主需要建筑师很早就给出建议，如选址或改造现有建筑的可行性。有时候，业主在选择建筑师、设计团队之前会自己做出项目任务书。在找到建筑师之前，他们可能会委派剧场咨询师来提建议。

4.3.3 团队的构成

一个设计团队的完整构成会由于项目的特点、规模和复杂度不同而不尽相同。一个典型的核心团队将会包括：建筑师，剧场顾问，工程师——结构、机械和电气，声学顾问，财务顾问或估算员，项目经理。

根据各自项目的需求，项目团队还可能需要以下咨询专家：园林建筑师或设计师，火灾与安全顾问，交通顾问，规划师，IT顾问，安全咨询顾问，流线顾问，绿色建筑顾问，文物保护专家，运营管理顾问，建筑照明顾问，餐饮顾问。

业主可以让整个设计团队都在建筑师的统筹下工作（见图14 ）。这样做的好处是让一个人或一个公司、建筑师，对所有其他顾问工作负责，其中，财务顾问几乎永远被单独委任，因为他们需要客观、直接对业主负责。

还有一种有效的途径，但可能操作起来有点麻烦。许多业主会分别选择和聘用主要的设计团队。如业主单独选择建筑师、剧场顾问、财务顾问和项目经理（见图15）。

许多团队都要有专业的项目经理。这个人或团队可能在项目的不同时间加入进来。很多项目经理都有直接、实际的建设经验，他们能帮助项目将施工过程控制在规定时间和预算内。少部分项目经理不仅有经验，而且能在项目计划和设计阶段帮助业主和设计团队。只有很少数的项目经理有直接的剧场策划、设计和施工的经历。

当有了项目经理之后，他们就应该是团队不可缺少的一部分，而同时却又不能剥夺建筑师在整个设计过程的领导地位。

4.3.4 选择建筑师、设计团队

有很多选择建筑师和顾问的方法，包括推荐、设计竞赛、竞争面试和调研分析。私人业主可以按照自己的意愿做选择，而大多数剧场项目受制于政府或其他拨款机构的管理和规则，政府或城市项目将受政府采购条例的限制。同样，任何得到政府大量资助的项目也可能需要遵守政府采购条例。

欧盟地区受政府赞助（或来源于公共基金组织）的项目要符合欧盟采购条例。欧盟条例主张一个开放、公平、竞争的选择过程，不一定必须通过建筑设计竞赛来决定，当某些条件满足时也可以使用面试方式。

选择的角度可以有两个：为项目选择合适的建筑师；为项目选择最合适的设计。

如果业主想根据设计方案来做选择，就要考虑一些竞赛形式。如果邀请多个国家的建筑师来参赛，那么，这个竞赛应该遵守UIA（国际建筑师联合会）的相关法规，欧盟也有管理“设计竞赛”的相关法规。

在英国，竞赛系统很灵活，可以是“开放项目竞赛”，任何有资格的建筑师都能参赛，整个过程都是匿名的；也可以是只有受邀请的建筑师才能向业主提交他们的设计方案。选拔程序包括讨论、面试、实地考察、公共展览和正式答辩。

4.3.5 开放设计竞争

这种方式会登出建筑竞赛的广告，邀请相关有经验的建筑师或团队参加比赛。一份详细的书面竞争文件说明书会发给受到邀请的建筑师，它包括了比赛规则和需要提交的文件的数量及信息的细节，竞争文件也应当陈述选拔标准，然后会给建筑师一定的时间（通常3个月左右），来准备他们的方案。

这种竞赛方式需要大量的时间、金钱还有人力，因此，仅适合有重大意义的项目。例如，奥斯陆歌剧院的竞赛，吸引了全世界238名建筑师参赛，全部以匿名方式公开展出，大众和媒体受邀去参观和评论，这部分评判也构成了选拔程序的一部分。

4.3.6 两阶段竞争

有时候使用两阶段竞争方式来避免开放式单阶段竞赛带来的参赛人数众多的问题，由专业的建筑师来减少无用的工作。

第一阶段包括：资质提交。每个团队需要提交他们的资质、经历、成员等；根据项目任务概要提交想法和方案。通常会对建筑师允许提交的信息总量进行限制（10页A3纸）。

第一阶段后，根据邀请函或任务书所陈述的选拔条件展开一个公平而又客观的评估环节。可能会邀请几个建筑师进行面试，然后评审团会选择3～5个建筑师作为候选人进入第二阶段比赛。目前，越来越多的项目为进入第二阶段的设计师支付一定费用，用来酬劳他们为第二阶段参赛所做的准备。

在第二阶段之初，会给出一个更详细的项目任务书。由得到专业顾问承认的陪审团来进行选拔。

4.3.7 竞争面试

竞争面试能够履行欧盟的采购条例和英国政府投资项目条例。当发出广告或邀请函后，从中选出能够符合资质要求的建筑师。对其提交的文件会根据公认的标准进行公平的评估和排名。候选建筑师会受到邀请来参加面试，陈述并证明他们的经验以及为何能胜任这个工程。也可能要求他们阐述对这项工程的大概工作思路，但不会让他们提供本项目的设计方案。面试能够帮助业主找到潜在的、可以合作的建筑师。

4.3.8 其他

选拔过程可以非常灵活。例如新加坡政府在为国家表演艺术中心——滨海艺术中心选择建筑师时，采用了一种有趣的方式，用开放的第一阶段选拔了4个方案。建筑师们被邀请到新加坡一周，在这一周内他们考察现场，同剧院的潜在使用者接触，与业主、剧场和声学顾问见面并讨论。最后每一组要做一个陈述，表达他们对项目任务书、对现场以及各种因素的考虑。他们被明确地告知不需要对该建筑做方案。这些是业主、使用方和顾问考察建筑师及其能力的所有过程。