“凌云幕墙”品牌国际化的探索与思考

文/凌云集团董事长兼总经理 孙健

随着全球经济一体化趋势的不断形成，品牌已成为国家间经济竞争的核心、企业保持和提升竞争优势的重要资源。它不仅是一种更具战略意义的资本输出形式，更是全球经济一体化的载体。作为国内有一定影响力的幕墙企业，凌云集团围绕打造中国企业品牌形象，转变发展方式，拓展发展空间，在开拓国际市场和实现品牌国际化方面进行了有益的探索与思考。

凌云幕墙发展如何拓展国际市场

上世纪80年代中期，“凌云幕墙”在军转民的困境中起步。经过20多年的拼打，先后承接了武汉龟山电视塔、北京中央电视塔、上海东方明珠电视塔、澳门观光塔等19座高塔，以及中央军委大楼、北京国际金融中心、北京国家电力调度中心、上海金茂大厦、上海国际会议中心和上海世博会中国国家馆等800多项幕墙工程，其中32项幕墙工程获国家建设部鲁班奖。公司具备国家建设部甲级设计和施工资质，在国内12个城市设有分公司和办事处，年设计和安装能力120余万平方米，成为中国幕墙行业龙头企业。

90年代中后期以来，中国城市建设的快速发展，催生了大量幕墙企业，国内建筑幕墙市场呈现出鱼龙混杂的局面。一些企业无视建筑设计理念和幕墙品质，拼关系、拼手段、拼价格、拼周期，低价中标、低质施工，竞争形势日趋严峻。对此，公司一方面调整国内市场竞争策略，定位高端市场和标志性大工程，重点开展强势区域市场的基地化建设，巩固企业的行业龙头地位和品牌形象，避开低端市场的无序竞争，从而确立了“做精做强”的发展理念。世博会中国国家馆等一批国内重点工程的承建，就是这一发展理念的具体实践。

另一方面，以中国加入WTO为契机，实施跨国经营和品牌国际化战略，提出了“打造有国际影响力的技术型品牌幕墙公司”的发展愿景，为企业发展明确了方向和目标。基于这一思路，从单纯给外国知名幕墙公司提供安装劳务，到与外国公司联合开展幕墙设计，再到独立完成境外公司设计的重大建筑工程的幕墙设计安装，公司基本掌握了国际上最先进的单元式幕墙设计、加工和安装的整套技术。与此同时，深入了解国际幕墙市场现状和资源，熟悉相关技术标准、法律法规和商务运作知识，并积极参加国际幕墙产品展示活动，寻求合作伙伴，开拓新的发展空间，力争在国际经济大舞台寻求新的经济增长点，转变发展方式，提高产品附加值和抗风险能力。为此，公司曾一度主动放弃了国内1000万元以下的一些幕墙工程投标。

2005年11月，公司应邀投标冰岛雷克雅未克大酒店幕墙工程，经过三轮竞标脱颖而出。随着该工程的顺利推进和公司知名度的不断提高，公司又相继承接了冰岛国家歌剧院、冰岛大学城、科威特国王贵宾候机楼、科威特哈马拉大厦、科威特国家电信大楼、阿联酋迪拜劳力士写字楼等标志性境外幕墙工程15项，最大单项合同额达3.75亿元。目前，公司成立了海外分公司，分别在冰岛、科威特、迪拜设立了三个工程指挥部，驻外管理人员65人，施工人员235人，市场营销和各项管理基本走上正轨。

对品牌国际化的实践思考

品牌国际化是指将某一品牌的产品以相同的名称、相同的包装、相同的广告策划等向世界范围内进行延伸扩张，以实现规模经济效益和低成本、高溢价运营的一种品牌经营策略。凌云在实施品牌国际化战略中不断实践，不断总结，主要有以下几点体会。

——着力提高产品质量和技术含量。品牌国际化要求企业必须具备一定的实力，产品质量必须能够满足和适应国际市场的需求。质量不过关的产品到了国际市场，不仅影响本企业在国际市场的形象，而且使得中国产品的整体声誉受到损害。因此，产品应通过相关国际标准认证，使产品质量达到国际水平，具备国际市场的通行证。同时，要不断加强企业产品的科技含量，用技术手段实现高品质要求，并拓展产品的使用功能，最大限度地提高产品附加值和竞争力，建立品牌壁垒，追求高溢价和利润最大化，这是实现品牌国际化的最终目的。

——做好产品目标市场定位。在“后品牌国际化”时代，市场分割得已经差不多，品牌垄断格局基本形成，后期品牌进入主流市场的门槛不断抬高，成本不断增加，企业采用一个标准遍地开花的难度越来越大。因此，国际化从哪个市场方向进入，是发达国家还是发展中国家，是欧美还是中东或南亚，是高端还是低端？这些问题都必须首先考虑并根据自身的实际情况而定。国内企业如海尔、TCL，分别采取了“先难后易”和“先易后难”的不同策略，并都获得了不同程度的成功。选择了目标市场后，企业拓展部门就会有目的地去研究不同目标市场的法律法规、民俗风情、生活习惯、消费方式、消费心理需求等方面的差异，对它们进行有针对性的品牌设计和定位，使产品名称、包装、功能等方面满足目标客户的需求，得到其认同和接受。凌云在确定目标市场时，注重选择那些经济相对富裕、幕墙技术相对较弱、市场发展空间较大、安全稳定形势较好的国家，从而有效规避了风险，保证了工程效益。

——以全球化的视角实现资源的配置与整合。全球化的资源配置与整合是品牌国际化的重要思路。在全球范围采购，以全球化的视野进行研究开发、生产制造以及销售是一些著名品牌的显著特征。品牌国际化的成功，在于充分合理运用公司内部资源和外部资源。内部资源包括核心研发能力、营销能力以及其他能力，要使全公司共享这些资源。外部资源是企业充分利用品牌的知名度，得到当地消费者的青睐，甚至赢得竞争对手的合作并建立战略联盟。凌云幕墙在品牌国际化中注重与国际著名设计公司、材料厂商及相关研究机构的合作，在重大技术质量问题攻关和关键材料供给中得到了他们的支持，确保了各项工程有效推进。

——以本土化确立品牌国际化的大方向。品牌的本土化包括员工的本土化、研发的本土化和促销的本土化。员工的本土化有利于加强企业的渗透力，研发的本土化有利于加强国际联盟，促销的本土化则强化了有效沟通。由于各个国家和地区之间存在极大的差异，跨国品牌的运营必须采取标准化与本土化相结合的战略。同时，在不同文化的国家树立不同的品牌形象，无论从品牌的当地译名、广告宣传还是运营模式都要适应当地文化和消费者的需求，以获得当地消费者对品牌的认同与好感，加强品牌影响力的渗透，提升品牌的形象与价值。否则，什么都依托国内，就不是真正意义上的国际化，不仅会增加运营成本，同时也会妨碍品牌国际化的进程。这方面，国内做得比较成功的海尔，目前在海外建立了10个工业园和22个制造基地。凌云在这方面只是实行了部分的本土化，还有很多工作要做。

科威特哈马拉大厦

——加强品牌国际化的模式研究。品牌国际化有多种模式可供选择。海尔品牌国际化是典型的单一自主品牌国际化模式；联想则走的是先贴牌、再自主品牌、后收购的国际化模式；浙江万向则是以典型的反贴牌模式，实现了资本经营与产品经营的有机结合。虽然有人将品牌国际化模式分成欧美模式（并购品牌为主）和日韩模式（推广自有品牌），但我国企业参与国际化竞争并没有完全可以效仿的模式。企业自身资源与战略不同，其模式的选择是不同的。比如TCL针对不同目标国的多品牌国际化模式，打破了原来人们对品牌国际化的狭隘理解。凌云则从劳务输出到合作设计，再到独立设计安装，走的是学习借鉴中的自主品牌推广之路。

——加强企业文化建设和宣传。品牌推广就是打牌子，在进行产品和市场定位的同时，必须确立明晰的企业发展愿景和战略，明确努力方向、凝聚员工思想，并在目标客户中建立信心。为此，必须树立讲诚信、不忽悠，严格按合同履约的契约精神；学习、熟悉国际贸易规则和商务运作程序，按规矩出牌，树立良好的企业形象。同时，要结合目标市场实际，加强企业文化理念的宣传与渗透，使企业以鲜明的个性化被目标市场所认知。多年来，凌云在市场打拼中不断总结提炼，形成了比较完备的文化体系，“有1%的希望，做100%努力”的竞争理念，“1+1>2”的合作理念，“100-1=0”的质量理念，以及“不穿军装的军人，敢打硬仗的铁军”的员工形象等，在企业品牌拓展中得到了较好实践，获得了业主的普遍认同。

品牌国际化面临的主要挑战

由于存在企业运行模式机制、企业家能力素质、企业技术水平，以及经营环境、语言、文化、风俗习惯等多重差异，特别是世界经济形势瞬息万变，经济危机爆发的频率加快，这些都对企业拓展国际市场，实施品牌国际化战略带来风险和挑战。

——现行企业制度的挑战。国际化并不等于市场空间的国际化，关键的问题是企业制度的国际化。中国的企业已经在一个开放的市场环境中与跨国企业进行竞争了，跨国企业都是民营企业，公众化的公司，他们产权清晰，治理结构科学，他们要解决的问题是技术、产品、营销等微观的问题。而中国的大多数企业还不是真正现代意义上的公司、国有企业或是国有控股企业以及民营家族企业，基本上都还在寻找真正关心企业增值和积累的利益主体。产权界定不清晰，没有真正科学的治理结构，也就没有真正的治理效果，这些都一定程度削弱了企业的品牌竞争力。

——品牌管理战略思想的挑战。缺乏品牌战略管理思想是品牌国际化的最大障碍。很多新兴成长型企业，由于实力还不够强，往往只考虑眼前利益，没有打造长久品牌的意识；一些企业甚至不顾消费者利益投机钻营，为追求眼前利益自毁品牌。正在实施品牌国际化的企业，在企业品牌延伸中，仅仅基于生产、渠道方面的资源优化考虑，而忽视消费者的心理感受，其品牌的价值主张不能唤起人们的关注，也很难让人产生具体的消费联想和共鸣。同时，管理模式、营销方式和产品技术功能等平庸无差异化，个性化不明显，往往被淹没在同一类型产品的汪洋大海中。

——缺乏核心技术的挑战。缺乏核心技术已成为中国企业国际化的瓶颈。有资料显示，我国企业研发费投入不到销售收入的2%，由于研发投入风险较大，很少有企业真正在原创技术上作大的投入，甚至对引进的技术也没有进行有效的消化、吸收。有些企业宁愿购买别人的专利也不搞研发，只好做跨国公司的加工厂，跟在跨国公司后面买过时的技术。由于核心技术都在一些跨国公司手中，使得中国企业在国际市场上渐渐处于被动地位。中国企业只有自己掌握核心技术，才能在竞争激烈的国际市场中持续成长，否则国际品牌的理想只会成为一句被动的口号。

——有效规避经营风险能力的挑战。跨国经营风险来自多方面，质量风险、法律风险，以及经济形势突变带来的风险等。境外工程施工管理多采用美国标准或欧洲标准，施工工艺、实物质量和管理标准都高于国内，注重计划和细节，履约意识强，生产安全管理法规也十分严格。因此，一旦出现质量、周期、安全及劳资纠纷等问题时，要善于运用本国法律，有效调动相关资源按程序妥善处置，避免对企业品牌及国家形象带来负面影响。同时，要及时分析了解国际经济形势，避免在经济危机中由于国际主要结算货币汇率大幅波动和甲方支付能力不足带来的经营压力和风险。

——本土化挑战。在品牌国际化初期，本土化相对不足。大规模外派管理和施工人员，驻外时间较长、生活环境不适；而且熟悉当地法律、语言的专业人才缺乏，致使沟通交流上存在一定障碍，给施工管理带来额外的难度。同时，由于产品设计和材料采购、加工、组装都在国内进行，对远距离运输、施工和信息反馈等各个环节的管理协调提出了更高的要求，也增加了管理运行成本。所有这些，都一定程度上有待于用本土化的方法来解决。

——品牌文化挑战。品牌的竞争源于品质和服务的竞争，并不断向“无形”的内容扩充，即向观念、文化的范畴扩充。因此，企业在品牌经营中，必须从企业文化的角度去加强品牌经营，建立既体现企业个性特点，又契合用户心理需求的先进文化理念体系，并用个性化的企业管理模式、行为规范和服务手段来支撑，最大限度地被目标受众认同和接受，实现其价值追求和品位需求。同时，培育和塑造优秀的员工队伍，在用户中树立良好的企业形象。