企业生命周期的聚焦战略动态演进——基于北新建材制高点战略的实证考察<br/>

企业生命周期的聚焦战略动态演进——基于北新建材制高点战略的实证考察

2011-07-05赵富强邓明然

当代经济 2011年21期

○王兵赵富强邓明然

（武汉理工大学管理学院湖北武汉 430070）

一、聚焦战略的内涵与分类

1、聚焦战略的内涵

聚焦理念源于定位之父艾·里斯所提出的著名商业概念。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。里斯先生以简单的现象说明了至关重要的营销法则：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”里斯认为，大企业必须重新聚焦才能获得竞争力，聚焦也是成功打造品牌的第一步。此后，聚焦受到了诸多大企业的重视，得到了企业的积极响应，引发了GE历史上著名的“数一数二”革命，也指导了诺基亚等名不见经传的企业通过聚焦战胜强大的竞争对手摩托罗拉，在短短的几年内赶超西门子成为欧洲最强大的企业之一。需要注意的是，聚焦对于企业而言，当业务因定位宽泛而失去竞争力的时候，最佳的方法是重新聚焦。

聚焦战略是企业将有限的能力、资源聚焦在某一特定的、具体的对象上（如某一系列产品、某一地区），在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集性经营，其核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。聚焦战略的宗旨在于企业以更高的效率和更优的效果，针对某一系列产品或服务等发挥其管理、品牌、渠道、资本、创新以及整合等专长，从而获得局部竞争优势，通过创造的局部优势，以一点或多点带面，谋求更长远的发展。

2、聚焦战略的分类

（1）根据战略聚焦的焦点多少，可以分为单点精准聚焦战略和多点并行聚焦战略。首先，单点精准聚焦战略。波特（1998）认为，聚焦（Focus）战略是随着竞争的加剧，企业要在整个行业内面向广众市场建立起产品差异化或成本领先的优势是不现实的；相反，专注于其中某一细分市场提供差异化或更低成本的产品更容易取得高于行业平均利润水平的业绩。聚焦战略包含两重涵义：一是产品的目标市场从广众市场转向细分市场，类似于射击比赛中找到靶位并加以瞄准；二是与其他两种战略结合形成相对竞争对手或者自己之前的产品的差异化或低成本优势，相当于射击比赛中射出比对手更高的环数或者打破原有纪录。一方面，聚焦战略是企业在初创期和成长期由于资源、技术和能力等不足的情况下，不得不选择某一产品或服务、产品或服务的某一环节以及产品或服务的某一局部市场等战略；另一方面，聚焦战略是在企业成熟期或衰退期出现过度多元化时，以各种手段清除和剥离非核心业务，集中资源和能力以加强或重构核心业务的战略选择；此外，还可以是企业根据自身发展需要，积极主动地把资源和能力从主营的业务方向实施业务集中，使企业战略性主业回归。

其次，多点并行聚焦战略。虽然实际中单点聚焦已不容易，但实践还是要求企业努力做到焦点转移，同时在市场变化的时候能够聚焦多个细分市场或目标客户群，即并行聚焦战略。根据消费者行为模型，消费者需求是消费者受到一系列外部条件和内部因素的影响，而试图在可支配资源的约束下，为形成或保持自己特有的生活方式提出的购买意愿（霍金斯等，2001）。主要表现在：消费者之间求异偏好决定了消费者对于不同品牌产品或同一品牌不同系列产品有着不同的偏好；经济增长强化了消费者求异偏好的物质基础，技术进步为求异偏好的实现提供了可靠保证；个性化产品引致消费者求异偏好；增长压力使企业不得不迎合消费者求异偏好。因此，随着科学技术的进步和时代的发展，消费者的个性化、时尚化、多样化需求不断涌现，目标消费者群体的不断分化导致聚焦战略需要从单点向多点并行聚焦转变。如摩托罗拉曾是全球最大的模拟手机制造商，但由于没有及时的从模拟型号向数字信号焦点转移，一度被诺基亚超越，其原因是2005年是明星机型和细分市场的分水岭，而摩托罗拉却对一款曾创造了销售佳绩的划时代明星手机V3过分依赖，即聚焦战略没有从单点及时向并行聚焦演进。

（2）根据聚焦战略实现的战术，可以分为分散性聚焦战略、主动性聚焦战略、灵活性聚焦战略和关键性聚焦战略。首先，分散性聚焦。聚焦是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段。面对强大的竞争对手应先战略性地分散其资源，而后再于区域市场逐个击败对手。

其次，主动性聚焦。善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。进行战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。

再次，灵活性聚焦。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上则往往容易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免浪费资源，因为当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术则可以从容应对市场及竞争对手的变数。

最后，关键性聚焦。战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到极至。如运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后其他市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就需要转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。日本汽车在欧美市场的成功得益于其将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点——价格上。

二、企业不同生命周期阶段的战略特征

1、企业初创期

在初创期，创业者满怀抱负，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致，凝聚力强，但企业知名度不高，资源较短缺，核心能力不足，科技和资本实力弱，产品品种少，生产规模小，市场份额低，盈利能力弱，企业形象尚未树立。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，整个经营过程出现任何差错都可能导致企业夭折。因此，企业只能选择聚焦战略单点突破，选择某一局部市场，在某一产品或服务的某一核心技术方面做精做强，从而降低技术风险。

2、企业成长期

在成长期，企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力提升，生产规模扩大，业务逐步增长，发展速度加快，企业实力逐步增强，经济增长使创业者看到希望，因而企业组织活力、创造性和凝聚力不减，创业者更愿意冒风险，注重发展有前途的产品，企业开始设法树立自身形象。但企业资源能力仍然有限。随着市场规模的扩大，企业需要投入大量资源完善产品，企业经营费用加大，现金流量仍然不确定，并且市场环境多变。因此，企业需要在不断完善产品生产技术的同时，还需聚焦某一局部市场，提高市场占有率，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长，从而降低经营风险。

3、企业成熟期

在成熟期，企业的重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，这时企业的主要业务已经稳定，生产规模得以扩大，产品销售稳定发展，盈利水平达到高峰但增长速度放慢，企业形象得以树立，企业部门得以健全，组织体系趋于完备，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，管理制度趋于完善，企业价值不断增加。但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力显得不足。成熟期企业利润的高低及其实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本。

4、企业衰退期

在衰退期，由于竞争加剧，企业创新能力减弱，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，且新产品很难推出，企业业务萎缩，竞争能力下降。资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象已成昔日黄花。

三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进

聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到1+1≥2的效果，否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗现象。由于企业不同生命周期阶段面临的资源、能力、环境、技术以及管理等方面的特点不同，因而不同阶段企业的聚焦战略重点也有所不同。

1、初创期企业——单点主动聚焦

初创期企业规模小、实力弱，资源有限，无法经营多种产品以分散风险，但可通过主动性聚焦，先选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，这就是初创期企业的“小而专、小而精”聚焦战略。采用这种战略对于小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产规模、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品，从而使企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜的良性轨道。

2、成长期企业——单点关键聚焦

战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，通过国界和经济环境隔断，集中资源先抢占战略性区域市场，即整个战局中的关键点，并专注于目标细分市场，重视并多与客户联系，强调技术模仿和成本控制，避免与世界级对手直接竞争，形成强有力的企业文化。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。

3、成熟期企业——多点并行聚焦

成熟期企业，实际上存在着两类大公司：一种像空中客车、波音等公司专门生产飞机；一种像GE由飞机发动机、塑料等几个独立的隐形冠军公司构成。对于第一类企业适合于赫尔曼·西蒙（1986）提出的“隐形冠军”单点聚焦战略，这些企业可以在全球范围或某一区域市场占领所属目标细分市场份额的50%，甚至更多，它们具有占领全球市场的野心，高度专注于目标细分市场，重视客户关系，全球市场领跑，技术创新能力强，跻身顶级竞技场，掌握核心业务，文化强大、员工认同的特质。隐形冠军体现了实施重点集中战略企业的最高水准，适合于在某一领域拥有资源、技术、渠道和管理等优势的成熟期企业。对于第二类企业适合于并行聚焦战略，同时在市场变化的时候能够聚焦多个细分市场或目标客户群。因此，应了解消费者的不同偏好及其分化趋势，保持多焦点并行不悖，创造不同焦点之间的互补效应，发挥不同焦点之间的范围经济。聚焦是大的市场竞争策略，而并行聚焦则是为了达成这一目标的战术性手段，往往在战术层面逆向而动，更可以出其不意地达成战略目标。

4、衰退期企业——单点灵活聚焦

衰退期企业由于目标市场处于衰退期，因而进入门槛太低，利润空间小，不能控制市场走向，不能满足企业规模需要，市场对核心资源要求很低，建立品牌忠诚度的可能性低，产品同质化情况严重。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，其战术上却也往往容易陷入呆板僵硬，而灵活弹性战术可以从容应对市场及竞争对手的变数，出奇制胜、曲线达成。尤其是对于衰退期的企业，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免资源的浪费性消耗。

四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进

北新建材是国务院国资委直属中央企业中国建材集团旗下的A股上市公司，1994年被选定为国务院建立现代企业制度100家试点企业之一，1996年被批准建立国家级企业技术中心，2002年被建设部批准成为国家级住宅产业化基地，2009年获全国五一劳动奖状，2010年成为全球唯一蝉联“全球石膏行业年度公司”的企业。公司连续五年保持30%的增长，先后荣获中国驰名商标、中国名牌产品、中国石膏板行业第一品牌、全国质量效益型先进企业、全国质量信誉AAA级企业。2010年北新建材入选“亚洲品牌500强”，排名第199位，位列亚洲建材行业品牌前3强，已经逐步发展成为具有国际竞争力的中国自主品牌。

图1 基于企业生命周期北新建材聚焦战略动态演进

北新建材以“制高点策略”推动企业快速发展，将品牌建设和技术创新作为两大战略引擎，并取得了一系列骄人的成绩，聚焦制高点战略不是一成不变的，在不同的阶段北新建材的聚焦战略有所不同，如图1所示。

1、制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程

北新建材拥有科学、全面的产业布局，凭借先进的技术、优质的产品、高效的服务，特别是独有的墙体及吊顶系统应用解决方案，其龙牌产品掀起了一轮席卷全国市场的凌厉攻势。2008年北京奥运会场馆的建设，北新建材凭借一流的产品质量、完善的技术服务与强大的品牌实力，成为奥运会国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”等几乎所有各大场馆建设的新型建材服务商。2009年，北新建材继续全面占领全国各地和细分行业的地标建筑和重点工程，取得了全面成功，上海国际金融中心、广州西塔等地标性项目，济南全运会馆、万达广场系列工程、万豪系列酒店等重点项目，南昌政务中心、合肥政务中心、西安政务中心等政府项目都将橄榄枝抛给北新建材，龙牌产品在提升这些项目档级的同时也借势这些项目的影响力而美名远扬。2010年上海世博会，北新建材龙牌系列产品在世博园一轴四馆、日本馆、瑞士馆、英国馆、美国馆、南美洲联合馆等43个场馆中得以全面应用，再次彰显出无可比拟的产品优势。

2、制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作

为了更好地深化落实“创造客户价值”的理念，北新建材在“制高点”策略中选择与主流房地产开发企业及建筑装饰企业建立全面战略合作关系，以共同的经营理念和对品质的不懈追求促成各方的合作，并先后与山东鲁能置业、世纪金源集团、安徽皖投置业、河南升龙集团等数十家大型房地产开发企业建立了长期战略合作关系，不仅有效缩短了采购周期，还能降低采购成本，在一定程度上提升了楼盘的品质，真正实现了房地产开发企业、业主及建材部品企业的多方共赢。与此同时，北新建材还先后与苏州金螳螂、龙发装饰、远大住工、博洛尼家居、东易日盛、远洋中广等建筑装饰行业、家装行业的品牌企业结为战略合作伙伴，从单一的产品交易转变为全面的技术合作，为实现装饰企业的设计想法提供了优秀的材料和系统的技术支持。通过行业间的强强联合，共同研究技术与产品的升级，以打造更多的绿色环保精品工程为目标，让消费者享受到了绿色环保建筑带来的舒适与实惠。

3、制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点

北新建材坚持奉行“制高点”策略，以此为核心，龙牌系列产品全面占领了重点工程：从广州亚运会的索菲特酒店、威斯汀酒店、国际酒店、喜来登酒店、太古汇项目群，到深圳大运会康城酒店，从海南的海航大厦、三亚凤凰岛，到厦门的维多利亚大酒店、海峡国际区，处处都是龙牌石膏板、轻钢龙骨吊顶隔墙系统。2010年，北新建材加强了渠道深耕行动，积极实施总部的全渠道策略。通过增加渠道数量、丰富渠道类型的方式，提高了原有经销商的积极性，并培养出了一批有活力的新经销商；通过调整事业部的机构设置，推行了大区制度，大区下辖办事处、区域经理和专职服务平台，各区域各岗位各司其职，本着以事业部为领导核心、以满产满销为目标中心、以各经销商和终端客户为服务中心，形成立体式全覆盖的“销售作战部队”，吸引了一大批有实力有经验的经销商；通过渠道建设使销量得到基本保障，销售服务到位保障了经销商销售顺畅，为加强客户服务，各个办事处必须事必躬亲、精耕细作，架起经销商与石膏板事业部、综合商务部、工厂的桥梁，力争做到无隙沟通，为经销商节省更多时间，办更多实事，真正做到产销服务一体化。

4、制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级

与顶级的高校、设计院所建立战略伙伴关系，把握并适当引导未来的建筑设计和装饰趋势，从而占领主动地位。近年来，北新建材以“质量上乘、服务上乘、价格中上”的经营理念为基础，推行了一系列“制高点”策略，包括全面占领全国地标性建筑和重点工程、与各地主要的建筑装饰公司发展战略合作伙伴关系、全面占领各地的主流经销渠道等市场营销制高点；与国家相关行业高校和设计院建立全面战略合作伙伴关系，将制高点战略从工程项目、大客户、渠道延伸到高等院校和设计院，从整个产业链的源头上掌控制高点和核心资源，取得全面的竞争优势；与顶尖的科研高校、设计院所建立战略合作关系，通过产学研结合不断实现材料和功能的创新，从设计的源头来推动产业链的升级，全面占领产业链制高点，是北新建材“制高点”策略的新延伸。作为中国最大的新型建材产业集团，一直以来，北新建材以提高国民的居住环境为己任，致力于研发，生产优质、环保、节能的建材产品，重视技术创新与人才，与众多知名高校开展了紧密合作。公司拥有企业博士后流动站，清华大学工程硕士站，清华大学美术学院、建筑学院的实验教学基地。与同济大学合作，设立了“北新建材奖学金”捐资助学，还建立了“同济大学研究生科研实习基地”，共同研发符合市场需求的新产品、新技术、新应用，打造绿色节能建筑，共同致力于行业制高点的建设，建立多渠道、多层次、全方位的长效合作机制。