浅谈施工企业现场成本管理

莫桂林,陈 果,吴云飞

(中国水利水电第五工程局有限公司第五分局,成都,610225)

项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后,项目部成本核算人员首先根据工程预算制定成本预测和计划,然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。本文从提高全员经济意识、人力资源管理、材料使用和管理、机械使用和管理四个方面,对如何在施工单位内部实行项目部工程承包制进行简要介绍。

1 提高全员经济意识

1.1 成本管理是全员管理

在项目部工程承包制中,项目部要想做好成本管理工作,首先必须明确的是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。

1.2 明确责任成本

首先,由项目经理与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任,同时确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内,如果出现成本人为超耗,视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划,则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

1.3 层层了解责任成本

在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书,明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。为提高项目部内成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。

1.4 具体考核措施

项目部成立考核小组,在每道工序完成后,根据项目部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,如果成本节约了,则按所节约成本的4%作为奖金奖励给相关人员;如果成本人为超耗,则按超耗成本的2%扣除奖金。强抓材料管理和使用(具体的奖惩百分比根据不同的项目具体拟定)。

2 人力资源的管理

在项目经理部工程承包制中,为了减少人力资源消耗、加快施工进度,应加强施工现场的民工管理问题。

2.1 制定用工计划

在施工开始前,不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划计算民工费。并在开工前与民工负责人商议此份用工计划,做到民工负责人心中有数。

2.2 拟定民工使用成本目标

项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标,并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后,民工费在事先拟订的目标基础上降低了,则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

2.3 严格用工管理

在工程开工后,要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题,及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工停工等问题。在工程施工中,应该增加每天早晨由工长派工这个环节,早晨由工长指定上岗民工数,指定的人数应与用工计划基本吻合,一天中视具体情况增加民工上岗。这样,就可以在一定程度上避免民工的闲滞现象,降低人工成本。

2.4 增强民工负责人的责任意识

在施工过程中,应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题,直接与民工负责人交涉;也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等,明确责任。可采用各项施工工序民工承包施工的方法,在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序,定工期、定质量、定人工量,由民工分段承包施工。这样,可在一定程度上避免施工管理中的许多麻烦,减轻项目经理、工长的工作量,同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准,先采取以上的管理方式,待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本,分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况,分析民工费在工程总造价中所占的比率,按工程总造价的百分比支付民工费。

2.5 合理配置,加强管理项目部人员

除民工管理问题外,项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时,提出项目部人员配置计划。在不影响施工进度满足施工质量的前提下,由项目经理自行安排项目部成员构成,特殊岗位必须有专人负责,其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗,或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制,各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理,项目经理根据工作表现,从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动,如组织大家去打羽毛球、保龄球等,以增进项目部成员之间的感情,从而在工作中更好地协作、配合,高质量、高效率地完成工作任务。

3 材料使用和管理

在施工全过程中,材料费占施工总成本的65%左右,施工单位要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有,这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担。但为了更好地发挥职能部门的作用,使工程在低成本投入的情况下顺利完工,建议在项目部工程承包制中,材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:

3.1 做好材料采购前的基础工作

工程开工前,项目经理、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,做到准确无误。在材料采购前,材料采购部门应建立询价小组,调查市场价格。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会,由询价小组汇报材料的询价情况,对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量,列举出选材使用理由,同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”,优质低价购料。

3.2 材料的使用

在施工过程中要加强材料量的管理施工,可以采取下述措施:①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因,材料报废须及时提交报废原因。④除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外,也可尝试使用材料采买权归项目部所有。在保证工程进度和工程质量的前提下,由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低,则将所降低成本的一半奖励给项目部。实行此种运行机制,可使项目部具有相对独立性,可以自主选择管理方式、竞争机制,增强项目部内相关人员的责任意识;材料供给上也增强了及时性,能够更好地满足工程要求,在一定程度上加快了施工进度。

在工程施工成本中,除了构成实体的直接性消耗材料成本外,还有另一类周转性材料成本,可以尝试采用以下公式进行成本核算:

其中,一次使用量为根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量;周转次数指新的周转性材料,从第一次使用到不能再提供使用的使用次数;损耗率指在某项工程中,根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况,制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

4 机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的20%左右,对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。

4.1 确定机械手的岗位职责

每天记录内部机械及外租机械的使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械,也应该确实地溶入到工地中,了解工程进度。

4.2 加强机械使用成本管理

对于重要工序所使用的重要机械,机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数,待工序完成后,如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现,将其中的10%奖励给机械手。

在保证工程质量和工程进度的前提下,如果不同规格、型号机械的台班费既定,也可实行机械调配权归项目部所有,由项目部自行选择租赁内部机械或外租机械。如采用此种方式使得机械使用成本降低,则将所降低成本的50%奖励给项目部(具体的奖惩比率可根据不同项目具体制定)。