建设工程项目管理的发展趋势及推行思路

朱晋宏

(中国兵器装备集团公司西南兵工局，重庆 400042)

随着建设工程项目日趋大型化、复杂化，技术含量的不断增大，业主需求的改变，项目管理技术的迅速发展，建设工程项目管理已呈现出一体化、集成化、统筹化的发展趋势。

为了适应项目参与各方的需要，实现工程项目建设的增值，业主将通常分属招标、造价、咨询、监理、业主代理几家单位的服务管理集成为一家，并具备所有资质和管理能力的企业统筹服务管理，通过这种管理将项目全寿命期的工期、造价、质量、安全、环境等要素和管理系统完整结合，精心统筹，由单一管理组合为一体化系统管理，提高整体协调能力，以达到提高管理效益的目的。因此项目管理模式由原来的业主自行管理朝业主委托项目管理公司管理趋势发展，项目管理公司已成为业主代表或业主的管理延伸，受业主委托对项目进行全方位、全过程、全系统管理。

一、项目管理的现状

虽然目前项目管理方面取得不少成绩，但还存在着相当大的差距，主要表现为管理效率低、适应力不强。具体表现在几个方面:

1)当前许多企业还没能完全融入建筑市场，业主依靠自行管理的旧观念仍然存在，缺乏创新观念，对项目管理的重视程度不高，理解不深。并且企业内部各职能部门多而人力分散，专业不齐备，各相关部门间缺乏全面合作意识，无法形成集中优势，再加上人力资源、技术资源、财务管理制度等不完善，无法依靠自身能力而进行建设工程的大型建设。

2)企业在这种情况下，出现了对招标、造价、监理、业主代理进行分别委托服务的管理模式。在这种模式下，将以上咨询服务分别委托具备一定资质和管理能力的企业来承担，但在具体实施过程中，由于几家单位各自履行职责，各单位及各专业沟通存在壁垒，信息流通不畅，出现了现行管理模式常出现的“铁路警察，各管一段”的弊端(见图1)，问题出现后会发生相互推诿的情况，严重影响工程建设进展。并且业主自身缺乏项目管理各类专业人员，自身制定的管理制度不健全，管理程序及操作手册不科学，管理手段落后，未能为企业领导决策提供专业性依据。因此，企业对项目进行统筹管理和整合协调难度大，管理效率低，适应能力差，应变能力不强，不能有效完成企业制定的工期、技术、质量、造价目标。

图1 现行管理模式

二、项目管理的发展趋势

为顺应市场需求发展和业主需求，提高项目管理水平，节约社会资源，降低建设过程风险，降低工程项目运行成本，建设部于2008年发布了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》的通知，推行大型工程监理单位创建工程项目管理企业。

根据指导意见，在管理模式上，对项目管理进行集成管理和统筹管理的创新，将通常分属招标、造价、监理、业主代理几家单位的服务管理集成为一家同时具备所有资质和管理能力的企业统筹服务管理(见图2)。项目管理公司可充分发挥一体化全面、系统、综合管理的优势，避免了现行管理模式常出现的弊端。

图2 监理项目管理一体化管理模式

通过“监理项目管理一体化”，实施全方位、全过程管理，可以实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设置、通讯设施的最优配置，达到人力资源、物力资源的分层次有机整合，降低了团队运行成本，防止出现重复工作岗位，增加了人力资源产出。在具体操作过程中，招标组、造价及合同管理组、技术组、监理组等制定各项现场管理制度和规定，以合同为准绳，充分发挥总承包单位、总包设计单位的作用;招标组、造价及合同管理组、技术组等项目管理职能部门不仅落实各项目管理职能，如技术组负责设计管理、造价及合同管理组负责全过程造价控制和配合审计，并且各职能部门专业工程师之间有机结合，密切配合，从报批报建、设计管理、招标管理、造价管理、技术要求、综合配置等高度控制相关工作进展，及时跟踪、检查、记录对管理各目标的影响，及时解决了工程界面、工程造价、外部协调、工程技术等一系列问题，既保证设计质量和采购设备、材料的质量，又缩短了建设周期;监理组从现场角度进行支持，负责现场“三控两管一协调”的实施。

由于项目管理专业人员的参与，在建立项目管理体制、论证重大技术方案、解决项目重大管理难题及协调参与项目建设各方关系上介入项目的管理，成为建设项目顺利开展的重要保证。项目管理单位对复杂建设项目的技术构成及施工过程非常熟悉，可减少弯路，这将使所管理的建设项目节省大量时间与费用。项目管理单位在长期的项目管理中已形成自己成熟的基本工作程序与内部工作制度，并为其员工熟知掌握，因此项目管理运作具有相当的稳定性，不会因为个别管理人员的更换而产生冲击性的影响。项目管理单位以预控计划及操作项目的专业经验，往往在短周期完成项目建设，适应行业的快速发展与所处市场的快速变化。项目管理单位可在方案论证时期便介入项目的成本管理，严格控制成本和概算，使项目的成本控制更能主动和有效地安排，实现全过程投资控制。与业主自设或临时拼凑项目管理部门相比，使用项目管理单位的服务可适应业主迅速启动新项目的需要，或临时加强某一方面管理的要求，给业主以更大的弹性与选择的灵活性。

这种“监理项目管理一体化”的管理，实现了真正的全过程的管理，从项目的决策立项开始，就纳入了项目管理的轨道;实现了真正的专业化管理，在项目过程的每一阶段，由代理业主的专业工程师进行审批、把关和管理;实现了真正的有效的管理和监督，通过对项目的预控、审核、跟踪监督和各种透明化的措施等，把项目的每一阶段牢牢控制在业主的监督之下;实现了真正的经验管理，有利于吸取以往经验教训，使项目不断得到改进。由重庆联盛建设项目管理有限公司承担的崇州市人民医院和崇州市妇幼保健院工程，是“监理项目管理一体化”模式管理实施的成功案例，提供了这方面的借鉴与示范。

三、推行一体化项目管理的思路与建议

建设工程“监理项目管理一体化”发展趋势给企业带来机遇的同时，也带来了挑战。企业为适应建筑市场需求，增强综合竞争实力，追求卓越绩效，要达到项目管理的一体化、集成化和统筹化，不仅依靠自身体制的完善，而且政府应加大力度推行“监理项目管理一体化”模式，完善相关法规，以适应社会发展需求、业主需求。

1)建议政府积极推行和完善业主代理制度。目前重庆约有20个项目代理单位，委托进行业主代理的项目数量较少，企业对业主代理概念不够了解，在项目管理公司参与项目管理时，造成诸多误解。此外，个别地区和企业提出项目管理与监理不能由一家单位承担，也与政府提倡的“监理项目管理一体化”制度相悖。因此建议政府在建立推行业主代理机制的同时，应加大力度对业主代理制度宣传贯彻。各项目管理单位的项目管理水平参差，业主对其满意度与业主意愿有一定差距，因此，建议政府在积极推行业主代理制的情况下，规范业主代理管理，建立业主代理资质的准入、考核、退出制度，并引入竞争机制，方能使业主代理产生良性循环，使管理水平不断提高。

2)建议政府出台相应的业主代理管理的规范、标准。目前国家尚无业主代理管理相应的规范、标准，并且业主的需求多样，在现实中业主代理地位处在比较尴尬的位置，受业主、承包单位制约明显。国家应出台业主代理管理相应的规范、标准，加大对业主代理单位的保护力度，避免出现部分企业认为“请业主代理单位就是承担责任”的片面想法，以便项目管理单位合法的履行业主代理职责、权利、义务。

3)提高业主代理服务费用。由于项目管理任务多，内容繁杂，管理范围广，管理深度大，对项目人员的要求高，比相应阶段的监理人员工作量大。但在投资额相同情况下，渝财建〔2003〕71号执行的建设管理代理费标准与发改价格〔2007〕670号的监理服务收费标准要低。企业为降低成本，对项目管理单位压价和按规定打折收费，而造成了项目管理人员配置不均衡、专业人员匮乏、管理不到位、管理水平低的情况发生。因此，建议国家或当地政府应对建设管理代理费重新进行约定，出台新的建设管理代理费收费标准和管理办法，以便使项目管理单位加大项目管理资金投入，积累项目管理人才，不断完善管理制度，为业主提供高质量专业性服务。

4)培养和积累项目管理人才。由于人才知识架构有限，并且个人专业分配后更改的机会较小，造成人员的工作基础、知识架构局限于自己负责的专业，对于其他专业甚至相邻专业的具体管理、协调工作、相关的技术知识涉猎较少，不能发挥更大的作用，也造成人才综合技能成长缓慢。项目管理单位应建立人才库，将各专业优良人员入库，加大培训与培养力度，建立“换岗”或“轮岗”制度，使专业人员朝综合技能人员发展，重点是在培养项目经理，还应加大力度招聘和聘请社会专业人员，注入新鲜血液。

5)稳定的项目管理运作。成熟的项目管理单位往往是运作稳定的机构。各项目应以公司作为平台，以公司各部门作为项目管理后台支撑，通过健全的项目管理体系，运用以往成功的经验、既定的工作程序与管理制度，以及先进的项目管理方法和技术手段，使项目管理人员间磨合时间短，后台支撑的各部门配合协调性强，能适应日趋复杂的社会及业主需求。

6)管理思路的创新。工程建设项目管理单位，以保证工程建设项目目标的顺利实现为首要任务，在不断总结以往工程管理经验的基础上，领导层应转变市场经营理念，以“监理项目管理一体化”为工作思路，提出“加强一体化管理，提高团队的运作效率”管理思想，以应对和满足社会及业主日益提高的需求，达到业主满意的目的。