我国大型钢铁企业营销业务链管理研究

吴晓东

一、引言

改革开放30年，特别是后15年，随着中国制造业的崛起及“世界工厂”地位的确立，中国钢铁工业实现了跨越式的发展，以鞍钢、武钢为代表的钢铁老企业重新焕发青春，而与改革开放同步的宝钢及以沙钢为代表的民营企业的崛起与繁荣，将中国钢铁企业成为全球钢铁企业中举足轻重的成员，改写了世界钢铁生产的版图。

然而，中国钢铁市场的粗放式发展决定了我国钢铁企业整体在竞争力上呈现出“大而不强”，表现为企业产能的扩张、最先进的装备、坐拥中国这一全球需求增速最快的钢铁市场，钢铁企业的竞争力却陷入了不增反降的尴尬局面，钢铁企业利润在市场价格暴涨暴跌快速切换中同步“暴利暴亏”，体现了钢铁企业持续盈利能力的不稳定性和脆弱性。

更为严峻的是由于铁矿石市场的全球垄断，金融危机后钢厂沦为铁矿石寡头垄断暴利的棋子：钢铁产品价格涨了，铁矿石价格跟着涨，且有过之而无不及；钢铁产品价格跌了，铁矿石价格却迟迟降不下来。在中国经济仍保持高速增长的背景下，钢铁企业却进入“高成本、低价格、零利润（低利润或负利润）”赢利模式。

如何打破我国钢铁企业生产设备等硬件的先进性与实际竞争力的脆弱性这一悖论？如何规避类似2008年金融危机带来的系统性风险？如何在危机后“零利润”模式下生存并持续发展？这是我国钢铁企业特别是大型钢铁企业所面临的严峻课题。

本文从我国钢铁企业营销业务链建设的角度，提出在我国大型钢铁企业中不仅要完善供应链管理，还要建立需求链管理，使我国钢铁企业真正建立“以市场为导向，以用户为中心”的管理体系，规避市场激烈波动带来的风险，提升我国钢铁企业的竞争力和可持续发展能力。

二、我国钢铁企业营销业务链的形成和现状

营销业务链是企业从产品销售至最终用户之间的销售链，是企业供应链管理最重要的载体和组成部门。我国钢铁企业的营销业务链是在上世纪90年代中期市场经济体制变革中，随着钢铁市场的培育和发展，在不断适应市场竞争中逐步形成。

（一）我国钢铁企业营销业务链形成和现状

我国钢铁企业营销业务链形成和建立不仅带有浓厚的体制变革的时代背景，也与企业自身产品品种结构的升级和优化进程密切相关。

在计划经济时期，钢铁企业生产的原材料由国家统配，生产的产品全部纳入国家统配资源的范畴，实行统配统销政策，企业对产品也基本无自主销售权，因此也无需建立面向用户的销售渠道。

90年代中后期，随着我国钢铁市场发展、国外成熟市场先进企业营销理念和管理的引入以及计算机技术的突飞猛进，我国钢铁企业逐步形成了从原料采购到产品销售完整的营销业务链，也就是供应链管理的雏形，钢铁企业的营销业务链成为供应链中最重要的一环。

我国钢铁企业的营销业务链是随着对钢铁市场中“市场”的认识深入而发展。在市场经济改革之初，钢铁企业对市场的理解更多地表现为由钢材交易市场形成的现货市场，钢材交易市场的参与主体除了钢厂组建的工贸公司或联营公司外，大部分则是个体成立的民营贸易商，而真正的用户由于“散、小、弱”而在钢材交易市场进行间接采购。尽管钢材现货交易市场是90年代我国市场经济体制变革中的历史产物，但至今仍是我国部分钢铁企业营销业务链中最为重要、影响最大的链点。

进入21世纪，随着工程机械、集装箱、造船行业等工业、运输用钢及家电、汽车行业等消费类钢材需求的迅猛增长，我国钢铁企业特别是大型钢铁企业的产品结构逐渐从长材螺纹钢为代表的建筑、工业类用钢向消费、工业和建筑用钢转变。市场竞争的激烈不仅提高了下游用户的行业集中度，更促使钢铁市场的内涵进一步细分为以通用材为主、流通性强的现货市场和最终用户个性化用钢需求的期货市场，并派生出以专业化服务为宗旨的剪切配送加工中心。

至此，大型钢铁企业的营销业务链链点演变为钢厂自组的贸易公司、代理商（贸易商）、剪切配送加工中心，直至最终用户，钢铁企业的营销业务链逐渐向最终用户延伸。

（二）我国钢铁企业营销业务链的局限性

当前我国钢铁企业遇到的困境，其实不仅体现了现阶段我国市场竞争机制、市场要素及市场体系培育的不成熟和不完善，是市场经济发展过程中遇到的不可逾越的阶段性问题，更体现了我国钢铁企业在适应激烈的市场竞争过程中自身现代企业管理的不足。

1.我国钢铁企业营销业务链受市场经济发展阶段的制约

源于上世纪90年代中期开始的我国市场经济体制改革实践至今短短不到20年的历程，尽管我国钢铁市场已成为全球最大、竞争最激烈的市场，但与发达国家成熟市场相比，我国钢铁市场中供求机制、价格形成机制及公平竞争机制等的形成和规范与真正的市场经济要求仍有较大的差距，特别是供求机制和价格形成机制。

作为计划经济与市场经济的过渡，钢材交易市场是我国经济体制变革中的时代产物，但在其后十几年时间里由钢材交易市场衍生出的现货市场的规模和影响力有增无减，在我国大部分钢铁企业营销业务链中占主导地位，成为销售和价格发现的主渠道。

然而，钢材现货交易市场的高度投机性，使下游最终用户真实的需求、库存（用户库存、社会库存）等影响企业经营决策的要素信息在通过所谓代表着市场的贸易商或代理商链点传递至钢厂的过程中，在利益的博弈下被人为的放大和缩小，扭曲了用户的真正需求，严重干扰了钢铁企业的经营决策，使市场供需机制失真、失效，导致市场产生过度竞争，又反过来加大了现货市场价格的波动幅度和频度，这是近几年来我国钢铁市场价格屡屡暴涨暴跌的主要原因之一。

2.我国钢铁企业营销业务链受企业自身产品结构制约

钢铁企业的产品结构调整和优化进程决定了钢厂延伸至最终用户的营销业务链的长短。在城市化进程大的历史背景中，庞大的建筑、道路建设等需求，导致了以螺纹钢为代表的长材需求的持续繁荣，但季节性及工程项目制等行业特性对建筑用钢类生产企业的营销业务链而言，其最终的链点主要是依赖代理商或贸易商。

而近十几年随着家电、汽车消费型用钢以及造船、工程机械等工业用钢需求的猛增， 并在国家淘汰落后产能等政策的引导下，我国传统钢铁企业特别是大型钢铁企业的产品结构逐渐从长材转变向板材转变，这一转变理论上应促使钢铁企业的营销业务链渐渐向最终用户延伸。

然而，现阶段以板材为主的我国大型钢铁企业的营销业务链并不能完全摆脱对中间贸易商的依赖，现货市场无论在渠道上还是在价格上，对钢厂的销售和定价仍产生直接影响，产生这一现象的原因固然与钢铁企业在生产的产品在流通性和可替代性比例高相关，更与企业销售渠道管理的不规范密切相关。

三、钢铁企业营销业务链问题与供应链管理理论缺陷

钢铁市场发展的规范度、成熟度除了在宏观上受供需机制、价格机制、竞争机制等市场机制的制约外，在微观上最终取决于钢铁企业和用钢用户之间三维博弈，即钢铁企业与用户之间、钢铁企业之间及用户之间博弈，其关键是行业的集中度。钢铁企业营销业务链既是这三维博弈的结果，又反过来影响博弈。

（一）我国大型钢铁企业营销业务链的新问题和新挑战

经过十多年的供应链建设，我国大型钢铁企业基本建立了供应链管理体系。在营销业务链上，也已形成了一条遍布全球的营销业务链――区域公司（包括国内区域或专营公司和海外区域公司）、剪切加工中心、较为稳定的社会代理商或流通商队伍。除了社会贸易商外，营销业务链上的每个链点都是钢铁企业面向用户、贴近市场的自主销售和服务渠道，承担着属地化营销、就近和个性化服务功能。

回顾近十年来我国钢铁市场经历的三次暴跌行情，究其内因主要是由钢铁市场本身周期性变化（2000年暴跌）、钢铁市场内在系统性风险（2005年暴跌）及外部宏观经济系统性风险（2008年暴跌）三大类。

从应对的结果表明，对那些直供比例不高、现货市场依赖度大的钢铁企业而言，无论是在应对钢铁市场周期性风险还是外部系统性风险，都反映出企业抗风险能力差的弱点。

而对在销售渠道以直供为主、直接面对最终用户，并在供应链管理较为完善的钢铁企业而言，其在应对钢铁市场内部周期性风险和系统性风险上，应已具备了一定的抗风险能力，但在应对2008年由宏观经济系统性风险产生的危机时，在同时面对上游原材料价格暴跌和下游需求急剧萎缩时，则仍暴露出整个供应链共同抵御抗风险能力的不足。

（二）供应链管理理论的缺陷和不足

我国钢铁企业在市场竞争中遇到的困境其实是反映了供应链管理理论的缺陷和不足。供应链管理理论起源于20世纪70年代末，成型于20世纪80年代中期，实践于80年代中后期及整个90年代，其核心是以供应者为中心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户手中 。

进入21世纪，制约我国钢铁工业健康发展的根本问题是钢铁产能过剩导致的供给刚性与复杂宏观经济背景下用钢需求弹性变化之间的矛盾，也就是说在供大于求的市场背景下需求变化已是竞争的核心，供应链管理理论恰恰不能解决在用户需求向供给方传递过程中的“牛鞭效应”。

营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”（bul lwhip ef fect)。“牛鞭效应”的产生其实是供应链上的需求信息从最终用户向供应商传递过程中，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动。“牛鞭效应”直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。

（三）钢铁企业外部和营销业务链内部的“牛鞭效应”现象

钢铁企业面对的需求“牛鞭效应”分两类：其一是钢铁企业面临的外部下游行业需求的“牛鞭效应”，其二是外部需求在钢铁企业庞大的营销业务链内部传递过程中产生的“牛鞭效应”。

1.下游行业用钢需求的“牛鞭效应”

下游行业用钢需求的“牛鞭效应”包含下游行业自身供应链产生的“牛鞭效应”和介于钢厂与用户之间的代理商贸易商产生的“牛鞭效应”。

最终用户的产品由于自身供应链的复杂或发生影响销售的宏观政策调整、突发事件等，导致市场对其产品的需求被放大或缩小，最终倒逼调整生产计划，从而影响用钢需求计划执行的准确性。这在家电、汽车等消费类用钢企业中更为突出，以生产计划性较强的汽车用户为例，生产计划的执行不仅受其供应链中汽车零部件加工配套、整车装配等生产节点的影响，其4S店的销售速度和库存规模更受消费者消费行为、国家政策调整等影响，由此产生的“牛鞭效应”导致用钢需求的巨大波动。

另外，我国发达的现货市场造就了庞大的代理商和社会贸易商群体，这一群体在不同的市场、资金背景下对需求、库存等产生“潮汐式”增减，严重扭曲了正常的供需关系，其产生的“牛鞭效应”成为影响钢厂对用户需求判断的一个较为重要因素。

应该说，当前由美元主导的全球汇率急剧变动所带来全球流动性泛滥和枯竭加剧了实体经济中需求的“牛鞭效应”。

2.钢铁企业营销业务链内部产生的“牛鞭效应”

钢铁企业营销业务链上的每个链点都是一个相对独立的经营单元或称为利益单元，所以，用户需求在从代理商、剪切加工中心、区域公司到总部传递过程中，各内部单元之间其实也是一条完整的内部供求关系链。在外部需求相对稳定时，营销业务链中各链点根据下一链点的需求将用户需求逐级向上一链点传递，最终汇总至营销总部进行产销平衡。当外部需求出现波动时，由于链点间的利益博弈导致信息传递的不对称及对需求预期的不一致，需求在每个链点进行传递时也会出现了一定程度的放大或缩小效应。对社会代理商或贸易商依赖性较大的钢铁企业而言，这种需求传递时的失真程度尤为突出。

因此，钢铁企业内部供应链上也存在着所谓的“牛鞭效应”现象，其结果在本来就因外部需求增加或萎缩而产生的供需矛盾更加雪上加霜，加剧了产销不平衡。

四、我国钢铁企业营销业务链管理的再思考

企业即使有了较为完整的供应链管理，建立了一条比较完备的营销业务链，仍不足以从容地应对当今世界经济全球化、资本化带来的复杂性及市场竞争的日益激烈性。所以进入21世纪，营销学专家开始在供应链管理理论的基础上提出了以围绕用户需求变化为核心的需求链管理理论。

（一）从供应链管理到需求链管理

需求链管理始于2001年，是在供应链管理理论基础上，以围绕用户需求变化为核心、倒逼供应链的管理理论。

需求链管理是在供应链管理长达30年实践基础上形成的，是随着IT行业的突飞猛进，运用互联网等电子信息技术来应对日益激烈、复杂市场竞争及市场风险，其目的不仅是实现企业价值的最大化，将用户需求转化为企业价值，更是运用需求管理和需求预期管理使供应者规避市场风险。需求链管理与供应链管理共同形成了企业的价值链管理。

1.需求链管理与供应链管理的本质区别

无论是供应链管理还是需求链管理，都是以用户需求为出发点，是企业实现其价值链管理的两种不同方式和途径，但有本质的区别。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链从采购、物料管理、生产、营销及配送到最终用户整个供应链的物流、信息流和资金流等的各个环节进行综合管理，使供应链成本降到最小。

需求链管理是企业通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，是企业多种应用系统以需求链为核心的集成化策略，需求链强调的是“应需而变”。

供应链管理是推式管理，以供应者为中心，在产品从原料供应到制造最终到用户组成的供应链各个环节中，通过信息共享、控制供应链上的库存及存货周转时间、提高配送企业的产销率等来提高供应效率，降低供应成本，满足用户需求。

需求链管理是拉式管理，以用户需求特别是用户需求预期为营销业务链的起点，将供应链中的每一个环节紧紧地围绕着用户的需求及需求预期来层层传递至产品生产制造单元及其原料的供应商，是由需求主导促成的供应链管理。需求链体现了供应链的主导权由生产商转移到用户手中的过程。

2.需求链管理以供应链管理为基础和支撑

需求链不是一个独立的体系，需求链过程其实是一个逆供应链的过程，需求链管理的提出与实施是以供应链管理为基础和支撑，是供应链管理向外部用户和市场的延伸。

市场经济条件下，竞争为市场带来了效率，但同时也带来了风险。对中国的钢铁企业而言，其风险集中地体现在总体产能过剩背景下供应能力的钢性和需求的弹性变化。尽管供应链管理也以用户需求为出发点，但供应链管理更侧重于供应商内部供应体系的管理，是一条相对固化的管理链。而需求链管理则将内部静态的供应链管理融入到外部需求变化中，让供应链更加受市场需求控制，从而达到既满足用户的需求，又可规避需求巨变带来的风险。

（二）我国钢铁企业需求链管理的实践

全球范围内，钢铁行业应是需求链管理理论最先探索与实践的行业之一。无论是2000年浦项的过程创新工程（PI），还是宝钢2001年实施企业系统创新工程（ESI），其本质都是当时已开始萌芽、成型的需求链管理理论的实践。利用先进的信息技术手段来再造企业的业务流程，通过流程再造、组织变革，构筑高效的业务流程来提高企业的运行效率，从而建立面向用户的“快速响应”机制。因此，我国钢铁企业的需求链管理其实是与需求链管理理论的发展同步。

依赖较为健全的供应链管理，宝钢近几年里针对汽车板需求实施的“削峰填谷”，对用户需求季节性变化预期所采取的提前备货措施，是需求管理的具体体现。而对现在或潜在用户需求进行前瞻性研究，以超前的技术储备满足用户的潜在需求，这种“先期介入”方式正是需求预期管理的体现。

五、建立我国大型钢铁企业的需求链一贯制管理体系

我国大型钢铁企业建立需求链一贯制管理体系是应对钢铁市场和宏观经济系统性风险的需要，同时也是真实反映市场真实需求、平抑市场极端波动的重要手段。

（一）需求链管理的内涵和目标

需求链管理是对下游行业用户需求及需求预期管理在供应链逆向传递过程中的精细化管理。

1.需求链管理的内涵

需求链管理包含三个内容：需求管理、需求预期管理及需求链管理。

需求管理是对即期或三个月以内的用户需求在通过剪切配送中心、区域公司传递至总部时进行精细化管理，以求消除在供应链传递过程中的牛鞭效应，均衡每月生产，满足产销平衡。

需求预期管理是对下游用户需求预期变化的管理，其中包括用户的季节性需求变化、产品的更新换代、用钢选择、竞争对手替代以及产业政策、宏观经济背景等发生变化时产生的需求变化预期。

需求链管理则是将用户的需求及需求预期通过逆供应链向总部转递过程的管理，其目的是将用户的真实需求如实地转递至总部。

2.需求链管理的目标

需求链管理目标有两个：其一是消除供应链中的“牛鞭效应”，缓解季节性需求变化与钢性供给的矛盾；其二是在危机集中爆发的最后阶段，一般是市场混乱、价格在矫枉过正式的暴跌后出现理性恢复的转折期，通过需求链各链点对下游用户恢复正常生产时的需求预期进行提前备货，以达到“反周期”调控目的，防止钢厂绝对低价的出现即价格“降过头”。判断危机是否处于转折期最重要的标志则是行业平均利润（或者说亏损度），其中、负毛利、负边际贡献是最重要的量化指标。

应该说，需求链管理不可能改变或扭转外部市场变化的趋势，只是充分运用这一变化趋势，减小市场快速变化给钢铁企业产销平衡带来的冲击，防止价格过度下跌，减少损失。

（二）强化需求链管理理念，建立需求链管理体系

需求链管理是逆供应链管理，在计算机管理网络方面与供应链管理共用。因此，需求链管理与供应链管理最为重要的区别是理念上更新，然后在供应链管理体系的基础上建立需求链管理，由此而组成钢铁企业的供需链管理体系，形成营销业务链的一贯制管理。

1.强化需求链管理理念，加强各链点需求管理的协同性

强化需求链管理理念，其目标就是能够有效的实现以需求为起点，在钢铁企业需求链内部各链点各要素的全面协同，实现需求链上内部各要素流动的有序性、有效性和同向性，从而把钢铁企业需求链形成一个整体，在面对外部需求突变时，用内部需求链的包容度来增加需求逆向弹性，从而提高需求链整体的抗风险能力，缓解供需矛盾，满足产销平衡，减少损失，实现企业整体效益的最大化。

当前我国钢铁企业基本形成了“小总部大营销”的格局。钢铁企业的营销业务链由总部、区域公司、剪切配送中心、代理商等组成。区域公司应是钢铁区域供应链上的主力渠道，也是需求链上需求传递的主干道，用户的需求通过剪切配送中心、区域公司、代理商传递至总部，或由区域公司直接传递至总部。

随着市场竞争的日趋激烈，满足用户个性化需求的配送服务将成为钢铁企业的核心竞争力之一。剪切配送加工中心也将发展成钢铁企业需求链中分布最广、规模最大、直接面对用户的链点，是离用户最近、也是离总部最远的链点，也是钢铁企业内部需求链的起点。剪切配送中心兼具为用户个性化生产和服务双重功能，为用户实施JIT贴身服务，这一特性决定了剪切加工中心对用户需求及需求预期最能了解和掌握。

所以，在应对需求突发性、持续性危机时，在供需矛盾由于连续几个月叠加时激化的特定时间段（一般也是下跌行情见底之时）进行“需求反向调控”，根据用户的需求预期在需求链的每一个链点适度提前储备，以分担、缓解总部的产销矛盾，而区域公司和剪切配送中心理应可成为重要的需求调控链点。

2.建立需求链一贯制管理体系

需求链一贯制管理体系是指用户需求及需求预期在剪切配送中心、代理商、区域公司汇总至总部时对各链点的全流程管理。

需求链一贯制管理体系由两部分构成：其一是将剪切配送中心、区域公司与总部的计算机管理系统有效对接，形成分层次计算机管理系统，将从用户需求经剪切配送中心或区域公司真实的传递至总部，转化成具体的生产计划和预案；其二是将用户的需求、库存等经营信息通过需求链及信息共享平台和营销价值分析系统等形成公司的决策系统。

现阶段我国钢铁企业的需求链管理仍处于探索、实践和完善中。如何运用钢铁企业庞大的需求链，提高每个链点的同向性和协同性，特别是加强直接面向用户的区域贸易公司、剪切配送中心与总部的同向性和协同性，加强需求预期管理，通过实现区域公司（代理商）、剪切配送加工中心、与总部之间的数据信息共享，运用完善的需求链管理来缓解市场发生剧烈波动时对总部产销平衡的冲击，是我国钢铁企业需求链管理进一步提升的方向，也是我国钢铁企业需求链一贯制管理的最终目标。