组织冲突与企业绩效管理

孙志军

（武汉理工大学，湖北 武汉 430070）

1 组织冲突概述

1.1 不同学者对组织冲突的认识及其定义

由于对冲突的研究角度和追求的目标的不同，政治学、社会学、哲学和管理学等学科都对其做出过不同的界定。斯蒂芬·P·罗宾斯把冲突定义为：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。”刘易斯·科塞的观点是：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”。彼得·康代夫则认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的。”综上可知冲突是指人与人、群体与群体之间激烈对立的社会互动方式和过程，当事人之间存在利害关系，为了价值或争夺一定的资源产生了分歧，而处于一种行为对立状态，冲突双方既相互对立又相互依赖。

1.2 组织冲突的分类

（1）按其性质的不同，有破坏性冲突和建设性冲突。前者是由双方目标不同而造成的冲突，也叫对抗性冲突；后者是冲突双方在目标一致的前提下，因实现目标的手段不同而发生的冲突。破坏性冲突一般不利于组织的发展，而建设性冲突可以促进组织绩效的提高。

（2）根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突。潜在的冲突是指冲突的萌生阶段，主要表现为发生互动关系的主体之间已经积累了一定的能够引发冲突的前提条件，但还不足以导致冲突的发生；正面冲突就是潜在冲突的明显化和公开化，冲突的双方直接交锋。

（3）根据主体差异和客体内容不同可分为：①目标型冲突，指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突；②情感型冲突，是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突；③强势型冲突，是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突；④背景差异型冲突，是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突；⑤实质型冲突，是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。

2 绩效管理理论

（1）绩效管理的含义。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者通过运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。

（2）绩效管理的作用。①绩效管理能有效地提高绩效。实践证明，绩效管理能有效提高企业员工的绩效和开发个体潜能、培养团队意识，形成以绩效为导向的企业文化，从而促进员工和企业的共同发展、和谐发展，形成良性循环。②绩效管理能促进质量管理。绩效管理可以给管理者提供全面质量管理的技能和工具，使管理者能够将TQM看作企业文化的一个重要组成部分。可以说，一个科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程。③绩效管理能够提高执行力。研究表明，执行力不足是造成企业低效率的根本原因。一个企业不管有多么完善和激动人心的战略规划，如果执行不力，就等于一纸空文。而绩效目标是企业战略逐层分解得到的，不是根据各自的工作内容提出的，是自上而下分解的，这样将有力引导所有员工趋向企业目标。可见绩效管理将企业的战略目标落实到了每一个员工身上，使每一个员工都为企业战略目标的实现承担责任，充分地调动了他们的积极性、创造性。④绩效管理能够有效地避免冲突。绩效管理不是追究谁效率低下，而是帮助员工正确地看待自身成就与不足；绩效管理不仅限于管理者评判员工，还鼓励员工自我评价及上下级相互评价。绩效管理实际上是管理者和员工双方合作的过程，是求同存异、减少冲突的过程，是相互促进、共同提高的过程。

3 组织冲突和企业绩效管理关系

3.1 组织冲突对企业绩效的影响

（1）消极影响：组织冲突的消极影响首先体现在对组织成员的影响上，特别是对个人认知、情绪等心理因素的影响。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。

（2）积极影响，①冲突可加强组织的凝聚力，在组织的管理活动中，各部门之间的冲突行为或冲突倾向，给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，包括部门内部的压力和部门之间的压力，它使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，并产生部门内部的群体认同感，因此，其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。同时，企业组织内部的部门冲突对维持和建立组织分工层的稳定性是有积极意义的。②冲突对可保护组织结构的稳定，人是很难摆脱情感影响的，纯粹的现实性冲突行为往往渗透到非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组织成员或部门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累达到人们心理承受阂值而发生 “疯狂性”的爆发行为，将冲突目标直接对向组织的核心。因此说，不满情绪的发汇，如果只是部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂，这将有利于企业组织结构和职级结构的稳定，对组织具有保护作用。从组织的发展、变迁角度进，一个开放的企业组织应当允许冲突的存在和延续③冲突对组织资源进行再分配，随着组织环境的不断变化，组织内部的结构以及职权关系也要随之变革以适应环境的变化。组织冲突可以激发或建立这样的变革机制，使组织关系的调整成为可能，达到强化企业组织对外部环境的适应与参与能力。

（2）组织冲突与企业绩效的关系分析

如图1所示，当企业组织的冲突水平非常低的时候，如图中A所示，企业组织内部往往会呈现处一种毫无生气的状态，主要表现为企业组织成员态度默然，缺乏工作激情和创新思想，企业组织对外部环境变化反应迟缓等。这些都会在某种程度上导致企业组织绩效的低下，甚至是负组织绩效。这种形式的组织冲突属于“功能失调型组织冲突”.

当企业组织保持适当中度组织冲突时，如图点B所示，此时企业组织内部会呈现出一种可行的自我批评式的革新氛围，企业组织内部充满了生气和活力，大家的工作热情较高，企业组织冲突往往是与工作内容和目标有关的任务型冲突，这种中度的任务型冲突往往有利于组织绩效水平的提高，这种形式的组织冲突属于“功能正常性组织冲突”。

图1 组织冲突与企业绩效的关系

当企业组织中出现高冲突水平时，如图中C点所示，此时企业组织内部往往会出现混乱的不合作的冲突，导致这种组织冲突往往是与员工间人际关系相关的 “关系型冲突”，这种类型的组织冲突往往表现为组织中人与人之间的敌对、不和、摩擦，它加剧了组织中员工之间的差异，降低了员工之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成，降低了企业组织的群体绩效水平，甚至会导致组织负绩效的出现，这种形式的组织冲突属于“功能失调性组织冲突”。

（3）基于组织冲突相关原理提高绩效的措施，①树立正确的冲突观念，充分的认识冲突。要对冲突进行管理，首先要对冲突有充分的认识，树立正确的冲突观念。冲突并不全都是有害的，有些冲突是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内聚力、提高了组织的有效性。管理者应当认真的看待冲突，将冲突一分为二的对待。②立足于冲突的预防和事前管理，实行全过程管理。冲突的产生和变化是一个循序渐进的不同性质冲突的升级、演变、反馈的闭环过程。传统的冲突管理，都只注重对事后冲突的管理，现代冲突管理理念把冲突看成是一个连续、系统的过程，更加看重冲突的事前管理和过程管理。因此，我们应当着眼于预防冲突，把冲突的事前管理和过程管理纳入组织冲突管理的议程，建立冲突的全面管理体系，从预防到处理到结果的反馈，对冲突实行全过程管理。③分析冲突的类型和产生原因，采取适当的方法管理冲突。鉴于冲突的形式多样，又错综复杂，要想有效地管理冲突，就必须先分析冲突产生的原因，在充分了解情况的基础上进行处理，可以减少盲目性和防止处理失当。其次就是对冲突的类型进行辨别，然后有针对性地进行处理。冲突的性质和冲突所处的阶段不同，其采取的处理方法也不尽相同，应当具体问题具体对待。④加强信息沟通和交流，对冲突解决效果进行及时反馈。有效的沟通可以使重要的消息能够及时传达信息可以在企业内部流通顺畅，避免了信息系统不健全和不对称造成的冲突，有利于员工了解企业经营活动存在的问题和经营目标，使员工对企业有信任感，实现组织统一的目标。