浅谈集团化混凝土公司的运营管控

徐宗望，张卫红

（1.南方水泥有限公司，浙江 杭州 310013；2.宁波应氏环球建筑材料有限公司，浙江 宁波 315803）

浅谈集团化混凝土公司的运营管控

徐宗望1，张卫红2

（1.南方水泥有限公司，浙江 杭州 310013；2.宁波应氏环球建筑材料有限公司，浙江 宁波 315803）

本文通过对预拌混凝土行业发展的趋势分析，结合混凝土行业发展的特点及混凝土集团化发展的模式，就如何对站点多、分布区域广的集团化混凝土公司进行有效的运营管控，作者提出了通过预算对标的方法及采取一系列图表模板的形式，对各混凝土企业进行有效地运营管控，这是本文讨论的重点。

集团化；混凝土；运营管控；预算对标

0 前言

我国预拌混凝土行业从2003年开始进入飞速发展期，混凝土企业数量及实际的产销量也处于一个稳步发展的上升过程。2009年全国预拌混凝土企业数量达4100多家，全年生产预拌混凝土产量8.29亿方，共使用散装水泥2.65亿吨，占水泥总产量的16.3%。与此同时，混凝土企业的集团化运作，一司多站的运营管控模式逐渐显现，2009年国内前十位的混凝土企业：上海建工材料、华润水泥、上海建工构件、杭氏集团、上海建工、西部建设、北京金隅、苏州永盛、徐州铸本、南京兰叶 等均实行集团化的运作和跨地域的发展经营。因此如何对集团化众多的混凝土企业站点进行有效的生产运营管控，实现单个站点及整个集团化混凝土公司的效益最大化、管理最优化是本文讨论的重点。

1 预拌混凝土行业的发展趋势及行业特点

我国年人均混凝土消费量为0.59立方。欧美日等发达国家年人均混凝土消费量达0.95立方。2006年我国预拌混凝土的量占混凝土总量20%左右，2010年大约为40%，而美国2006年预拌混凝土占混凝土总量的84%，日本预拌混凝土占混凝土总量的占80%，瑞典预拌混凝土占混凝土总量83%。随着国家及地方基础建设投资的加大、城市化进程的加快，尤其是十二五期间，国家对保障住房及农村水利建设投资的加大，以及国家对节能减排，环境保护，现场禁现力度的进一步加强，势必会进一步推动预拌混凝土市场的持续稳定增长。

混凝土行业因其本身产品的特性及其行业本身的特点，决定了混凝土企业规模投资小、建设速度快、产品运输覆盖的市场半径小。一般混凝土最佳的经济运输半径在20km以内，为满足当地城市建设对于预拌混凝土的需求量，在同一个城市的市场区域，会布局设立多个预拌混凝土企业及站点。混凝土行业本身的特点为混凝土企业集团运作奠定了市场的基础。

2 集团化混凝土企业的发展背景及模式

目前混凝土企业规模小而多，资质等级、设备配置及整体的技术质量、运营管控水平不高，不能更好的满足现代大型基础建设及城市化建设的需要。混凝土行业集中度低，前十位的混凝土企业产量占总产量的11%。随着近几年国家对节能减排力度及环保要求的加强，对于散装水泥、预拌混凝土及砂浆的大力推广，也是降低建筑能耗的一个有利措施（建筑能耗占社会总能耗的40%）。国家“十二五”《水泥工业产业政策》提出水泥产品工厂化率≥50%，也鼓励国内大型水泥企业向下游混凝土产业发展，延伸产业链。因此在各预拌混凝土企业规模化发展的同时，国内大型水泥集团正在加快推进水泥上下游产业链的延伸，尤其是向下游预拌混凝土行业发展的趋势越来越明显。华润水泥、冀东水泥、金隅集团、华新水泥、中材集团、山水水泥及吉林亚泰集团等国内大型水泥集团都已大规模进军预拌混凝土行业，在其水泥销售业务的半径范围内实行“大规模多站点”布局和集团化运作的发展模式，因此针对预拌混凝土行业这种多站点分散经营的特点，如何对集团化混凝土企业的运营进行有效地管控是本文讨论的重点。

3 明确混凝土企业运营管控层级及各层级所应管控的关键性项目指标

3.1 管理的层级确立

明确集团化混凝土企业的各个层级的管理职能，从总部运营管理职能到各子公司及各子公司具体的业务部门，逐层级地建立各自的运营管控体系和关键性项目指标。总部运营管理职能主要针对建立混凝土企业关键性的预算项目指标及考核职能；各子公司及具体的业务部门根据总部制定的关键性预算项目指标进行详细分解，作为各公司及业务部门具体的技术经济指标。

3.2 各个层级的关键性指标确立

针对集团化的混凝土企业集团，应分级建立各个层级的关键性技术经济指标，作为日常运营管控的切入点。因此明确预拌混凝土企业运营管控的几大关键性指标，再通过具体的各分项指标的细化来支撑几大关键性指标，建立总部管理的关键要素和各预拌混凝土生产企业具体的运营管控项目，以此来强化各个单元的职能，是集团化混凝土企业运营管控的关键。具体的关键性管理项目包括：产销计划及完成情况、平均销售单价及销售收入、平均销售强度等级及实际出厂强度等级、变动成本、固定成本、费用（管理、销售、财务费用）、净利润、应收账款总额及占当年总销售额的比率等，各管理层级及具体业务职能应围绕关键技术项目进行细化展开，具体见表1。

4 混凝土企业运营管控的方法及模板

（1）开展预算对标考核是集团化混凝土公司运营管控的最有效方法之一。

集团化预拌混凝土企业各层级的关键经济技术指标及具体的混凝土生产企业的各项技术经济指标的建立，应本着实事求是、科学、先进的原则。指标的建立应结合前3年度该企业的各项实际发生值，及该区域本行业先进企业的各项经济技术指标建立预算控制值。对集团各混凝土企业站点建立预算对标体系、模板和考核机制，每月开展对标考核，找出差别和不足。不断提升管理改进，以达到最优化，是实行集团化混凝土企业预算对标管理的目的所在。

（2）建立预拌混凝土企业运营对标的模板，定期开展对标考核，利用图表化及统计分析的手段开展统计、对标及分析（见表2～10、图1～3）。

4.1 生产经营

见表2。

4.2 销售分析图

图1 销售分析图

4.3 价格走势图分析

表1 关键性管理项目表

表2 生产运营表

图2 价格走势分析图

4.4 利润分析图

图3 利润分析图

4.5 成本分析

见表3。

表3 成本分析表

4.6 应收账款分析表

见表4。

表4 应收账款分析表

4.7 对标分析

见表5。

4.8 区域内竞争对手分析

见表6。

4.9 客户分析

见表7。

表7 客户分析表

4.10 原材料供应商分析

见表8。

表8 原材料供应商分析表

4.11 上月工作存在问题分析及解决措施

表5 对标分析表

表6 区域内竞争对手分析表

见表9。

表9 上月工作存在问题分析表

4.12 下月主要工作安排

见表10。

5 开展集团化混凝土企业预算对标运营管控的好处

5.1 对企业本身

对集团化混凝土企业开展预算对标运营管控，建立各个管理层级关键项目指标，根据预拌混凝土行业的特点，通过对预拌混凝土企业各个环节关键项目控制图表化的模块分析管理，建立详细的数据统计、对标分析、汇报及考核制度，可以实现对集团化各区域混凝土企业的运营管理实行有效的管控，及时发现差异并进行分析，不断改进，实现管控有效化和集团及各单独企业的管理最优化、利润最大化、风险控制合理化。

5.2 对整个预拌混凝土行业

由于混凝土集团化的快速发展，以及大型水泥集团正加强向下游混凝土产业的发展趋势，各混凝土企业众多分算，通过加强预算对标的运营管控，不仅能提高单个混凝土企业、集团的管理水平，更能推动整个预拌混凝土行业的管理水平，创造良好的社会、经济效益，推动行业健康持续稳定的发展。

6 结论

表10 下月工作安排表

预拌混凝土行业的发展及对混凝土的需求量在我国处于一个稳步发展上升的趋势，随着国内大型水泥集团加快延伸产业链发展的步伐，混凝土行业的发展正在向着提高行业集中度、规模化、现代化模式发展，对于拥有众多混凝土子企业的大型集团，开展预算对标是实现集团化混凝土公司有效运营管控的关键，也是提升混凝土企业管理水平，推动整个行业健康可持续发展的前提。

[1] 王骅.国内外混凝土行业现状及发展趋势[J].混凝土世界，2010（1）：10-16

[2]中国商品混凝土行业发展现状分析[EB/OL].中国行业信息研究网， http://www.chinarmc.com/shichangfenxi/2010/1006/4401.html

[3]巩翠红.2010年混凝土行业数据分析.2011年中国建材报第39期中国水泥

[4]2009年全国散装水泥发展情况统计分析[EB/OL].水泥商 情 网，http://www.snsqw.com/news/xiehui/ssxh/201006/124817.html

[单位地址]杭州市求是路公元大厦南楼22楼（310013）

徐宗望，南方水泥有限公司发展部高级经理，工程师。主要从事混凝土发展规划及运营管控。