关于“架子队”管理模式的思考

杨永红

(中国水利水电第五工程局有限公司 经营管理部,四川成都 610066)

2008年,铁道部下发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》,提出了“架子队”管理模式的概念,并要求在铁路工程建设中使用“架子队”管理模式。公司在京沪高铁的工程施工中,为了适应铁道部对使用“架子队”管理模式的要求,项目部应用了 “架子队”管理模式。

笔者分析了“架子队”管理模式的特点,总结了公司实施“架子队”管理模式的情况,通过分析“架子队”管理模式的风险,提出了优化“架子队”管理模式的建议。

1 架子队的基本情况

架子队是铁道部为了加强对工程承包方施工现场的管控建立的一种施工现场管理模式。按照“架子队”管理模式,项目部通常根据专业分工设置若干架子队。架子队是项目部的基层作业队伍,架子队由管理人员、技术人员、生产骨干和作业人员组成,其中主体(即架子)包括管理人员、技术人员和生产骨干由施工单位正式职工组成,作业人员可由劳务企业的劳务人员组成,也可由与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者(统称劳务作业人员)组成。

1.1 铁道部对架子队管理模式的要求

(1)铁路建设工程施工提倡架子队管理模式,铁路工程包括线扩能改造(含铁路枢纽)、软土路基处理、重难点桥隧工程及其他重要结构物、铺轨架梁、四电工程以及应急工程等,原则上应实行架子队管理模式施工;

(2)铁路建设单位要引导施工企业采用架子队管理模式组织铁路工程施工,在招标文件中明确使用架子队的相关内容。施工企业在参与铁路工程建设项目投标时,要在投标文件中载明劳务用工计划,载明所投标段架子队的设置及数量、架子队构成及主要组成人员名单,并承诺在中标后据此安排组织工程施工和管理。

1.2 架子队管理模式的特点

(1)架子队的管理人员、技术人员、生产骨干都是施工企业的正式职工,有利于对提高工程施工现场组织管理的执行力,有利于工程项目进度、安全、质量目标的控制;

(2)架子队一般不采用专业分包的方式,外包方只限于劳务分包,不存在违法分包和转包;

(3)如果作业人员采用直接与项目部签订劳动合同的方式,有利于加强对农民工工资的管理,从而降低了分包队伍拖欠农民工工资致使总承包单位来支付的风险,该模式中对农民工工资的管理方法值得推广。

2 架子队管理模式在公司中的应用

架子队管理模式是铁道部高铁工程的一个硬性要求,在京沪高铁工程的施工中,公司为了响应建设方的要求,应用了架子队施工模式。下面以京沪高铁土建三标二工区为例,简要说明“架子队”模式的应用情况。

京沪高铁土建三标二工区主要工程施工范围包括 D 1K 428+723.78～D K 741.84,线路长度为15.361 k m,包括路基、桥梁、隧道、涵洞等工程内容。

根据京沪高铁土建三标二工区工程施工内容的具体情况,项目设置了隧道一队、隧道二队、路基一队、桥涵一队、桥梁综合二队、桥梁综合三队、桥梁综合四队、桩基一队、桩基二队、铺板架子一队、铺板架子二队、灌板架子队、支承层底座板架子一队、梁面打磨架子队、桥面系架子队、道岔板架子队、精调架子队等 17个架子队,该项目“架子队”主要应用情况如下:

(1)建立了以“架子队”为主体的基层施工作业责任单位,将架子队纳入项目部现场管理组织构架,架子队目标指标纳入业绩考核。

(2)架子队管理遵循“管理有效、监督有力、运作高效”的原则,人员按照要求配备,每个架子队挑选现场经验丰富的管理人员担任队长和技术负责人,设置技术、质量、安全管理人员,所有人员都具有相应的任职资格,每个岗位职责明确,责任到人。

(3)通过摸索,建立和完善了架子队各项管理制度,从进度、质量、安全和成本几个方面建立了以架子队为主体的责任考核制度,完善了架子队的激励约束机制,较好地调动了架子队各类人员的工作积极性和主动性。

(4)摸索架子队管理途径,提高管控能力。从进场开始,工区就对架子队进行入场教育、技术安全质量培训,并采取专家讲座、技术交流、现场观摩学习等多种方式,较好地提升了参建农民工的铁路施工水平。

(5)高度重视农民工的管理与培训。工区一方面对农民工进行操作方面的技术培训,一方面结合高铁施工非常紧张的工作氛围,从关心农民工生活入手,通过交流,让农民工以加入高铁建设,为高铁建设做出贡献而感到自豪。

其组织构架见图 1。

3 架子队管理模式的风险

“架子队”管理模式的指导思想就是通过构建工程项目部坚强有力的骨干(即架子),强化对工程项目现场施工的控制力,使工程项目主要施工管理活动处于严格受控状态,避免转包和违规分包可能导致的以包代管等现场施工管理失控的现象。“架子队”管理模式对施工企业人力资源配置要求较高,还可能需要直接管理与企业只有短期劳动关系的大量临时性作业人员,存在较多风险,需要在实施中予以充分关注,以便制定恰当的解决方案控制相关风险的发生。“架子队”管理模式存在的风险主要包括:

图 1 京沪高铁土建三标段二工区架子队组织构架框图

(1)人力资源配置风险。架子队模式成功的关键在于架子,架子队模式要求施工企业要有数量充足的管理人员、技术人员和生产骨干。如果组成架子的人员数量不足、质量不够,都会导致架子队模式的失败。

(2)管理风险。架子队作业人员采用项目部直接签订合同的方式,架子队要直接管理作业人员。由于作业人员主要由农民工组成,其专业培训技能存在不足,要求企业进行更多的教育培训,同时还存在人员流动性大的弊端,也会导致管理难度增大。

(3)劳动关系风险。作业人员采用直接招聘签订劳动合同的方式,往往没有建立各种社会保险,与国家相关规定不符,存在法律风险。

(4)质量及安全等事故风险。由架子队施工的工程出现质量及安全事故,指标计算为公司的事故,责任人依然是公司。

(5)劳务公司的队伍实力难以保证。架子队的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成,现有劳务公司规模远远不能满足大规模的工程建设需求,因此,寻找有丰富施工经验的劳务企业难度较大。另外,由于施工企业直接签订的劳务人员多数为农民工,这部分人员非职业化,人员不稳定,从而加大了企业的管理难度,也增加了企业的进度风险。同时,施工用的、必须的部分通用施工设备需要由总承包单位提供,单位设备投入需加大。

(6)这种方式与国家和建设部倡导的建设建筑工程总承包、专业承包和劳务分包三大系列企业的思路不相符,总承包企业必须大量招聘人员来从事专业承包甚至劳务分包企业所承担的业务。

4 对实施架子队管理模式的建议

根据上述分析的“架子队”管理模式具有的特点和存在的风险,可见“架子队”管理模式不是一个理想的工程项目管理模式,也不适用于所有工程项目。从发展趋势看,笔者不赞同全面实施“架子队”管理模式,基于目前我国专业承包施工企业和劳务分包企业的发展不能适应工程建设的需要,从事铁路建筑工程施工业务时必须按照铁道部文件要求实施的实际,对“架子队”管理模式的适用范围和如何优化提出了以下建议。

4.1 合理确定“架子队”管理模式的适用范围

(1)对于建设单位有明确要求的,或者公司战略性重大工程项目,可以采用架子队管理模式。

(2)对于一般性工程项目还是应灵活地采用专业分包、劳务分包等方式,以便更好地配置资源,提高工程施工效率并降低工程成本。对于工程的重要工序,如混凝土浇筑、隧洞开挖等可根据自有人力资源的情况组建少量适当的“架子队”用于突击重点工程项目,对分包商可起到制衡作用。

4.2 进一步优化“架子队”管理模式的组织

(1)人力资源配置要做长期的准备工作。“架子队”架子的搭建是关键,需要数量充足、质量有保证的、大量的施工现场管理人员、专业技术人员和生产骨干,要求施工企业注重相关人力资源的长期准备和培育。

(2)采取措施,规避短期劳动关系风险。基本上避免采用直接招聘作业人员与之签订劳动合同的方式组建架子队,以避免劳动关系的相关法律风险。

(3)注重劳务分包队伍的培育。采用劳务分包方式配置架子队作业人员,要求要有长期稳定的劳务分包方,才能够为架子模式提供有力的支撑。

4.3 完善“架子队”管理模式的过程管理

(1)按照“管理有效,监控有力,运作高效”的原则组建“架子队”,保证每一个“架子队”责任明确、权利明确、利益明确。

(2)架子队主要组成人员在施工过程中应保持稳定和完整。为了保证施工过程管理的连续性,“架子队”组建后,在完成既定的施工任务前,一般不调整“架子队”的主要管理人员和专业技术人员。

(3)根据企业生产经营的实际情况设置劳务管理机构,配备与劳务用工规模相适应的管理人员,建立健全劳务管理制度,加强劳务用工管理。

(4)在接受劳务企业的劳务人员时,完善与劳务企业的合同关系,与劳务企业签订劳务协议,并检查验证劳务企业与劳务人员签订的劳动合同,对于未签劳动合同的劳务人员不得进入施工现场从事劳务作业活动,避免产生不必要的劳动合同纠纷。

以上仅为笔者的初步看法。架子队管理模式的推行和完善还会有很多需要研究和解决的问题,架子队管理模式在理论上还要进一步思考和提炼,在实践中还要进一步总结和完善。只有在适当的范围、以适当的方式运用好架子队模式,才能够更好的满足建设方的要求,才能取得良好的社会效益和经济效益。