基础设施建设集团企业治理管控研究

■武百忠

目前，施工企业集团所属公司都已完成第一轮多元改制，有的企业引进了集团外部股东，有的企业进行了集团内部交叉持股，有的企业进行了职工参股，集团在公司中已不再拥有100%股权。以前简单的资产划拨、行政命令管理就不合时宜了。那么如何才能转变角色，依托产权对所属多元公司进行管理，发挥集团大股东的职责权限，做到科学决策，有效运营，监督有力，维护各方股东权益。下面浅谈一下我的看法。

施工企业集团目前治理存在的问题

依托基本的产权制度和公司法人治理制度原则，适应现代企业高度变化和竞争的经营环境，审视施工企业集团现状，存在的问题大体包括如下方面：

第一，没有界定明晰的集团与所属公司职责权限，管控的度没有掌握好。有些问题直接推给集团，各公司法人层面独立承担法律责任义务的意识不强。责权利不统一也在某种程度上导致所属公司经营积极性难以充分调动。

第二，目前施工企业集团正在从三级组织结构模式，即 “公司→分公司→项目部”向 “公司→项目部”两级管理的组织机构转变。在这个过程中，由于管控链条过长，造成管控缺位和低效，缺乏核心管理流程，并且考核评价的内容和机制没有实现全部覆盖。

第三，所属企业多元改制的时间不是很长，依托产权对企业规范治理管控的方法和途径没有完全适应。企业沿袭了行政式管控，导致协调界面多，协调和监督难度大，付出了高昂的管控成本，有时还侵犯了小股东的合法权益。

第四，目前所属公司都建立了董事会，但与经营班子人员有部分重叠，没有引入独立董事，公司内部职工董事形同虚设，难以充分发挥法人治理结构的机制作用。

第五，所属公司的董事长和总经理一般都是集团党委直接任命，相互之间配合会出现一定的摩擦成本，党委任命与公司规范法人治理结构之间的对接上还存在一些不顺畅。

施工企业集团对所属企业应采取的治理模式

集团对下属企业的管控治理模式，按总部的集、分权程度不同划分成操作管控型、战略管控型和财务管控型三种管控模式。针对施工企业集团目前的经营现状，宜采用集权的操作管控型模式，主要决定因素包括如下几个方面：

1.在产业经营方面：施工企业集团的主营业务是市政基础设施建设，其特点有别于以资本经营为主的金融集团。以产业经营为主的特点决定了追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。

2.在集团战略发展方面：从国务院国资委到地方国资委都要求集团突出主业，增强内部控制力和核心竞争力。主营业务突出的经营发展方向决定了集团应该集权管控，发挥集中统一的优势，做强做大国有资本。

3.在经营环境和业务相关性方面：

基础设施建设行业受外围环境制约。工程进展中存在很大的不确定性，同时集团所属公司的业务大部分同质，往往存在同台竞争，应该集权管理，发挥好协同效应，集中力量进行风险控制。

施工企业集团对所属公司的治理途径

在集团对所属企业治理管控中，集团公司的经理层作为法人治理结构的执行中心和执行责任主体，落实集团董事会的各项决策，围绕增强集团母公司对所出资企业的战略、运营、研发、财务及人力资源管控的能力，实现协同管理、集成管理。在战略管控上突出协同效应，在运营管控上突出规范一致，在科技研发管控上突出资源共享，在财务管控上突出资源集中，在人力资源管控上突出相互调配。结合城建集团的发展实际和经营经验，大体可通过如下途径：

1.在对所属公司战略管控上：主要内容有：制定集团发展规划实施方案；编制年度实施计划；评估论证重大投资项目和经营性投资项目；按照产业布局，对集团资源进行整合；针对目前各所属公司法人治理结构作用未充分发挥的现状，加大对委派产权代表的管理力度，使其在授权范围内按集团意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权。

2.在对所属公司运营管控上：主要包括构建集团统一市场开发管理网络、合同履约管理、产值统计管理、设备材料采购管理、经营过程核算管理、品牌建设和后续市场维护以及制度体系建设。尤其要通过规划集团制度体系，统一制定或审批、审查各所属公司制度，实现对各成员单位在企业行为方面的管控。通过制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关联方交易和合作协议签署等方面，对各所属公司的财务和经营政策进行影响或控制。通过预算和审计对各企业的执行情况进行动态监控，按期召开经济运行分析会议，及时掌握所属公司的经营状况，及时采取措施进行纠偏处理，优化经济运行质量。

3.在对所属公司研发管控上：主要包括构筑集团研发平台和体系、科技项目管理、科技奖励管理、施工组织设计管理以及健全科研项目立项审批。

4.在对所属公司财务管控上：主要包括预决算管理、融资担保管理、资产资本管理、资金管理和会计规范管理。尤其加强对所属公司资金统一管理的力度，通过资金状况和资金流向对其进行监控，形成集团层面统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体业务运作提供金融及财务支持。

5.在对所属公司人力资源管控上：

主要包括制定人力资源规划、优化人力资源配置、规范薪酬福利管理和建立人才激励约束机制。尤其应根据集团与所属公司职责界限设定合理的考核内容，并坚决执行到位。