从太子奶集团破产风波看企业经营风险管理

王棣华 王红圆

(东北财经大学会计学院,辽宁大连 116025)

从太子奶集团破产风波看企业经营风险管理

王棣华 王红圆

(东北财经大学会计学院,辽宁大连 116025)

通过梳理太子奶集团的发展轨迹,发现盲目的多元化扩张是导致太子奶出现资金链断裂,并且最终走向破产重整的主要原因,但其根本原因在于太子奶发展战略迷茫、风险意识薄弱。太子奶集团的失利折射出中国企业存在的种种弊端,对中国本土企业的发展起到一定的警示作用。

太子奶集团;破产重整;对赌协议;经营风险

太子奶集团创建于 1996年,至今已有整整 14年的历史。1996年,集团董事长李途纯以 100万元的启动资金在湖南建立了第一家工厂——株洲太子奶厂。同年年底,第一批活性乳酸菌饮料产品面世,命名为 “太子奶”,主要在湖南销售,其 “太子奶”产品获 1996香港国际名优新产品及技术博览会最高金奖。自此,从 100万元的启动资金到 50亿元的实际资产,太子奶集团用 14年的创业完成了一个普通企业几十年的发展路程,成为行业传奇。然而,2010年 7月 23日,株洲市对外界通报,株洲市中级人民法院依法裁定湖南太子奶生物科技有限责任公司进入破产重整程序,并通过竞争方式选定北京市德恒律师事务所为破产重整的管理人。[1]太子奶集团为何沦落到如此境地?是发展战略摇摆迷茫?还是盲目扩张,核心不坚?是过度融资导致深陷资本困局?还是风险投资惹的祸?无论怎样,太子奶的衰落注定为后人留下了一个本土品牌由兴到衰的鲜活样本,其发展轨迹为控制企业经营风险提供了很好的启示。

一、太子奶集团发展重要事件回顾

1、背水一战,央视标王

1997年,在公司成立之初,李途纯在央视黄金广告时段投下 8888万元,夺得了日用消费品标王。然而,当时太子奶的实际资产总额还没有竞标价格高,甚至有半年多没有发过工资,就连出席央视竞标的 20万元入场券也是借钱买的。背水一战换来了太子奶在全国知名度的提升,太子奶奇迹般地拿到了 8亿元的订单,自此之后太子奶的销售额逐年飙升,市场占有率最高达 76.2%。

2、疯狂扩张,筹谋上市

从 2002年开始,太子奶先后投资 30多亿元在北京密云、湖南株洲、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了五大生产基地。此外太子奶还将经营范围扩张至食品、童装、房地产等领域。仅北京一地,李途纯就先后注册成立了北京太子童装有限公司、北京红胜火投资管理有限责任公司、北京太子奶房地产开发公司、北京太子传媒广告有限责任公司、北京太子奶生物美容化妆品公司等。2002年底,李途纯在北京设立了太子奶集团北京总部,为组建集团公司和上市做准备。

2004年,太子奶的销售额在 2003年 8亿元的基础上,突破 16亿元,连续两年实现 100%的增长,为太子奶带来了无限风光。2004年,借力英联和摩根成功上市的蒙牛,刺激了一大批国内二线乳制品企业,当然也包括一直视蒙牛为榜样的太子奶。也正是此时,太子奶开始筹谋海外上市,为了筹备海外上市事宜,太子奶还与渣打银行、霸凌基金等国际金融机构展开了合作。

3、引进外资,推动上市

由于没有海外上市的包装,再加上缺乏市场高速发展的后劲,太子奶的上市进程一直毫无下文。为了上市,2006年 11月,湖南太子奶集团引进英联、高盛、摩根士丹利三大投资银行共同注册“中国太子奶 (开曼)控股有限公司”,成功从三大投行私募资金 7300万美元。其中,英联出资 4000万美元,摩根出资 1800万美元,高盛出资 1500万美元。同时与这三家投行签下 “对赌协议”,协议约定:在收到三家投行 7300万美元注资后的前三年,如果太子奶业绩增长超过 50%,就可以调整 (降低)对方股权;如果完不成 30%的业绩增长,太子奶创办人李途纯将失去控股权。

2007年 9月,太子奶集团获得花旗银行、比利时联合银行、香港华商银行、马来西亚大众银行等六大国际财团提供的 5亿元无抵押、无担保、低息三年期信用贷款。此次引入投资者,再次明确了太子奶的上市目标。按照李途纯的构想,太子奶将按照产业链对旗下采购业务、制造业、营销网络等资产进行划分,筹建上市公司,分拆后的公司将在 3年内完成上市。李途纯抱着 “扩张,再扩张,挤进世界五百强”的愿望越陷越深,终于为最后的惨败埋下了不可逆转的伏笔。

4、资金链断裂,触发 “对赌协议”

2007年,太子奶的经营模式弊端逐渐显现,资金链紧张、盈利下滑,部分市场出现拖欠员工工资,拖欠供应商、经销商货款等问题,而且问题有蔓延之势。恰逢此时,金融危机席卷全球,阴云已经逐渐蔓延到了中国。

2007年11月,李途纯签订对赌协议不久,花旗银行提前要求还款,太子奶集团资金链断裂问题暴露,许多国内银行和供应商也纷纷向太子奶提出还款要求。随之而来的是 2008年的三聚氰胺事件,该事件对奶制品行业产生了巨大冲击,中国奶业受到了前所未有的信任危机,一时之间人心惶惶,国内销售量锐减。2008年上半年开始,供应商催款、经销商催货、员工催工资;2008年 6月,媒体引爆“讨薪、追债、停产风波”,太子奶深陷各种债务的“围追堵截”之中;8月,银行中断对太子奶放贷。

接二连三的重创之后,太子奶进入了创业以来的最低谷,曾经年复合增长率超过 100%的太子奶集团未能达到对赌协议约定的增长率。至2008年11月,“对赌协议”条款触发,太子奶集团创始人兼董事局主席李途纯被迫与三大投行签署了股权转让协议,将 61.6%股权转让给三大投行。[2]

5、政府救赎,是福是祸

株洲有关部门对太子奶集团的问题进行了调研,决定强力进入太子奶,辅助本地企业渡过难关。2009年初,株洲市通过国有资产公司与株洲高科集团组建了株洲高科奶业经营有限公司,从三大投资银行要回了 61.6%的股份,抵押给高科奶业代为行权,并注入 1亿元资金继续经营。就此,高科奶业成为太子奶经营权的实际控制者,以租赁的形式,托管经营正深陷危机的太子奶集团。

株洲高新区管委会作为太子奶注册地的管理机构和高科奶业的出资方曾表示,高科奶业公司托管经营太子奶公司后,克服重重困难和阻力,力挽危局,实现了生产经营、市场网络、员工队伍、品牌的“四稳定”目标,保住了太子奶的重整价值。但实际上,在高科奶业的托管下,太子奶的利润却是每况愈下。2008年太子奶公司的营业收入接近20亿元,高科奶业托管后的 2009年 2月 1日至 12月 31日,高科奶业完成销量 5.34亿元。2010年 1月至 9月,太子奶销售仅 2亿余元。看来高科奶业对于太子奶的经营维护有些差强人意。

6、路到尽头,红日陨落

截至 2009年,总资产 25亿元的太子奶已经负债 25.4亿元,彻底陷入资不抵债的困境。进入 2010年以后,太子奶湖北、成都等地的子公司先后进入破产程序。2010年 7月 23日,株洲市中级人民法院收到了由湖南顺天建设集团有限公司、湖南高岭建设集团股份有限公司、青岛人民印刷有限公司,以及自然人陈辉跃等 5方债权人提出的对湖南太子奶进行破产重整的申请书。上述申请人称:“太子奶集团由于过度扩张,资金链断裂,资不抵债,不能清偿到期债务”。

经株洲中院审理查明,太子奶集团对到期债务已明显缺乏清偿能力,不过 “太子奶”仍是知名品牌,拥有成熟的市场营销网络、完备的生产设备和技术,具备重整价值。因此,株洲中院裁定湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进入破产重整程序,并通过竞争方式选定北京市德恒律师事务所作为破产重整的管理人。

2010年 7月 27日,太子奶集团董事长李途纯,因涉嫌非法吸收公众存款罪,被检察机关批准逮捕。警方初步查明,截至 2009年 12月,湖南太子奶集团在全国范围内面向社会公众非法吸收或变相非法吸收公众存款 1.3亿元,其中绝大部分没有兑付。太子奶集团这个落难的企业帝国,最终还是走向了它的归途。[3]

7、谁来埋单,备受瞩目

株洲市中级人民法院在湖南太子奶重整的第一次债权人会上明确指出,截至 2010年 11月 17日,除劳动债权以外,在法定申报期限内,管理人总共收到 1682家提交的债权申报材料,其中包括税收债权 2家,申报金额约为 2238万元;不包含金融机构的其他债权有 1664家,申报约 23亿元债权;金融机构债权 16家,申报约 14亿元、699万美元以及港币若干的债权。综上所述,湖南太子奶 1682家债权人申报了总共超 37亿元债权。

初步确认不属于湖南太子奶的普通债权共计367家,这样一来,确认属于湖南太子奶的债权降到了 1315家。在上述 1315家债权人中,已确定债权金额的有 1279家,审核确认金额总额约为 12.13亿元;金额待定的共有 36家,其中包括根据目前资料暂无法发表审查意见的债权 12家,以及涉及未决诉讼的 24家。

与太子奶庞大的债务相比,其所剩资产颇为尴尬。根据管理人清查核资的初步结果,湖南太子奶核心资产主要为:栗雨工业园约 39.8万平方米土地使用权、约 20.8万平方米建筑物所有权、422个有效商标 (其中包括 2个 “中国驰名商标”)、31个有效专利、2155台机器设备、4625台办公设备以及 50辆运输设备,其中土地使用权是太子奶现有的最核心资产。但据《每日经济新闻》独家掌握的太子奶抵押贷款情况显示,上述工业园约 39.9万平方米土地使用权中,至少有约 23.2万平方米已在 2008年被抵押给招商银行及工商银行,贷款金额仅达到8516.33万元。

二、破产原因分析

太子奶的衰落,看似偶然,实则必然。通过梳理太子奶的发展历程,可以总结出以下原因:

1、赌徒心态,风险意识缺失

1997年 11月 8日,央视黄金时段广告招标,太子奶集团创始人李途纯以 8888万元的高价夺取了当年日用消费品的标王,从而令初出茅庐的太子奶一炮而红。然而,当时太子奶的实际资产总额还没有竞标价格高,甚至有半年多没有发过工资,就连出席央视竞标的 20万元入场券也是借钱买的。虽然,这一次与市场的对赌,以太子奶的胜利告终,但是将企业的前途和几千员工的命运维系在赌博游戏之上,显然是缺乏风险和稳健经营意识,这也为太子奶的一步步沦陷埋下了伏笔。

2、东施效颦,上市战略失策

太子奶一直期望上市,能让其产品形象升级,步入主流消费市场,进而提升品牌竞争力。可是太子奶并没有从自身产品出发寻求立足点,而且在筹谋上市的进程中态度激进,未能认真分析市场走势,从而没有准确把握宏观经济走向。

(1)上市时机选择失误

太子奶一直视蒙牛为榜样,也正是蒙牛的成功上市刺激了太子奶的欲望。但蒙牛 1999年创业时,中国乳业正处于上升期,市场需求呈爆炸式增长。2004年,蒙牛上市时,乳业发展如火如荼,且中国宏观环境也是一路高歌,和谐的大小环境都为蒙牛上市助了一臂之力。从而使得蒙牛海外上市之后,仅用 3年的时间销售就突破了 100亿。然而成立于1996年的太子奶,虽然资历不浅,却不像蒙牛那样幸运地碰上市场利好期。再加上太子奶选择在 2008年上市,这个时机的确有些失策。三聚氰胺事件带来了一场乳业大地震,让整个乳业哀鸿遍野,虽然太子奶产品并没有牵入其中,但太子奶也不能独善其身。而且,整个 2008年宏观经济形势恶劣,原材料成本上涨、银根紧缩、股市低迷、金融海啸等,这些外部宏观经济因素必然会影响太子奶的上市进程。

(2)忽视产品和市场

一线市场中,蒙牛的冠益乳、伊利的益生菌、光明、三元等纷纷推出自己的乳酸菌产品,不同的概念针对不同的目标人群,造成了乳酸菌饮料市场的极度混乱。低端市场上,哇哈哈是太子奶的主要竞争对手,哇哈哈依托爽歪歪、乳娃娃等品牌,迅速切入太子奶雄踞的二、三线乳酸菌饮料市场,成功地威胁到太子奶的市场根基。

然而太子奶在北京、上海、广州、深圳等一线城市的表现却一直比较薄弱,虽然在央视高端媒体不断地轰炸,但是市场却毫无动静,仅能在北京的一些小超市里找到其踪影,广州等地方市场更是被边缘化了。一心谋求上市的太子奶,忽视了产品本身的发展,以致市场在竞争对手的攻击之下,变得越来越脆弱。

3、过度融资,资金链条紧绷

管理者的风格决定了企业的运营模式。李途纯是一个在管理上相对使用杠杆比率比较高的经营者,从而使得太子奶成为了一个经营杠杆比较高的企业。这种经营策略在市场环境比较好的时候可以获得更高速度的成长,但是一旦外部环境恶化,也更容易被击倒。

太子奶从起家至发家均为举债经营,资产负债规模超乎寻常地庞大,同时,资产结构极不合理。太子奶大约 80%为固定资产,20%为流动资产,这种资产结构在快消领域极为不当,严重超载,难以前行。为了上市,2006年 11月,湖南太子奶集团引进英联、高盛、摩根士丹利三大投资银行风险投资7300万美元,并且与这三家投行签下 “对赌”协议,以控股权为筹码。2007年 9月,太子奶集团又获得以花旗银行为首的六大国际财团提供的 5亿元的信用贷款。至 2008年,太子奶债务已达 26亿元。[4]

由于缺乏对过度融资所带来的潜在风险进行正确评估,太子奶这一次全盘皆输。2008年 10月初,李途纯公开表示,“因世界经济形势下滑,受国内宏观调控影响,加之集团已投 12亿元兴建厂房、购置设备,甚至银行收走 4亿元贷款,导致集团资金链紧张”。

4、风险投资隐患,对赌协议触发

风险投资的确是无数创业者的 “梦工厂”,但高收益背后必定有高风险。中国危机公关品牌联盟秘书长艾学蛟将太子奶的资金压力归咎于与投行的对赌协议。他称风险投资斥巨资扶持太子奶的终极目标不仅仅是培养一个重量级的大型企业,他们需要得到的是现金回报,而且投入越大,就越急于在最短的时间内套现,而最好的现金回报方式就是上市。所以上市不仅是太子奶人的梦想,更是他们在风险投资“押送下”不得不走的路,太子奶需要做的事情就是不惜一切代价实现对赌约定的业绩复合年增长率。

然而,事情的发展远不如李途纯预计的那样乐观,太子奶的大举扩张显得力不从心。2007年以来成本飙升,面对伊利、蒙牛的挤压,太子奶还得经常折价销售,利润已经越来越少;2007年 11月份,在签订对赌协议不久,花旗银行提出提前还款要求,一石激起千层浪,许多国内银行和供应商也纷纷向太子奶提出还款要求,太子奶的资金链立刻断裂;2008年,乳制品行业内遭遇了三聚氰胺事件,资本市场上又遭遇了百年一遇的金融危机,太子奶与整个奶制品行业一起陷入了低谷。接二连三的不走运使得太子奶的盈利下滑,资金紧张。根据太子奶的内部资料显示,2008年太子奶的全年销售计划是 36亿元,可是截至 7月 28日,太子奶全国销售却只完成了年计划的 26.75%。最终太子奶集团上市计划不得不一再延迟、搁浅,直至对赌协议触发,葬送了李途纯个人对企业的控制权。

5、盲目扩张,经营战略迷失

“自 2008年起,两年实现产销翻番,十年挺进世界 500强,控股十家上市公司,成为中国最大的生产、加工、科研集团,最大投资机构和最大产业基地。”这样的宏伟蓝图,足以体现太子奶的疯狂和野心,盲目扩张和无序延伸令整个太子奶走上了不归路。

中国的乳酸饮品市场本来就不够大,又被各个乳业巨头觊觎。蒙牛为化解成本压力,走高价值新产品路线;伊利也在调整战略,把更多精力放在酸奶等附加值产品上。然而,憧憬成为国内乳业巨头的太子奶,在依托发酵型乳酸菌取得第一步成功后,开始了大跃进式的无关联、多元化经营,业务涉及乳制品、食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等众多领域,可却未能考虑,以太子奶的实力,这样大的局面实在勉为其难,对于本来就资金链紧张的太子奶而言,过度的资金分散无异于雪上加霜。更为严重的是,这些领域既没有与主业形成协同效应,也没有产生范围经济规模优势。扩张原本是太子奶的一种战略布局,但由于制定战略目标时缺乏对企业自身的正确认识,而且对银根紧缩的判断不准,反而成了一种拖累。

6、家族经营,管理模式滞后

太子奶一直没有建立起科学规范的管理模式和组织平台。李途纯对企业实行家族管理,妻子金晓玲任太子奶集团副总裁、兼任太子童装董事长,弟弟与弟媳负责采购,妹妹负责印刷,妹夫负责总公司北京市场,儿子负责北京子公司等,鲜有职业经理人在太子奶被重用,而且公司做出的任何决策计划员工都不清楚。

落后的家族管理模式可能是源于李途纯的家族管理观念,也可能是源于战略迷失,抑或是盲目扩张后的心里不安全。无论怎样,在太子奶大跃进式奔向宏伟蓝图的进程中,这种管理模式显然是不适宜的。[5]

7、营销单一,管理体制粗放

(1)营销单一

第一,产品单调,形象陈旧。太子奶每一级的经销商都会设商超版、明星版、时尚版三个级别,但产品换汤不换药,都是乳酸菌饮料,只是在包装上有所不同,同质化严重。产品是营销的基础,太子奶没有从消费者需求的角度去开发产品,凸显创新能力不强。

第二,乳业巨头分食市场,太子奶缺乏品牌定位。在市场上,乳酸饮料、酸奶和乳酸菌饮料的概念乱作一团,例如伊利的优酸乳、蒙牛的酸酸乳、哇哈哈的营养快线等,而太子奶是真正经过发酵的益生饮料这个概念并不突出,太子奶并没有明确和强化自己的品牌定位,也没有更进一步充分挖掘和发扬自身优势。结果,在消费者心中,太子奶总是被视为二流品牌,在市场销售中,太子奶总是生存在乳业巨头的阴影之下。

第三,未能充分运用广告和公关传播。太子奶的广告动静大内容少,1998年和 2005年的央视标王,动静很大,可是太子奶没有借势推广,只是反复传播空洞的知名度;公关新闻差,媒体组合少,太子奶与乳酸菌本身就是生活所需,太子奶却不懂得用新闻和公关这些不花钱的方式将自己的产品传播出去;打广告只为招商,不为经销商考虑,太子奶一年投入 4亿元的广告费,但实际上只有每年 1月到 2月太子奶招商的黄金时间里,才偶尔能在央视看到太子奶的广告,这样不对经销商的业绩负责,又怎想经销商帮助你对消费者进行忠诚度的维护。

(2)营销管理体制简单粗放

太子奶一直依靠简单粗放的“三高”政策,即高进价、给经销商高额返利、高营销费用,销售太子奶产品可获得高利润,来吸引和掌控经销商,重视中间商而忽略终端,鲜有市场化运作和市场维护,致使太子奶的销售利润在企业、经销商和终端店之间的分配呈现 “畸形”。

在当代市场环境下,太子奶这种听天由命式的销售管理方式注定没有竞争力,注定是短命和被淘汰的。对太子奶而言,真正的病因并非资金短缺,而是自我造血能力低下,营销模式失策。最后,失信于渠道终端,资金链崩溃。太子奶采取的是“先打款,后发货”的销售模式,宣称 “无成本生产,零风险经营”,即以太子奶的品牌影响力,吸收下游经销商的货款,再用这些货款向上游供货商购买原材料组织生产,然后根据货款提取货物。另外,公司会根据经销商的销售情况,给经销商一定的返利折扣和市场费用。以上两部分加起来,就构成了经销商的“账单”。这样的营销模式下,一旦太子奶停止供货,就会有大量经销商有欠款压在太子奶,太子奶就会承受相当大的偿债压力和风险。以成都太子奶为例,2008年 7月以来,很多经销商给成都太子奶公司打款后,却迟迟不见公司发货。从而出现了来自四川成都、峨眉、绵阳、宜宾、自贡等地的 54名经销商集体逼债太子奶的局面。[6]

三、太子奶集团破产案例的启示

中国企业界已经出现过不少这样悲剧式的案例,从当年的史玉柱、顺驰,到今天的太子奶集团,不少企业沉迷于起步时的成功,很容易进入一种自我膨胀的状态,盲目扩张。企业需要从中吸取教训,稳健经营,规避风险,从而减少悲剧的发生。

1、心态端正,规避风险

做企业的,哪一个没有雄心壮志。但是目标不是目的,更代替不了过程。李途纯为自己制定的宏伟蓝图本身并没有错,他错在没有认清自我,认准形势,错在选择了一个不适合自己的发展过程,太子奶想用“上市”这个捷径实现自己的帝国梦,显然是歧途。

管理层的个人特质在一定程度上可以催化企业的成功或者失败。因此,企业的管理层应该以长远可持续发展为立足点,切不可推崇机会主义,任何决策的制定都应充分考虑企业的未来发展以及员工的命运。

2、稳健经营,立足长远

企业的发展应该遵循市场规律,并且考虑自身资源和能力水平,只有以稳健经营模式为依托,将经营风险控制在可承受范围之内,企业才能可持续发展。企业可以通过大规模的负债和投资并购,轻而易举地实现规模的快速扩张。然而,企业的成长发展具有其内在的客观规律性,企业依据其内部留存收益及内部积累的提升来获得扩张的空间是有限的,忽视这种客观规律而片面追求发展速度和规模扩张,超越了公司内部资源条件的制约,就需要严重依赖外部融资。

随着企业规模的扩张、企业边界的扩大,占用的资金量大幅增加,管理幅度也大大增加,各种资源的配置、协调和管理难度大大增加,导致盈利能力和周转能力的下降,更加产生对外部融资的依赖。而外部比较便捷的融资手段是负债,快速扩张使企业的负债率急剧上升,从而使企业处于风险之下,极为脆弱,企业经营中的任何因素,如市场波动、行业或宏观经济的冲击等,都可能导致企业资金链条的断裂,最终酿成重大危机。[7]

3、远离对赌,研判风险

太子奶为了推动上市进程,不惜代价,无视风险,引进外资,并签下对赌协议,为其最后的惨败埋下了不可逆转的伏笔。对赌协议是资本市场上一项具有广泛性和普遍性的制度安排,其最高境界是实现“双赢”,但国际投行在对赌游戏中已经形成了一个战略联盟,他们有完善的体系保障自己获益,风险投资者还给自己保留了一个原则:争取双赢,但至少自己不输。因此,制定对赌协议条款的风险投资者,他们在设计条款时自然会倾向于自己这一边,从而使得协议条款在权利义务的安排上对本土企业不利,极度缺乏公平性,甚至存在欺骗。

本来设置对赌协议条款的重要目的是给目标企业带来“激励效用”,但过分的激励也可能会让企业变得非理性甚至走入歧途。特别对于风险投资者而言,他们关注的是短期效益和自身安全撤离,这与企业追求长期持续发展的经营目标产生冲突,一旦二者不能很好协调,一有变故必将伤筋动骨。再加之本土企业家谈判经验不足,专业辅助力量薄弱,最终,本土企业家直至曲终人散才恍然大悟,可惜为时已晚。中国的企业在国际金融市场中对于金融风险的防范往往既没有措施也没有足够的心理准备,以致对于风险的研判不足。因此,重新考虑对赌协议的机制、作用并认真研判其中利弊,对于求资若渴的本土企业来说异常重要。[8]

4、量力而为,警惕风险

多元化扩张实际上是一种战略布局,高速扩张给企业带来的风险是显而易见的。企业要扩张,应该量力而为,要对自身资源和预期市场准确把握,要建立在自己能力和资源掌控的范围之内,要以企业可持续发展为原则。严重依赖外部融资的高速扩张,其资金链条极其脆弱,一旦出现经济或行业景气周期的下滑,或公司内部经营出现不可预料的障碍,就会导致资金周转困难;一旦银行下调企业的信用评级,终止对企业的继续放款,那么被企业高速发展和繁荣的外延增长所掩盖的各种矛盾都会暴露出来,从而加剧公司的财务困境,形成恶性循环,甚至导致企业的死亡。

5、注重营销,依托市场

市场盈利能力是企业生存、发展和资本运作的基础,而企业提高盈利能力的关键在于企业产品本身。太子奶产品单调,营销单一,致使它在大多数好的年份销售收入也只是在 10多亿元上下徘徊,这与它庞大的固定资产、“十年干到一千亿”的宏大目标实在不相称。市场营销基础不扎实,越想做大,问题就越多。

企业应该认真策划,制定切实的营销方案,拓宽销售渠道,扩大产品销售。通过产品设计,提升品牌形象,提高产品的竞争力,从而增加企业销售收入,创造更大的利润。企业只有以市场为依托,探寻适合自身行业和产品的营销模式;只有切实提升自我造血能力,而不是单纯依赖外部融资,才能实现全面、协调、可持续的发展。

(编辑:惠斌;校对:朱恒)

[1]金融界 .太子奶的帝国式幻灭 [EB/OL].http://finance.jrj.com.cn/biz/2010/12/1014388755134 - 1.shtml,2010-12-10.

[2]新浪财经 .太子奶疯狂扩张致资金链濒临断裂[EB/OL].http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081029/00235441130.shtml,2008-10-29.

[3]百度文库 .太子奶破产案法律分析 [EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/8ba2d47302768e9951e738aa.html,2010-11-05.

[4]新浪财经 .太子奶资金链告急,李途纯四方筹钱应对外资收购 [EB/OL].http://finance.sina.com.cn/roll/20081104/02202495733.shtml,2008-11-04.

[5]连建辉 .“管理者控制权”重探——管理者与企业剩余控制权的配置 [J].财经科学,2004,(4):37-41.

[6]肖作平 .大股东、法律制度和资本结构决策——来自中国上市公司的经验证据 [J].南开经济研究,2009,(1):27-39.

[7]陈晓红 .中小企业融资与成长 [M].北京:经济科学出版社,2007.34-56

[8]孔德兰 .中小企业融资结构与融资策略研究 [M].北京:中国财政经济出版社,2009.10-45

From Taizinai Group Bankruptcy Disturbance to Observe the Enterprise Operational Risk Management

WANG Di-hua WANG Hong-yuan
(Accounting College Dongbei University of Finance and Economics,Dalian Liaoning 116025)

Through combing the development path of Taizinai group,this paper discoveres that the blind multiplex expansion is the major reason which caused Taizinai fund chain break and finally move toward the end of the bankruptcy reorganization,but the basic reason lies in the confused developmental strategy and weak risk awareness.The unfavorable situation of Taizinai group reflects all sorts of malpractices which the Chinese Enterprise exists,and plays certain caution roles in development of Chinese native place enterprises.

Taizinai group;bankruptcy reorganization;valuation adjustment mechanism;operational risk

F275

A

2095-1361(2011)01-0140-06

2010-10-28

王棣华 (1962- ),男,江苏沭阳人,东北财经大学教授,硕士生导师,中国内部控制研究中心研究员,主要研究方向:财务管理