浅谈省级设计院向工程公司的转型

万 军 浙江省天正设计工程有限公司 杭州 310012

设计体制改 革

浅谈省级设计院向工程公司的转型

万 军＊浙江省天正设计工程有限公司 杭州 310012

以省级设计院向工程公司转型的基本背景为出发点,提出省级设计院向工程公司转型的核心问题和转型需要解决的问题

省级设计院 转型 背景 核心问题 需要解决的问题

1 转型的基本背景

长期以来,我国工程建设领域借鉴前苏联的平行承包模式,设计院只承担勘察设计。这种模式较好地满足了设计专业化和施工专业化的要求,但是随着WTO后保护期的结束和我国投融资体制改革的推进,市场环境已经发生了很大变化,这种模式存在诸如人为割裂行业价值链,导致规模经济不强、责任主体不明、管理协调成本高、影响投资效率和损害生产集约化等弊端,已经越来越不适应市场的需求。在这种背景下,国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》(建设[1999]218号)、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》(建质[2005]119号),着力改变平行承包模式,大力推行工程总承包模式。

转型起步较早的中国成达工程有限公司和中国寰球工程公司等大型部属设计院已实现组织和管理方式与国际先进模式接轨,以国际通用的工程语言和行为方式参与到全球化工程公司中,表现出了强大的竞争优势和发展态势。面对严峻的国际和国内市场竞争,省级设计院要在建设工程市场顽强生存,并占有一席之地,就必须尽快地适应国际惯例,熟悉国际法律和法规,按照全球化的游戏规则来参与竞争,与时俱进,向国际先进的项目管理和设计管理模式学习,积极向工程公司转型。

现在,国内不少省级设计院都已经把转型为以设计为龙头的工程公司设定为自己的战略目标,并开始从单一和传统的设计体制向着具有中国特色的、与国际接轨的多功能工程总承包模式转变。从近几年勘察设计行业的收入统计也可以看出,省级设计院工程总承包的收入比例在持续增长,转型较早的化工、有色冶金和电力建设行业,工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。

所谓以设计为龙头的工程公司,就是以设计为主体,通过前后延伸和横向整合设计、采购、施工管理和试车考核等各个环节,实现由单一环节向为固定资产投资活动提供全过程服务的转变。从行业价值链的角度来看,这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化。

2 转型的核心问题

设计院向工程公司转型不是简单的业务范围的扩大,而是业务形态与定位都发生了质的变化。设计是设计院的强项,在总承包项目中也处于重要的位置,但毕竟只是其中的一环,所以衡量设计院是否成功转型为以设计为龙头的工程公司还要看设备采购、施工管理及试运行管理等业务开展的程度和水平。因此,设计院转型为工程公司的核心问题就是要处理协调设计业务和总承包中其他诸项业务之间的关系和定位,让设计与项目效益有机地结合起来,既要发挥设计的主导作用,又要统筹管理采购和施工业务,在使项目投资获得最佳效益的同时,也使公司的利益最大化。

转型为工程公司的设计院,将在收入和利润构成、融资能力、组织架构和管理理念等方面发生新的变化:①总承包业务逐渐成为公司最主要的收入和利润来源;②具备提供项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务(试运行)、培训和售后服务等工程项目建设全过程服务的能力,以设计为龙头的工程总承包是公司品牌价值的体现基础;③具有一定的融资能力和风险控制能力;④有一支数量相当、层次合理、专业配套、懂技术、善管理的复合型人员构成的高素质员工队伍和以项目为中心,实行常设专业/职能部室与临时性的项目组织结合的强矩阵式管理架构等。

3 转型需要解决的问题

与转型起步较早,发展较快的大型部属设计院相比,省级设计院在市场定位、业务范围、人力资源、技术水平、创新能力、管理水平和信息化建设等诸多方面的差距明显,并呈进一步拉大的趋势。省级设计院由于人员偏少、规模不大,在向工程公司的转型中存在资源配置和组织能力不足等问题。但从另一方面来看,省级设计院具有“小、快、活”的特征,在转型操作上包袱较少,只要思想正确、敢于作为,并在转型过程中重点解决以下问题,就能顺利推进转型。

3.1 设计理念的转变

应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难。

解决观念问题需重点关注设计理念的转变。作为脱胎于传统事业体制的省级设计院,其思想意识上或多或少存有一定的保守成分,在设计上通常有以下比较典型的表现:①在设计上强调安全系数的同时,不太关注造价;②员工技术自我的意识过于强烈,忽视业主或者施工方的设计优化建议;③设计缺乏为后续工作创造条件的意识,影响总承包管理优势的发挥等。

作为工程公司,总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价,强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争,未来业主的倾向也更多地从投资效益出发,对成本更加关注。这些都对设计理念的转变提出了紧迫的要求。

3.2 组织架构及管理流程制度

建立适应工程总承包业务发展的组织架构及管理流程制度。

组织架构的模式影响企业内部分工与业务流程。传统的省级设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构,而工程公司对于组织架构的要求与设计院是不同的。在转型的初期,与总承包项目关系最为密切的设计部门出于历史原因和业务稳定的考虑,没能很好地融入到以总承包项目为中心的管理体系中去。这样的组织架构,虽然比较能满足设计院当前的人员构成与业务稳定的需要,但从总承包项目的运作效果来看则非常不顺畅。因为把总承包项目分为设计和采购施工管理两段来实施,与总承包项目统一计划、统一组织、统一协调,设计、采购、施工统筹管理的要求不相适应,也无法对业主和相关方需求作出及时有效的响应。这就要求省级设计院必须尽快建立起以项目为中心,能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制度。

3.3 全面提升设计能力

以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用;通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计,有效协调采购、施工进度,实现设计、采购、施工深度交叉,缩短建设工期;设计部门全面掌握工程的技术特点,对工程把握具有整体性、系统性,对施工、调试能提供指导,保证工程整体技术性能最优等有利的条件。因此,工程公司的设计能力至少应该包括以下几个方面:

3.3.1 整体计划能力

包括合理安排设计计划,多版次交付图纸,实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配。

3.3.2 费用控制能力

通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制。

3.3.3 采购控制能力

提高设计的深度和精细化程度,指导精确采购和管理。

3.3.4 施工组织能力

通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟,优化施工组织,创造良好施工条件,促进文明施工。

3.3.5 虚拟协作能力

采用三维手段,协同专业配合,减少错漏碰缺,提高设计和施工质量,降低工程成本。

3.3.6 沟通协调能力

借助内容平台,有序管理工程文档,保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效和畅通。

这些对于省级设计院而言都是新的要求,需要在转型期间重点关注。

3.4 人力资源及人才结构

在传统设计院的人力资源结构中,80%以上都是专业技术人员,人才结构相对单一。但是,对于以设计为龙头的工程公司而言,需要增加很多专业管理人员。设计人员的比例一般都会控制在60%左右,需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口如何补充便是摆在当前转型的省级设计院面前的一个大问题。全部采用外部引进,从市场、成本和人员管理上都是不现实的。因此,需要考虑在传统的专业技术和行政管理之外,开辟项目管理类职业通道,设计合理的、有激励性的人力资源政策,引导部分设计人员自觉地进行职业方向的转换,同时辅之以外部引进,才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。

3.5 提升管理能力

省级设计院转型成为工程公司需要提升很多管理能力,例如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等,这些都是摆在传统设计院面前的新课题,需要像重视专业业务建设一样,安排计划并投入资源予以解决。其中,项目管理能力又是最为紧迫的一环。

4 结语

省级设计院向工程公司转型遇到的挑战会有很多,但千里之行,始于足下,只要认识到转型的重要性和紧迫性,平衡企业的短期和长期利益,逐步通过各项基础建设,有计划地落实提升自我的各项能力,传统体制的设计院就一定能转型成为集设计、采购、施工、试运行管理于一体的工程公司。

1 郭 刚.需突破三大瓶颈——设计院如何实现向工程公司跨越的思考[N].建筑时报,2009(1).

2 曾 哲.设计院转向工程公司的四种发展路径选择[J].中国工程咨询,2006(10).

3 王 勇,齐宝林,孙雅霜.勘察设计单位向工程公司转轨初探[J].东北水利水电,2002(12).

4 刘 虎,纪 勇,宗丽君.中小型勘察设计单位如何向工程公司转轨[J].内蒙古石油化工,2002(4).

Based on the basic background of the transfor mation from provincial design institute to engineering company,put forward the core problems to be solvedinthetransfor mation from provincial designinstituteto engineering company.

Preliminary Discussion on Transformation from Provincial Design Institute to Engineering Company

Wan Jun
(Zhejiang Tianzheng Design and Engineering Co.Ltd.,Hangzhou 310012)

provincial design institute transfor mation background core problem problem to be solved

＊万 军:高级工程师,总经理。1982年毕业于浙江大学化工系。长期从事化工设计和设计管理工作。联系电话:(0571)88362880。

2011-04-19)