浅谈工程项目管理存在问题原因分析及对策

冯学礼

广州建筑工程监理有限公司（510030）

浅谈工程项目管理存在问题原因分析及对策

冯学礼

广州建筑工程监理有限公司（510030）

本文着重阐述了该发展过程中工程项目管理存在的若干问题，并分析了原因，以及针对施工企业，提出了相对应的管理对策。

工程项目管理；施工企业；原因分析；问题对策

1 工程项目管理存在的主要问题

随着城市建设的发展,工程项目管理存在着不少的问题。本文结合笔者多年的工程项目管理经验，针对当前建设领域中最突出的管理不够规范,质量与安全形势依然严峻的现状，对问题进行详细的阐述并分析其原因。

1.1 项目法人制未完全落实到位

当前项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位，运营还贷又是另一个单位；另外许多单位的领导是上级任命的,其任职的短期化行为势必会带到项目管理中，负面影响涉及到项目管理的各个方面。

1.2 招投标管理仍不规范

1）地区和行业保护主义仍比较严重，在一定范围内，招标过程中弄虚作假的现象还比较严重。2）承发包的价格不合理，有的是建设单位评标办法的导向致使无序竞争,有的压价超过了工程建设的成本价,则极易造成施工项目实施过程中偷工减料，整体工程的质量无法保证。

1.3 设计质量与责任关系不紧密

在工程设计中，存在的主要问题有：地质勘察不准确、不完整；设计错漏、设计调整；因自然因素及其他因素而进行设计改变，引起的设计变更和增加。而这些不是施工单位可以控制的，导致实施中“拆东墙补西墙”，为缺乏合格的施工质量埋下隐患。

1.4 合同管理仍不规范

首先，从建设单位来看，制定的合同条件过度存在“不平等条款”。招标时几乎由建设单位自定合同文本，条件苛刻。而施工单位为了中标只能违心地承诺 “全部确认”合同条件。由于“不平等条款”的存在，在项目实施过程中，应得索赔的无法索赔，该合理调价的不予调价，因此实施管理非常困难。

其次，从施工单位来看，投标时承诺的是一套，施工时又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员，实际施工过程中大多很难到位，兑现率比较低；投标时所列计划投入的机械设备，实际施工时却不是全部投入。在一定范围内客观存在“一流的标书，二流的管理，三流的设备，四流的队伍”的现象，直接影响到项目管理的质量和效果。

1.5 工程监理范围窄和素质层次不齐

工程监理应该是从项目科研、设计、施工、验收、交付的全过程多方位地实施监理。在我国，目前的工程监理，主要注重施工过程中现场的质量监理和验工计价的数量核准、签证等工作。部分监理公司的监理工程师是东拼西凑而来，监理工程师（现场监理员）有“证”而实际能力不高，对“法律、规范、规则”等不能够熟练掌握，且无实际经验，造成因工程监理不严出现安全或质量问题。近年来，由于施工和监理的原因造成的房屋倒塌、桥梁断裂、隧道掉拱等“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其严重的损失。

1.6 转包等非法行为依然存在

由于中标工程造价低,没有资质的包工队大量涌入建筑市场，存在“皮包公司”的施工企业（靠企业的资质和各种途径揽到任务）等原因，一些施工工单位为维持生计，违规分包、非法转包，从中提取一定的费用。这种“以包代管”的现象严重扰乱了建筑市场,是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。

2 存在问题主要原因分析

2.1 管理体制与工程项目管理的特点不相适应

工程项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理（从可研到竣工验收交付），决定了要进度快、成本低、质量优、安全好，决定了要强约束的控制性管理等。然而，我国项目法人制度的建立比较晚，有的项目还没有建立,有的形式上建立了，实质上还有较大缺陷。如现在不少项目是政府贷款建设,有的是政府办的企业筹资建设，筹资、贷款是一个单位，组织建设是另一个单位，交付使用后的运营管理和还贷又是一个单位，势必造成筹资、建设、运营、管理、还贷各阶段责任单位和责任人的责任断档。施工企业的领导层和项目经理实质上是委任制,无严格的责任约束，因而考虑问题往往缺乏系统性、长远性。这样，短期化行为就自然形成。

2.2 依法进行工程项目管理仍有一定差距

目前，国家有《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少法规条例，应该说有法可依的问题已基本得到了解决。可是依法进行工程管理仍有一定差距，当前最突出的是有法不依、违法不究、执法不严。建筑市场秩序，在不同的地方还程度不同地存在着一些混乱的现象。这种情况在政府部门、业主、设计、监理、施工单位都不同程度地存在。这是工程项目管理存在问题的一个重要根源。

2.3 工程项目管理存在责权利脱节现象

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后，责权利脱节、有责无权、责利不匹配，“大锅饭”的分配形式等普遍存在，没有形成责权利有机统一的机制，在一定程度上存在“干好干坏一个样”的弊端。反映在项目管理中，将直接影响项目管理的“精耕细作”，这是造成工程项目管理存在问题的一个深层次的原因。

3 施工企业工程项目管理问题对策

就施工企业而言，施工项目管理的内容非常丰富，要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用，相互驱动、协调运行，必须要有一个完整的管理运行机制。

3.1 建立有效激励机制

施工企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。因为若企业没有任务，就没有项目管理；没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。

3.2 落实有效的运行机制

通过落实项目施工,促进项目管理层与施工作业层的分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

3.3 坚持有效的用人机制

要通过竞争和各种形式选择德才兼备的项目经理和项目总工程师，从而组建精干高效的项目经理部，这是做好项目管理的必要条件。实践证明，项目管理的成败很大程度上取决于项目经理。

3.4 坚持有效的管理机制

施工项目管理，工作千头万绪，要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

3.5 建立有效的营销机制

一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。

3.6 坚持有效的分配机制

要真正打破 “大锅饭”,对作业层按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。只有做到责、权、利的统一，才能使员工有压力，才能增加责任心，才能调动积极性，取得良好的激励效果。

4 小结

对于获得项目管理的成功，结合上述问题及原因对策分析，笔者建议:1）施工企业应尽快建立实用可操作性强的管理体系，重点是完善的岗位责任制，明确项目各岗位人员的职责。2）建立三个重点“信息库”:①合格劳务分包商信息库；②合格的材料设备供应商信息库；③较为完善的内部价格信息库。3）加强项目过程的有效成本控制。