人才供应链管理模式

许 锋

（中山大学 管理学院，广东 广州 510613）

在过去30年中，中国的人才管理经历了大量的探索和实践，取得了很大的成效，但是人才管理实践面临着很多失调的现象。企业所面临的市场环境和竞争挑战日新月异，企业也越来越深刻的认识到如何在这种快速变化的环境中不断调整和应变才是谋求竞争优势的最根本手段。经济环境的瞬息万变同样也对人才管理的模式提出了相应的要求，但传统的、静态的、以流程为导向的人才管理模式在发展的过程中越来越体现出其应用的局限。

一、人才管理新思路——人才供应链的提出

2008年沃顿管理学院教授Peter Cappelli[1]在《Talent management for the twenty-first century》①一文中首先提出供应链管理模式②应用于人力资源管理，建立一个基于企业需求的人才管理模型，在保证成本的前提下，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制（Just-In-Time）生产方式相类似的需求——供应框架。

2008年Peter Cappelli[2]在哈佛商业评论上发表《Talent on Demand– Managing Talent in an Age of Uncertainty》，这是学术界第一次探索性的提出人才供应链管理的公开出版物。Peter提出新的人才管理的模式需要着重去解决如何应对外部商业环境不确定性的问题。他也第一次提出一些符合供应链思想的人才管理的新思路和新模式：比如更多的采用外部招聘的方式来应对外界商业环境对于人才的突发性需求；更多的采用行动学习计划等方式来提升人才培养的有效性；在人才需求预测方面，从过去预测人才需求转向模拟人才需求，具体来说，也就是基于一系列的软件模拟，来针对企业的业务发展状况和数据计算出可能的人才需求。而且Peter[3]还认为，针对外部环境的变化性，企业内部的人才管理要关注灵活性和柔性的问题，以确保能够满足业务发展的要求。

就目前的文献资料来看，国内外理论界关于企业人才供应链研究的专著相对较少③，多数论文只是对企业的人力资源管理战略或人才供应链的某一环节或某一方面进行特别的介绍，如人才供需矛盾、人才管理策略、人才选拔或人才培养模式等等，至今还尚未形成一套完整的人才供应链优化管理体系。

二、人才供应链管理现状调研

2011年我们联合《世界经理人》杂志社发起《中国企业人才供应链管理状况调研》，在参与问卷调研的663家企业中，根据行业综合排名、收入规模、利润率等重要指标，挑选出29家企业对其进行实地调研，并大量收集一二手资料，采用扎根理论的方式来总结提炼动态人才管理模式即人才供应链管理模式的特点以及其操作要点。29家企业名单如表1所示。

表1 29家人才供应链管理标杆研究企业

三、人才供应链模型构建

近年来，扎根理论研究方法在国内外管理学研究中兴起，运用这一方法有助于开发出扎根于中国情景的管理学理论。作为一种归纳式的质性研究方法，扎根理论被认为是中国当前管理学研究的一种“必要且适宜的研究工具”④（徐淑英[4]，2004）。

扎根理论最早在Glaser&Strauss[5](1967)的著作《发现扎根理论》中被提出，两位作者及其合作者不断对这一方法加以发展，撰写了四部关于扎根理论方法的著作：Glaser(1978)、 Strauss(1987)[6]、 Strauss ＆ Corbin[7](1990)和 Glaser(1992)，对扎根理论的应用方向进行了探讨。虽然扎根理论目前有不同的版本，但总的来说，扎根理论方法的使命非常明确：经由质化方法来建立理论(Strauss＆Corbin，1997)。如今，扎根理论已经成为一种相对成熟重要的社会科学研究方法。扎根理论的主要思想体现在开放性译码(Open Coding)、主轴性译码(AxiM Coding)和选择性译码(Selective Coding)这三重译码过程中。本文在运用扎根理论归纳总结人才供应链模型的方法和流程如图1所示。

图1 人才供应链研究流程框架

我们将多种素材整理成为资料库的内部文档和纪要备注，总计约40万字。为了方便编码，我们将58份访谈稿、录音稿、文献资料、网络资料和笔记纪要导入到了Nvivo的人才供应链Project中。

（一）一级编码

根据扎根理论的要求，一级编码是为了从大量的原始素材中发现概念类属，并对此类属加以命名，因此我们将58份素材整理在29个资料目录下。同时为了让编码的结果可信度提高，我们特别邀请了中山大学管理学院和暨南大学管理学院的硕士、博士研究生参与。我们将编码人员分成两个小组，每个编码小组由一名博士与一名硕士构成（简称A组和B组），让这两个编码小组独立进行自由编码。然后对两个小组的编码结果进行比较分析，最大程度的保证编码结果与原始资料的匹配性。

一级编码为Nvivo9.0的自由编码（Free Node）功能进行类属采集。

在此过程中，两个编码小组对所有素材进行分析并进行自由编码，下面通过举例的形式展示一级编码的过程，如表2、3所示。

表2 中国电信广东分公司访谈资料一级编码示例

表3 美的访谈资料一级编码示例

首次编码的结果为编码A组提取自由码536条；编码B组提取自由码403条，两组重合360条，重合率为76.7%（=360*2/（536+403））。

编码小组A和B对每个资料目录下的自由编码结果进行讨论和细致比较，特别针对两组自由码结果差距较大（超过5条，）的美的高管访谈记录、天普药业高管访谈记录、中国电信广东分公司访谈录音、宝钢集团资料整理、施耐德电气访谈资料、特步人力资源总监访谈记录进行再次分析理解，发现编码组B选取的自由码大部分是从资料的直接字面摘取，遗漏了访谈和录音中一部分带有类似含义的语句。经过编码人员集体讨论，确定了自由码选取的原则，开始第二次自由编码（见表4、表5）。

表4 第二次自由编码结果统计表

续表

表5 标题命名过程示意图

二次编码的结果为编码A组提取自由码533条；编码B组提取自由码529条，两组重合529条，重合率为99.6%（=529*2/（533+529））。此次编码在号码选取上通过两个小组的深入讨论，将内容重复的编码删除，结果最终形成一致，总结出529条语句或段落成为确定的自由编码。

因为大量的资料来源于访谈、录音或其他渠道，语句不但受到语境及渠道限制，而且多为长句或段落，为了方便接下来的二级编码，编码小组对全部529条语句和段落进行了概况和整理，并给予简洁标题名字。

表5通过《美的高管访谈记录》资料的语句的命名来呈现建立标题的操作过程。

通过两个命名小组的交叉讨论命名，防止了编码信息在命名转化中失真，每个标题都经过两个人讨论后又通过另一组编码人员的校验，最终形成了529条短语或词组的标题。

（二）二级编码

在二级编码之前，我们将首先整理得到的529条标题进行再次分类辨析，将意思相近和相同词组、短语的标题合并提成。最终将前一步骤获得的529条自由编码合并提成为209条精炼的语句。

在此级编码过程中，针对单个的类属进行深一步的分析，找出类属中所有可能有相互作用关系，然后通过软件Nvivo9.0的树状编码（Tree Node） 功能，建立起单组概念类属之间的关系。二级编码的目的是展现和完成一级编码产生的类属群体之间的各种关系，从而展示出原始素材中细分语句之间的有机关联。

图2 二级编码示例：建立标准化的评价体系的语句被归纳成一个独立类属

图3 二级编码示例：利用技能矩阵进行盘点的语句被归纳成一个独立类属

在链接原始资料与人才供应链管理功能后，通过编码小组讨论分析，再把原始的素材表述划分成意思相对独立的多个维度类属。图2和图3展示了人才供应链管理相关的两个相对独立的大类属（建立标准化的评价体系和利用技能矩阵进行盘点）与部分原始资料表述链接的示例。

根据以上的方法，编码小组将所有一级编码导入各个独立的类属进行系统的分析，最后形成15个大的类属，完成第二级编码过程（见表6）。

表6 二级编码结果整理所得的15个独立类属

表7 人才供应链管理三级编码的核心类属

（三）三级编码

三级编码的目的是为了把所有二级编码的独立类属再次经过系统的统计和分析归纳到一个更大的中心类属中，并将重点放在分析和整理这些中心类别上。此编码过程是通过综合小组编码的方式来进行，四位编码人员根据对核心类属特点的描述和二级编码所得的概念类属的分析，在15个类属中进行核心类属的选择和确定（见表7）。首先，由一位编码人员列举出自己的类属归类结果，完成核心类属的命名，并在该标题名称下展示二级编码过程中的语句。然后让其他三名编码人员将结果对照自己的三级编码结果和核心类属的名称，分别对归类结果和类别名称进行讨论。此环节中，综合编码小组保留一致的类别名称和类别归纳结果，对名称和结果不统一的部分，由小组综合讨论达成一致。通过反复多次的讨论，我们得到了人才供应链管理的五个核心类属的初步名称和归类结果。

在完成核心类属的归纳和命名后，将得到的结果输入Nvivo9.0的Tree Node之中，形成完整的树状图(见图4)。

图4 及时对人才状况进行盘点功能建模示意图

表8 二级、三级类属精简图

通过树状图形成了多级编码的模型后，需要进一步讨论和研究三级编码的核心类属的相对独立性和下级类属的简洁性，我们专门组织了多次专业研讨会，邀请了包括经济管理学和人力资源管理方面的教授、博士和咨询公司首席顾问和一些领先企业的人力资源高管参与。通过此环节，对于所有二级、三级编码类属结果，专家一致认为可以作进一步的精炼，以保证最终研究的结果的简明和独立。其中主要精简的部分如表8所示。

通过比较了二级、三级编码类属的内涵后，专家组和编码小组一致认可需要精简的部分具有较大的相关性、过分细致性和重合性。经过最终此轮的整合，研究将15个二级类属整理成为13个二级类属，将5个核心类属精简成4个核心类属，如表9所示。

表9 二级类属、三级核心类属终表

通过三个级别的编码过程，经过精益求精的浏览和阅读，将与人才供应链管理相关的语句和段落选取出来，再进行逐级命名，逐步归纳和整理，最后精炼成四个核心维度，完成人才供应链管理模式的扎根理论研究。表10显示了整个扎根理论研究过程中的步骤及结果。

表10 扎根理论研究的步骤及结果

通过扎根理论的模型的构建过程以及参与调研的领先企业的创新性实践反映了供应链管理的很多思想，诸如建立动态管理的机制，以应对外部环境不确定性；提升人才管理的效益和效能，以强化其结果导向等。因此，通过扎根理论产出的人才管理模型也具备供应链的诸多特征，因此本文正式将这种人才管理的模型正式命名为人才供应链管理模型。并将人才供应链管理模式定义为：能够灵活动态地对内外部不确定性因素做出快速反应、实现Just-In-Time的人才配置、投入产出比最大化的有效的人才管理模式。

四、人才供应链管理模式包含四大支柱

根据扎根理论的结果，专家研讨会经过进一步的讨论，最终确定了人才供应链管理的理论框架，本研究认为，人才供应链管理模式由以下四个核心支柱组成，如图5所示。

图5 人才供应链管理模式框架

第一个支柱：动态短期的人才规划。这是人才供应链的前提和基础，是将外部环境的要求、企业战略发展要求转化成人才供给策略的过程，归根结底是需要建立一种能够快速响应变化和要求的组织能力。要实现紧密链接企业的业务战略要求，动态地反映到人才供给和管理的要求之中。“短期”所关注的是应对外界商业环境的瞬息万变，抛弃掉过往长期、失效的预测，实现更为灵活性的人才的规划。

2004年底，美的集团收入只有300亿元左右，随后美的先后收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多个拥有核心技术的企业，并购结合自主研发的路线引领美的全面进军白电领域，企业进入快速发展阶段。2010年美的突破1100亿，如今美的又在布局2015年通过国际化实现2000亿。总结经验，高度分权的运作模式和灵活应变市场的理念造就了美的今天的成功。在美的，每半年就会针对市场环境和竞争对手情况来进行经营方向和策略的调整，由此带来组织架构和运营模式的变化，在这样的不确定性之下，美的每半年对人才的规划进行回顾也已经变成人力资源部和业务部门高层的习惯：针对经营策略和组织架构的变化重新梳理对于人员的要求；审视现有人才管理策略是否能够适应变化后的组织要求；重新思考人才规划还需要做什么调整。

第二个支柱：灵活标准的人才盘点。基于体现战略发展要求的人才规划，从更为现实的角度出发，企业首先需要关注的是如何来将已有的存量人才资源最大化的利用，因此对现有人才能力、结构、数量的盘点成为关键要素之一。利用灵活、标准化的工具使得人才盘点成为日常管理的手段，并基于盘点的结果来相应进行人才的配置管理；

2010年中国电信广东分公司1针对客户工程师采用了技能矩阵来对专业人员的能力状况进行快速有效的盘点从而实现快速的能力匹配。原来电信的客户工程师是按照专业分工，每个人有自己的专业条线，如针对服务器、针对网络等。但是实际上客户的问题并不是严格按照专业的划分，可能同时涉及多个专业，这样就使得针对客户的全面服务出现了很大的问题。从2010年开始，电信要求客户经理和客户工程师组成客户团队，专门针对大客户来从售前、售中、售后提供全面的解决方案，职责和服务模式的变化对于客户经理的能力提出了新要求。

电信首先针对客户工程师团队制定技能要求，从他们所参与的售中、售后过程梳理出诸如客户需求理解、故障处理能力、沟通能力等数十项。针对不同的客户情况，由项目经理制定出每项能力所需要的达标人数。比如针对技术需求较为复杂的客户，则需要团队内拥有提供个性化技术解决方案能力的人才数量更多；而对于后续服务要求较高的客户，则需要团队内拥有故障处理能力、客户沟通能力的人才数量更多。通过技能的矩阵，几个拥有不同专业能力的“专才”被适当地组合起来，形成帮助客户解决问题的“通才”。利用技能矩阵，在客户项目开始之前，每个项目经理都需要通过技能矩阵的方式识别客户的要求，并结合个体的能力状况有效地配置项目团队成员，以确保能够为客户提供最好的服务

第三个支柱：ROI最大化的人才培养。这是企业人才管理的长期策略：通过人才能力的不断提升来带动组织效能和业绩的不断提升。符合供应链管理思想的人才培养模式应该是关注投入回报率的：即企业的每一分人才培养的投入都应该能够最终反映在组织业绩和效能的提升中。

天普医药1将人员管理能力不足的问题与新药推广不力的问题结合起来，将公司内部各部门经理组建成跨部门的凯利康销售提升行动学习小组，通过对行业环境分析、市场竞品状况、天普现有销售渠道、凯利康产品特色等方面的深入讨论和分析，制定凯利康销售提升方案，对公司最高管理层汇报，并确保销售提升方案的有效实施。在整个行动学习的过程中，天普会整合外部资源对部门经理提供各类所需培训和指导，但更多的是让来自不同部门的管理人员通过相互沟通、碰撞，在实践中建立相互信任关系，养成换位思考的思维方式，并培养战略思维。通过凯利康销售提升行动学习计划，新药凯利康成功成为天普医药的另一个具有行业影响力的品牌，成为推动天普获得更进一步成功的拳头产品。而作为行动学习小组成员的各部门经理亦在此过程中获得了管理能力的极大提升。

第四个支柱：无时差的人才补给。这是基于人才规划（要求）和人才盘点（现状）之间的差距所规划的短期策略：通过内外部结合的方式来确保人才的供应，而人才供给所关注的重点是“零时差”，即一旦业务产生人才的空缺需求，就能够在最短的时间内提供“合适数量、合适技能”的人予以补充。

从2004年至今，龙湖地产已经连续六年完成了对“仕官生”的校园招聘。龙湖集团将仕官生定义为具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并通过“仕官生制度”为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。作为龙湖的未来管理者，龙湖对仕官生选拔和培养非常严格，龙湖定向联系了全国最优秀的几所大学，每年最早去做校园巡回宣讲，以挑选最优秀的大学毕业生，并为其设计了长达14个月的早期发展计划。由于龙湖业务的多元化，龙湖为仕官生提供了需要熟悉每个产品链当中每个岗位每个环节的机会，并针对仕官生的每个发展阶段制定了相应的培训计划。如今，部分通过“仕官生”计划进入龙湖地产的应届生已经在公司担任了管理职位。例如毕业于清华大学建筑设计专业获得硕士学位的邓建，于2008年3月加入龙湖地产，现已经是青岛龙湖地产研发职能负责人；而同年6月加入龙湖的北京大学环境科学专业本科学生姜韬，目前已成为苏南龙湖地产人力资源经理。仕官生制度的实施，为龙湖培养一批具有领导力和企业家精神的管理团队，这也使得龙湖在实施仕官生计划的6年之后，实现了中基层管理人员的无时差补给。

五、结束语

当业界纷纷寻求人才管理的新思路新想法的时候，供应链管理作为一个很好的管理范例进入人们视线，其在30多年的发展中经受了时间的考验，在运行效率和成本管理方面为我们提供了很好的借鉴。人才供应链管理旨在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统的人才管理思路，构建动态的、Just-In-Time的管理模式。

在人才供应链的管理模式下，动态短期的人才规划是人才供应链的前提和基础，是将外部环境的要求、企业战略发展的要求转化成人才供给策略的过程。

在此基础上，企业通过同时构建内部供应链和外部供应链的方式为企业进行提供业务发展所需人才：

内部供应链的建设是为了能够帮助企业更好的利用现在存量人才，通过灵活的人才盘点及时有效地发掘企业内部存量人才状况与人才需求之间的差异，并据此对现有人才能力状况与人才规划需求之间存在的差距提供ROI最大的人才培养来为企业提供业务所需人才。

但是单纯依靠企业内部资源难以Just-In-Time地满足企业发展所提出的人才需求，因此必须同时通过引进外部市场合适人才、整合外部人才盘点和培训资源等方式构建外部供应链。从而通过内部供应链与外部供应链的有机结合，最终实现无时差的人才补给，最终推动企业业绩增长并实现战略目标。

［注 释］

①这是第一次有学者系统性的提出传统的人才管理模式已经不能适应目前瞬息万变的经济形势的发展要求，需要有新的人才管理模式替代。

②1985年Michael E.Porter提出供应链管理(Supply Chain Management，SCM),以更好的响应用户需求的变化，提高有效的用户反应能力。

③从当前国内外的学术研究现状来看，在Peter提出人才供应链的新管理模式之后，还尚无任何学者从一种全新人才管理模式的角度来系统性的对人才供应链管理进行研究，国内外虽一些学者提出人才供应链，但也仅仅从人才供需、人才培养等某一维度进行的研究。

④在本研究中，由于几乎没有学者对人才供应链进行系统性的研究和阐述，但是在实践过程中却看到大量的国内外知名企业在应对不确定性的经济环境时有很多创新性的实践，因此本研究采用扎根理论的方法来对大量实践经验进行归纳总结，形成理论框架。

［1］ Peter Cappelli.A Supply Chain Approach to Workforce Planning［J］.Organizational Dynamics，2008，38（1）：8-15.

［2］ Monika Hamori Peter Cappelli.Talent on Demand– Managing Talent in an Age of Uncertainty［J］.Harvard Business Review，2008，83（1）：25-32.

［3］ Fali Huang,Peter Cappelli.EconPapers:Employee Screening:Theory and Evidence［M］.2010.

［4］ 徐淑英，刘忠明.中国企业管理的前沿研究[M].北京：北京大学出版社，2004.

［5］ Strauss A.Qualitative research for social scientists［M］.Cambridge:Cambridge University Press，1987.

［6］ Strauss A,Corbin J.Basics of qualitative research［M］.Thousand Oaks,CA:Sage，1990.

［7］ Goulding C.Grounded Theory:A Practical Guide for Management［M］.Business and Market Researchers London,Sage，2002.