家族企业职业经理人激励研究——基于代理理论与管家理论融合视角

周志强，田银华 ，邹新月

（1.湖南科技大学 管理学院，湖南 湘潭 411201；2.湘潭大学 商学院，湖南 湘潭 411105）

家族企业的发展壮大中职业经理人扮演着极其重要的角色，如何激励职业经理人为企业创造更高的价值，最大化地发挥其经营管理能力自然成为家族企业发展关键中的关键。对于管理者的激励模式理论上和现实中都存在较大争议，代理理论认为管理者是“经济人”，强调监督与控制，管家理论认为管理者是“社会人”，强调信任与合作。事实上，二者均具有其片面性。基于此，本文从代理理论与管家理论融合视角，探讨家族企业职业经理人的激励模式，拓展家族企业激励理论研究内容，无疑具有重要意义。

一、代理理论与管家理论的争论与融合

（一）代理理论

威尔森（Wilson，1969）、罗斯（Ross，1973）、米尔利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（H.Lmstrom，1979）、以及格罗斯曼和哈特（Grossman and Hart，1983）等人开创了代理理论。代理问题起源于双方当事人的信息不对称及他们各自不同的动机（Demsetz，1988）。代理理论认为，所有者和管理者之间存在利益冲突，管理者会利用自己的内部信息优势损害所有者的利益，目的是追求自身利益最大化。而所有者为了减少利益损失，必然采取保护措施。一方面，采取合适的经济激励方案，运用年薪、奖金、股权等外在的物质激励手段满足管理者的经济需求；另一方面，通过董事会、独立董事等对管理者进行控制。以代理理论为指导的现代企业治理实践将管理者完全视为机会主义者，即管理者是为了追求个人最大化而损害委托人利益的“经济人”，体现了为防止代理人的机会主义行为而采取有效经济激励和实施严格控制的精神（Eisenhardt，1989）。

（二）管家理论

Donaldson（1990）和Barney（1990）率先提出了管家理论。之后管家理论一直处于经济学理论和管理学理论的争论之中。Davis、Schoorman和Donaldson等（1997）进一步完善了管家理论的研究框架。管家理论以社会学和心理学为理论基础，把人看作“社会人”，追求自我实现，倾向于为集体服务。管理理论相信“人性本善”，因此，将管理者视为恪尽职守的“管家”，其行为受社会动机和成就动机的驱动，其目标就是追求委托人利益的最大化。由于管理者的目标和所有者的目标是一致的，管理者会像管家一样管理好所有者的财产，并使之增值，又由于管理者的利益是企业整体利益的组成部分，管理者不可能牺牲企业利益来谋取个人利益，当管理者的利益与企业的利益发生冲突时，管理者会把企业的利益放在首位（张辉华、凌文辁、方俐洛，2005）。因此董事会应该与管理者（管家，代理人）发展一种相互合作、完全 信 任 的关 系 （Donaldson， 1990;Donaldson、Davis，1994）。当管理者（管家）被董事会视为机会主义代理人而受到严格控制时，他们会感到沮丧。这样，管理者就不可能与董事会发展有效的、合作性质的工作关系（Davis、Schoorman和Donaldson，1997）［1］。

（三）代理理论与管家理论的融合

对代理理论和管家理论进行比较分析，我们发现对于管理者的激励代理理论强调物质激励手段，管家理论则强调非物质激励手段。事实上，两者都具有片面性，人的心理是非常复杂的，既不是单纯”的“经济人”，也不是简单的“社会人”，现实中的管理者是集两者于一身的“复杂人”。Boyd（1995）认为，代理理论和管家理论是可以融合的［2］。Albanese、Dacin、Harris（1997）进一步指出，在同一家企业中，委托-代理关系和委托-管家关系可以并存，二者并不相互排斥［3］。根据马斯洛需要层次理论，人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。这五个层次像阶梯一样从低向高，一个层次的需要满足了，就会转向另一个层次的需要。马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可能的，但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。麦克利兰提出的激励需要理论对研究经营者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本需要有三种：成就需要、权力需要和归属需要。具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。赫兹伯格的“激励-保健”双因素理论认为，仅仅是满足职工的需要还不能排除消极因素。满足需要可以认为是消除职工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，而让人满意更应注重“激励因素”对人的作用。保健因素与激励因素之间可以相互转化。综合上述理论的观点，笔者认为，低层次需要的人往往追求经济利益最大化，倾向于选择委托-代理关系；高层次需要的人往往追求自我实现，倾向于选择委托-管家关系。同时，经济上的满足仅仅是“保健因素”，精神上的满意才是真正的“激励因素”，高级管理者更是如此。可见，管理者同时具有代理人和管家两种行为倾向（Tosi，2003），对于管理者的激励，应该建立物质与精神协同激励模式，在物质上给以满足，在精神上让其满意［4］。

二、家族企业职业经理人的复合型行为选择

（一）家族企业职业经理人的动机分析

家族企业职业经理人激励模式，必须以职业经理人的动机为前提。根据代理理论和管家理论的比较分析，我们认为，职业经理人的激励动机主要有两种倾向，即物质动机和精神动机（图1）。物质动机下，职业经理人注重自我服务，表现为经济理性，此时家族企业为实现潜在成本最小化和职业经理人建立委托-代理关系；精神动机下，职业经理人注重自我实现，表现为情感追求，此时家族企业为实现潜在绩效最大化和职业经理人建立委托-管家关系。实际上，职业经理人的激励动机绝不是单一的，而是物质动机与精神动机的有机结合，换句话说就是职业经理人是代理角色与管家角色的融合。因此，家族企业完全可以设计更为科学、合理的激励模式，即物质与精神协同激励模式，既实现潜在成本最小化，又保证潜在绩效最大化，推动企业持续健康发展。

图1 职业经理人动机、激励模式与组织绩效

（二）家族企业职业经理人角色定位的动态模式

职业经理人一方面作为自利的代理人出现，另一方面也会作为管家出现，这两个角色同处于经理人的行为选择过程之中（苏启林，2007）。家族企业不同生命周期阶段的特点决定了职业经理人角色定位的动态变化趋势（图2）。家族企业初创期，创业者与家族成员具有共同的目标，企业主为降低监督成本选择与家族内经理人建立亲密互信的委托-管家关系，与家族外人员（职业经理人）则倾向于保持监督与控制的委托-代理关系；家族企业成长期，随着企业规模扩大，家族成员管理能力有限，引进并合理使用职业经理人成为必然。该阶段，职业经理人逐步取代家族内经理人，企业主与职业经理人的关系从委托-代理关系逐渐向委托-管家关系转化；家族企业成熟期，企业往往建立了现代企业制度，实现了职业化管理，企业主与职业经理人建立了长期稳定的合作与互信关系，即委托-管家关系［5］。

图2 职业经理人角色定位动态模式

三、家族企业职业经理人激励模式构建

家族企业激励机制设计，不应该仅仅依赖监督、控制和物质激励，与职业经理人建立一种相互排斥、高度紧张的委托-代理关系，更应该通过充分授权、协调和精神激励，发展一种相互合作、完全信任的委托-管家关系，即构建物质（经济）与精神（非经济）协同激励模式。具体职业经理人激励模式如下（图3）。

图3 物质与精神协同激励模式

（一）物质激励

1.短期激励

（1）基本薪酬。家族企业在实行年薪制过程中，企业主要完善职业经理人业绩考核制度，真正做到年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核和奖惩紧密挂钩，较好地衔接企业短期发展和中期发展的目标。

（2）可变薪酬。实施可变薪酬的前提是业绩考核，因此对职业经理人的激励作用也更强。可变薪酬刺激职业经理人积极工作以提高企业的当期业绩，但过分注重可变薪酬会使职业经理人注重短期行为，甚至诱使其恶意操纵企业内部财务报表，使企业实际绩效与外在的考核指标（如股票价格）发生偏离。

2.长期激励

（1）股票期权。股权激励制度是现代企业制度的必然产物，也是我国对传统年薪制的改进［6］。股票期权作为激励机制在我国仍处于探索阶段，很少有家族企业采用，但随着家族企业的发展，采用它是一种趋势。国内如华为、七匹狼、格兰仕、正泰集团、荣氏企业等大批家族企业实行了股权激励，国外则更为普遍。

（2）福利计划。主要是指完善的社会保险、各种形式的补充商业保险、住房公积金、外出培训计划、带薪年假、年终奖金、节假日补贴、交通和通讯补贴等。

（二）精神激励

1.一般激励

（1）事业激励。是指所从事的工作给人带来的激励，包括工作目标激励、工作过程激励和工作结果激励三个部分。家族企业要使职业经理人潜能得到最大限度的发挥，必须给予其实现自我价值的机会和条件，为他们搭建充分展现聪明才智的舞台，这样能使职业经理人获得信任感、尊重感和成就感，从而最大限度地激励职业经理人的积极性、主动性和创造性。

（2）职权激励。根据现代企业理论，职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。家族企业往往没有建立清晰的等级链，没有明确划分权责界限，职权契约模糊，造成家族外人员占据企业某一职位，却无法拥有相应的权力，往往家族内部人员说了算，企业规模较小时尤为突出［7］。随着企业规模增大，企业不断引进职业经理人，职权契约变得相对清晰，制定了相关政策、程序和规范，而在利益的驱动下家族成员联合抵制现象频繁出现，职业经理人的决策无法执行落实，最终因职业经理人自我价值无法实现加之关系处理不好，造成人才的流失，因此，家族企业必须尊重职业经理人的职权，不应予以干涉。

（3）人力资本增值激励。人力资本是由通过投资形成的凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，增加商品和服务的效应，并以此获得收益的价值。人力资本增值激励，主要是指长期任职（晋升空间）激励、人力资本与培训激励、人力资本与企业业绩激励［8］。

（4）声誉激励。声誉是一种价值很高的无形资产，它是职业经理人知识、经验、能力、道德等的综合反映。职业经理人往往注重自己职业生涯中的长期声誉。强烈的事业成就欲以及因事业成功而获得的良好的职业声誉、社会荣誉及地位是激励职业经理人卖力工作的重要因素。

2.特殊激励

（1）信任激励。受中国“儒家文化”的影响，家族企业成长的整个过程，往往都比较重视家族成员的关系治理，甚至可能自始至终占主导地位。初期往往依赖于血缘关系，然后围绕自我像水波纹般一圈圈向外展开，即从血缘-亲缘-学缘-地缘-神缘，逐步向外寻求人力资源，目的是努力寻找自己人，降低代理风险，但与此同时会造成“因人设岗”现象。由于职业经理人的引进，必然打破原有的控制局势。工作群体内成员追求情感收入的动力不如生活群体内成员，但共事的长期性使他们意识到信誉、地位对他们长期经济收入的重要性，他们被迫选择对情感收入和经济收入的双重关注［9］。因此，企业一方面利用声誉契约治理的方式对经理人予以约束，同时注重改善和职业经理人的关系，赋予职业经理人家族特性，建立与经理人的信任，进而降低代理风险。

（2）文化激励。笔者认为，文化具有传递性与延伸性，企业最初的文化对企业文化的发展必将产生深远的影响，因此，是企业最难以突破的瓶颈。这给我们两大启示：第一，家族企业创建之初就必须突破家族主义文化困境，用现代文化理念塑造家族企业文化；第二，由于中国几千年的传统文化影响，家文化理念不可能在短时期之内消失，这种现象甚至在国有企业等其他性质企业中大量存在。基于此，本文提出财务资本与人力资本双重治理文化，简称产权治理文化。产权治理文化突出产权主体的价值体现与增殖，其内涵随着家族企业产权结构的变迁而不断变化。这种文化在现实企业中鲜有存在，笔者认为，从华为集团的“知”本文化可以看到产权治理文化的影子。正是“知”本文化理念下，才使得华为集团取得今天的辉煌成就。

四、基于家族企业生命周期的职业经理人激励方略

家族企业生命周期是指家族企业从建立到转化（终止）的全过程。为了便于分析，本文依据陈佳贵教授的企业生命周期六阶段理论［10］，把家族企业生命周期划分为四个阶段，即初创期、成长期、成熟期和转化（衰退）期。家族企业职业经理人激励模式应与企业生命周期不同阶段相适应。因此，本文根据职业经理人角色定位的动态模式（图2）、和职业经理人激励模式（图3），进一步探讨不同生命周期阶段家族企业职业经理人激励方略。

（一）初创期的激励方略

在家族企业初创阶段，创业主要立足长远，果断引进的职业经理人。具体激励方略为：（1）以短期激励为主，长期激励为辅。其中，短期激励以年薪制为主、可变薪酬为辅的薪酬激励。在初创期，职业经理人的年薪不宜过高，但企业也不能够随意压低基本年薪，基本年薪应由市场定价或自身的人力资本价值决定的。长期激励主要是考虑福利设计；（2）以长期任职为目标的人力资本增值激励，即享受良好的个人发展、继续教育培训、职务升迁等机会；（3）注重改善和职业经理人的关系，建立与职业经理人的信任［11］；（4）培育建立产权文化，尊重人力资本产权，对人力资本合理定价［12］。

（二）成长期的激励方略

与初创期相比，成长期的职业经理人积累了丰富的经验，其价值目标更明确，承担的责任也更大，应加大激励力度。具体激励方略为：（1） 采取短期激励兼顾长期激励模式，在初创期薪酬激励的基础上，再增加以股票期权和完善的福利计划互补的产权激励机制；（2）采取事业激励与职权激励方式，即为职业经理人设置重要职位并充分授权，避免家族成员过度干涉，提高职业经理人“控制力”，从而充分发挥其工作激情与创造力［13］；（3）进一步改善和职业经理人的关系，建立互信，赋予职业经理人家族特性，给予个别职业经理人“超家族地位”；（4）加强产权文化、信任文化建设，逐步淡化家族主义文化。

（三）成熟期的激励方略

家族企业成熟期成长速度放慢，企业制度、组织结构趋于完善，企业创造能力具有制度化保障。此时企业战略重点在于维持企业发展速度，延长企业成熟期的时间。因此，需要进一步开拓职业经理人的潜力，必然要求增加刺激，加大激励力度。具体激励方略为：（1）加大薪酬激励力度和股票期权激励力度，尤其是加大可变薪酬的比重。企业的短期盈利目标加重，职业经理人的经营风险也在加大，因此，可变薪酬的比重应加大，而且成熟期家族企业资金充足，有能力支付大笔现金；（2）加大事业激励与职权激励力度，避免家族成员干涉，从而最大限度发挥职业经理人的工作激情与创造力；（3）不断巩固和职业经理人的关系，实现互信，给予部分职业经理人“超家族地位”；（4）完善产权文化、信任文化建设，建立现代企业文化；（5）建立职业经理人声誉激励机制，为职业经理人提供源源不断的强大精神动力［14］。

（四）转化（衰退）期的激励方略

在这一阶段，家族企业开始从成熟转向衰退，企业的战略核心是大胆创新，实现家族企业从衰退向新的“增长点”转化。但由于该阶段企业官僚作风严重，员工越来越拘泥于传统，注重于形式，企业“创新力”严重缺乏［15］。因此，该阶段职业经理人激励模式应力求使企业达到实现成功蜕变至少延长衰退年限的目的。具体激励方略为：（1） 长期激励为主、短期激励为辅。加大股权激励比重，同时适当加大可变薪酬的比重，稳定基本薪酬，主要目的是把职业经理人与企业紧紧捆绑在一起；（2）继续保持并完善职业经理人声誉激励机制，保证职业经理人自始至终与企业荣辱与共。

五、结束语

家族企业家族制管理模式下，职业经理人的人力资本价值难以体现，存在严重激励不足，导致家族企业经营效率低下，企业发展困难。同时现代公司治理结构下，职业经理人可能激励过度，家族特色尽失，甚至名存实亡。这显然是我国家族企业创建者不愿看到的结果。笔者认为，突破家族企业职业经理人激励的两难困境，是在保持家族控制的前提下建立家族企业职业经理人激励模式。家族企业职业经理人激励，应充分发挥经济激励与非经济激励、长期激励与短期激励、一般激励与特殊激励的相互促进功能，在家族与职业经理人之间建立共同愿景、相互信任与良好合作，并以此提高家族企业经营绩效。同时，家族企业职业经理人激励模式应与企业生命周期不同阶段相适应。在整个企业成长过程中，必须注重建立、巩固和保持与职业经理人的关系，赋予职业经理人家族特性，甚至给予职业经理人“超家族地位”。逐渐淡化家族主义文化，不断完善产权文化、信任文化建设。建立职业经理人声誉激励机制，为职业经理人提供源源不断的强大精神动力。

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