供应商评审的层次探析

□王炳成

（山东科技大学经济管理学院，青岛 266510）

一、引言

随着全球市场和信息技术的发展，企业间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为20世纪90年代以来研究实践的热点并逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，而供应链管理中的重点之一就是供应商关系管理（董安邦、廖志英，2002）［1］。供应商是整个供应链的“源头”，是整体供应链管理中“上游控制”的主导因素，对供应商的有效管理是供应链合作关系运行的基础。而要对供应商进行有效管理，供应商评审具有举足轻重的地位。

二、文献综述

由于研究的目的不同，不同的研究者对供应商评审采取了不同的视角，有的专注于供应商评审的流程（钱碧波等，1999）［2］，有的关注点在于供应商评审的数学建模（周春喜，2003；钱碧波等，1999）［3］，而更多的研究人员将视角放在了供应商评审的层次上。

刘彤与杨笑颜（2004）［4］认为，供应商评审应分为三个层次，即初次审核、产品审核、质量体系审核。（1）初次审核。审核的目的是为了证实供应商的生产能力及其质量管理体系的有效性，以确保能提供质量稳定、数量可靠和价格适宜的产品。（2）产品审核。产品审核的目的有两个方面，一是确认新产品是否能够满足公司的要求，二是定期确认批量供应的产品质量是否因设备磨损、工程变更、环境变化等原因发生变化。（3）质量体系审核。体系审核与产品审核相互配合，以达到促进供方改进品质的目的。

陈志祥与周木亮（2007）［5］的研究发现，在广州本田公司，对供应商的评审是根据零部件供应商在供应链中的影响力而进行的，其把零部件供应商分为最紧密层供应商、次紧密层供应商以及松散层供应商。

彦仁（1999）［6］对比了上海通用汽车公司与上海大众汽车公司在选择供应商时进行的质量能力评审。质量能力评审分为质量体系评审和工艺评审两部分，通过质量体系评审和工艺评审可对供应商的企业管理、组织机构、生产技术以及产品开发规划直至投产之间各工艺过程进行评价。质量体系评审由第三方——授权评审的认证机构进行，工艺评审由第二方——顾客进行。质量体系评审的基础是供应商的质量手册、质量管理文件、工作准则以及企业的领导方针。工艺评审是用于评价原材料与外购件的各生产阶段直至用户使用之间整个过程中的工艺质量。

可见，国内的研究基本上仍处于Weele（2001）［7］所描述的四个层次上而没有多大的突破。Weele（2001）认为，供应商评审可以划分为四个层次，即产品层次、流程层次、质量保证体系层次和公司层次。但随着日本汽车制造商与供应商之间关系的发展，尤其是随着黑箱设计、单元采购及绿色产品开发的要求，Weele的四个层次评审框架已经不能满足要求。本文拟从采购商的角度，在Weele（2001）四层次框架的基础上，将供应商评审的层次扩展到利益相关者层次与企业绿色经营层次，构建供应商评审的六层次框架，探讨各个评审层次的形成过程。

三、供应商评审的层次框架分析

1.产品层次

产品层次是供应商评审的最基础的层次，也是任何一个非完全纵向一体化的企业所必然要从事的工作。产品层次的评审将焦点集中在供应商的产品质量上；实施质量检验，以了解物资的质量水平（Weele，2001）。这也是传统意义（相对于JIT生产而言）上的绝大多数企业对采购的原材料、零部件的唯一控制手段：经质检部门检验合格的原材料、零部件入原材料库暂存，以等待生产车间根据计划取用；不合格的产品则拒收，由供应商自行处理。

为了使检验工作卓有成效，数理统计工具被广泛应用，如传统的品质管理七大工具——分层法、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图和散点图，都是针对产品的合格与否而设计的。若供应商的产品经常或多次出现不合格的现象，则采购商或者要求供应商进行整改，或者更换供应商。总之，在产品层次上，采购商仅仅关注供应商所供应的产品质量合格与否，但对于供应商如何改进质量、是否有能力改进质量则不予关注。

2.流程层次

既然在产品层次中采购商仅仅关注供应商所提供的产品的质量，那么要判断供应商的产品质量是否达到要求，就必须对供应商的每一批货物都要进行检查。虽然统计科学的发展已经不需要对每一批零部件进行“全检”，但对每一批零部件进行统计意义上的抽检却是不可避免的，这同样将造成巨大的人员、设备、时间等方面的浪费。

流程层次的评审在这个基础上应运而生。流程层次评审的主体不是供应商所提供的产品，而是被严密调查的供应商的生产流程。其潜在的观念是产品的质量与供应商的制造流程强烈相关！如果流程是在质量程序的持续控制下，这将导致产品符合预期的质量标准和规格。通过这种途径，供应商的机器状态和质量控制系统将受到彻底的管理（Weele，2001）。

从本质上讲，流程层次的要求是随着社会化大生产的产生而产生的。自从亨利·福特发明了移动装配法后（Womack et al.，1990）［8］，大量生产方式就主宰了制造业。大量生产方式虽然使得效率得到了空前的提高，但同时也带来了质量控制上的困难：只要生产线上的任何一道工序出现问题，则会影响到所有经过该工序的产品。例如，上海大众汽车公司曾召回2007年8月11日—2007年8月24日生产的帕萨特（PASSAT）领驭2.0和1.8T基本型及豪华型轿车，共计2440辆，原因是在产品升级过程中，部分帕萨特领驭轿车由于中央集控控制器的软件参数设置有问题，导致遥控钥匙单独开启行李箱再关闭后，行李箱自动锁闭功能不能正常启用，可能造成不必要的财产损失（涂露芳，2007）［9］。相反，如果生产线上的各个工序都能正常运作，则可以保证生产出来的产品是合格品。因此，如果生产流程是满足要求的，则采购商就不需要对供应商的每一批次产品都进行严格检验，甚至可以免检。

3.质量保证体系层次

产品层次的评审直接关注产品的质量，属于典型的事后控制；流程层次关注产品的制造流程，基本上属于事中控制。实践证明，事后控制与事中控制虽然对质量的改进起到了一定的作用，但如果可能，最理想的还是事前控制，将所有的质量问题控制在问题产生之前，因此质量保证体系层次的评审就产生了。

质量保证体系意味着关于质量检验的程序被开发出来，被保持质量和改进质量，换句话说，不仅程序和准则要接受调查，而且所有的质量组织都是采购商进行调查的主体（Weele，2001）。可见，这一层次的评审的视角较前两个层次明显扩展。产品层次的视角在于供应商的产品，一般发生在采购方企业中，即采购方对供应商提供的产品进行品质检验；流程层次的视角在于供应商的生产流程，一般发生在供应商企业的车间，相对于产品层次有了较大的进步。通过评审供应商的质量保证体系，将视角扩展到生产现场之外的质量管理部门，关注的重点除供应商如何确保稳定的质量水平外，更关注供应商将如何预防质量事故的发生、如何确保不再发生同类的质量事故等的流程与保障措施等。因此，这一层次的评审属于事前控制。

为了达到事前控制的目标，相关企业开发了新的品质管理方法，这就是QC的新七大工具——关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。这新七大工具与原来的旧品质管理七大工具相比，主要应用在中高层管理上，而旧七大工具主要应用在具体的实际生产中。同时，新七大工具背后蕴含的数理统计内容更加精深，因此，对品质管理人员的数理水平提出了更高的要求，而一些较小的公司由于人才资源缺乏，往往很难真正掌握，所以现实中新七大工具主要应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

4.公司层次

随着竞争的加剧，采购商逐步将视角扩展到了供应商的研发能力及供应商的企业信誉等，这就是供应商评审的公司层次。Weele（2001）认为，采购商希望得到供应商的一个关于管理质量的观念，并通过这种方式努力确定某一特定供应商在不久的将来会具有怎样的竞争力。

在前三个层次中，供应商基本上处于一种被动的状态，即由采购商提供零部件的图纸，供应商只需要按图加工即可。但采购商越来越发现，供应商在长期的加工制造过程中积累了大量的人力资本与技术经验，这对于采购商的竞争力提升具有极大的价值，因此，在公司层次的评审中，采购商已经突破了传统的管理边界，对供应商提出了研发的要求，要求供应商必须具有按供应商的需要进行研发的能力——黑箱设计能力，能够满足采购商黑箱发包的需要。

许多为丰田、日产等厂商配套的日本供应商都已具备了黑箱设计零部件的能力。所谓的黑箱设计，是指采购商只将零件的设计和开发要求指标交给供应商，让供应商自己画图纸和做出原型。如今日产公司自己设计、有蓝图的零件只占20%，另外的80%的零件都是由供应商研发设计的，而且采购商一般将同样的要求交给几家供应商，让他们就开发速度和质量进行竞争，最好的一家将被选中（Harryson，1998）［10］。Mercedes-Benz公司在亚拉巴马开办新的赛车装配工厂时，把供应系统分解，如把司机的驾驶室（包括安全气囊、加热系统和空调系统、仪表盘、操纵系统、电路）交由Delphi公司生产。Delphi公司根据Mercedes-Benz公司某些详细的说明书和计划要求进行设计，并对驾驶室的生产负有全部责任。Mercedes-Benz公司和其他汽车厂商希望供应商能够承担更大部分的设计与生产责任（Baldwin&Clark，1997）［11］。

随着JIT管理模式的推广，供应商的研发能力受到了越来越多采购商的重视，目前国际著名的汽车、家电、IT等领域中的采购商普遍要求供应商具有黑箱设计的能力。采购商普遍认为，供应商的研发能力是提高采购商未来竞争力的重要源泉，研发能力已逐步成为供应商能否向国际著名采购商供货的基本条件之一。

5.利益相关者层次

现代化大生产中的企业，已经很难做到完全纵向一体化，任何企业都会存在供应商、金融机构、内部员工、外部顾客等利益相关者。利益相关者已经成为决定企业命运的重要力量，而采购商希望与供应商之间是一种长久的合作关系，因此，关注供应商的利益相关者也逐步被纳入到供应商评审的过程中来，即利益相关者层次的供应商评审。

如果某一供应商虽然具备前四个层次的能力，但公司的财务状况正处于恶化状态中而且无法得到金融机构的支持，那么采购商将很难期待能够与该供应商进行长期的合作，采购商将不得不重新寻找新的供应商，这将需要花费大量的搜寻成本与交易成本（Williamson，1985）［12］。相反，如果供应商的产品质量稳定、财务状况稳健，则能够长期供货，交易的频繁使双方都熟悉对方的能力与信誉，可以避免每次订货都进行复杂的合同谈判，从而使交易成本得到节约。因此，该层次的评审关注于供应商与其利益相关者之间的关系。

目前，单元采购是汽车装配商普遍采用的一种方法。所谓的单元采购，是指将过去按工序采购零部件的做法，改变为按组合工序要求把零部件组装成零部件单元，然后向特定的供应商订货（孙明贵，2003）［13］。如果按照各工序采购零部件，则会因零部件的种类与数量繁多使采购活动十分频繁，从而企业要为此付出较多的检验、检查与谈判等费用。如生产1辆轿车大约需要10000个零部件，若每种零部件分别从两家公司采购，则理论上需要与20000家供应商进行谈判，至于检验、检查的频率、费用等就更加不计其数了。而单元采购的方法，使采购的种类与数量会大幅度地下降，从而省去了烦琐的作业环节，开辟了节约成本的新途径。

伴随着单元采购方式的推广，与之相适应的供应商组织体系也发生了显著的变化，提供零部件单元的供应商（一级供应商）有了自己的供应商（二级供应商），从而形成了金字塔形的生产网络（Nishiguchi，2000）［14］。可见，二级供应商已经成为了一级供应商的非常重要的利益相关者，它在一定程度上决定了一级供应商的成功与否。

另外，将企业员工作为企业的顾客来看待——内部顾客的观点，也为越来越多的企业所认可。尊重员工，为员工提供良好的工作环境、生活环境等成为企业的一项重要责任。在现实中，跨国公司运用最为广泛的是SA8000。跨国公司要求供应商必须通过SA8000等一系列认证，使员工在生产条件、生产安全、职业健康和权益等方面得到保障，并以此作为签订合同订单的前提。例如，在选择供应商方面，诺基亚在中国拥有一套完整的供应商要求，自2000年起，这些要求中就已经考虑到针对工作条件的道德准则。并且，诺基亚在供应商网络管理中，一直在实行供应商劳工状况评估（徐二明、郑平，2007）［15］。这其中既包含了采购商对供应商关于社会责任方面的要求，更重要的是采购商认为：没有满意的企业员工，将无法保证生产出稳定的高质量的产品，更谈不上发挥员工的积极主动性对产品进行改进与创新了。

6.企业绿色经营层次

利益相关者层次的评审突破了供应商企业自身的边界，将视角延伸到了与供应商密切相关的利益相关者的范围。但随着时代的发展，人们逐渐认识到，企业还应关注环境，进行绿色经营。

工业文明的后果使许多企业感受到了来自环境的压力。赵一平等（2008）［16］指出，虽然供应链中的所有企业都会面临着这些压力，但这些压力发挥作用的程度不同。相对于采购方而言，供应链中的供应商一般并不是供应链的核心企业，而且规模相对较小，因而影响力较小，因此它们也缺乏开展环境管理的积极性，它们进行绿色经营的主要动力是采购企业的压力在起作用。

供应链中的核心企业在上述压力的环境下，也包括一些绿色意识较强的企业，开始开展绿色采购。他们发现，在供应商选择过程中考虑环境因素，能够减少制造企业产生的废物（Gallew，1997）［17］；实施绿色战略有利于企业竞争优势的培养与提高（Abbottm&Araman，1998）［18］。在这种经济利益的驱动下，核心企业将供应商纳入到绿色供应链管理的系统中。只有进行绿色经营的供应商，才能获得核心企业在环境管理方面的技术指导和经济支持。例如，爱普生公司以“节能”、“零排放”和“削减化学物质”作为生产工艺和工厂运营中降低环境负荷的三大支柱，成立了横跨全公司的专业委员会，专门开展改进管理的活动，旨在建成环境负荷最小化的绿色工厂。

在实务中，利益相关者层次与绿色经营层次的评审经常是结合在一起进行的。如沃尔玛、家乐福等企业一般都会对申请成为它们的供应商的食品企业进行资格审查，以确保供应商在环保、员工待遇等方面达到要求，这迫使食品供应商们主动成为绿色经营者。但由于这两个层次的目的与产生的机理不同，因此，将二者分开是具有现实意义的。

四、结语

就目前国内的实践看，我国企业的供应商评审总体上还处在发展的起步阶段，大部分仍然把主要精力集中于产品层次，对于后面的几个层次还未充分认识，当然就更谈不上主动运用了。部分发展较规范的电子、家电、IT企业已经进入到了流程层次的评审，但后面的四个层次则较为少见。虽然国内的许多制造企业通过了ISO9000认证，但这种认证还仅局限于认证阶段，认证通过后的实际应用却被普遍忽视。同样，部分企业也通过了OHSAS18001认证，但却鲜有企业真正将之付诸于实践。因此，企业必须首先认识到评审的层次及每个层次的要求，从而自觉地进行提高，提升企业的竞争力。

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［4］刘彤，杨笑颜.供应商管理体制［J］.科技情报开发与经济，2004，14（11）：155-157.

［5］陈志祥，周木亮.面向JIT生产的汽车制造企业供应商关系管理——广州本田的应用个案研究［J］.成组技术与生产现代化，2007，24（1）：1-5.

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