图书馆实施绩效管理的有效性

冯 瑛 诸葛文军

（金华市图书馆，浙江 金华 321000）

冯 瑛 女，1967年生，助理馆员。

诸葛文军 男，1969年生，馆员。

根据国务院部署，“十二五”期间，我国图书馆将全面实行绩效工资改革，绩效管理将成为图书馆管理的主要模式。受历史传统、政治和法律不完善等诸多因素的影响，我国图书馆企业化管理一直处于摸索阶段，更因为其过分依赖外部资金的投入、缺乏评估规范、单位内部人员素质参差不齐等原因，使其在管理方面尤其是绩效管理方面存在很多弊端。因此，绩效管理对推动图书馆科学化管理具有重要的意义。

1 图书馆绩效管理的有效性分析

1.1 绩效管理的有效性

提高管理水平的关键是建立适宜的管理模式。一种准确的管理模式对于工作效益的提高会产生巨大的推动作用。绩效管理被认为是一种适宜的管理模式，它兼有理性管理与非理性管理的特点，是这两种管理模式的统一。尽管绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。对此，国内外学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于：绩效管理的核心环节——绩效评价系统本身不够完善。我们认为，除了评价体系以及指标权重的确立等“技术性”障碍外，更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结果不公平，不仅不能有助于改善被评对象的工作管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高工作效益的积极性。上述评价结果容易引起人们对行为低效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。由此可见，解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益，是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作亟需解决的问题。

1.2 图书馆的特点

图书馆是我国特有的事业单位中的一员，从组织存在的法律形态和政府管理体制的角度来界定，图书馆是一种经济转型期间特殊存在的由国家举办的非营利组织。与国外具有私立性、民间性和独立性特点的非营利图书馆相比，我国图书馆具有较强的半民半官性。公共性是绝大多数图书馆的本质特点，其基本特征是资源和产品分配的公正性，收益或损失的社会性，提供服务的非营利性和非竞争性，所有权和财产权的不可转让性，组织行为的公开性和限制性，资助和消费的强制性等。在图书馆管理的过程中，图书馆所具有的公共性的特点造成组织面临普遍性的绩效考核困境：①在组织财务中没有利润这一指标，这使得组织管理人员经常难以就各种目标的相对重要性程度达成一致，对于一定的投入能在多大程度上帮助组织实现目标难以确定，不同的组织之间也无法进行绩效对比，对组织内的职责履行情况难以进行考核评价。②强制性责任约束机制的缺失。在市场机制健全的企业中，因内部的利益驱动、外部的竞争压力，绩效低下的情况通常可以得到控制，而图书馆提供的大多数是无形服务，其产出具有非量化、难以测度等特征。其次，图书馆提供的多是公共物品或准公共物品，在一定程度上进行垄断经营，组织天生缺乏这种强制性约束机制。③个体激励机制不完备。在企业中，组织可以通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效，而图书馆中并不存在剩余索取权，内部缺乏个人利益的存在，绩效评价结果并不一定与物质激励直接挂钩，图书馆激励机制更趋多样化和复杂化。

1.3 图书馆绩效考核的固有缺陷

1.3.1 绩效考核不是一个封闭的循环，缺乏控制的可靠性

绩效考核单纯依赖定期对结果的评估，从绩效目标到绩效结果的形成过程缺乏控制，还形不成封闭。在现代管理理论中，封闭的循环是管理可靠性的组织保障系统，例如全面质量管理包含的计划、执行、检查和行动是个封闭的循环。探其原因，是因为只有封闭的循环才是可靠的，才是可控的，才具备提升的功能。因绩效考核无法形成一个封闭的循环，图书馆在绩效指标的确定过程缺乏充分的参与及确定后的沟通，在执行过程缺乏有效的反馈机制与指导性沟通。

1.3.2 绩效考核考评指标简单粗放，缺乏有效的量化和细化

许多图书馆在确立绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或一些笼统的概念上，由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证，其中部分指标与职位工作相关性不强，属于非职位任职者能直接控制的指标。其次考评指标权重设置不合理。考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证，不同类别指标、大类中的具体指标及针对不同考评目的的指标权重与预期导向不一致。同时考评指标操作性不强，指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持，使得执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效管理信度。

2 图书馆绩效管理的体系设计

2.1 绩效管理的内涵

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效管理起源于上世纪70年代的美国，最早是在工商企业中提及的一个概念。绩效管理专家罗特·巴克沃认为：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他（她）的主管之间达成的协议来保证完成。”绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用这5个环节，评价（考核）作为绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其他4部分共同组成一个整体。

2.2 在图书馆运用以平衡计分卡为体系的绩效管理模型

绩效管理5个环节，各个环节互为条件。无论采用何种工具来设计绩效管理体系，最终都需要通过绩效考核指标来对员工的工作表现进行评价。绩效考核指标就是绩效管理的DNA。传统的绩效评价系统往往集中于与经济（投入）和效率（成本）有关的指标，而图书馆具有的非营利性和产品、服务难以测度等特点，绩效管理有效性较低。平衡计分卡为构建图书馆非营利组织绩效评价体系提供了模型，从而真正完成了绩效管理理论和图书馆管理的契合。

2.2.1 组织的使命顶置

图书馆不是为了追求利润，而是以人性化、高效率的方式向社会提供服务。平衡计分卡在构建绩效评价体系时，确定服务价值层面、财务层面、内部业务流程层面、学习与成长层面为整个评价体系的准则层，组织的使命和意愿被置于平衡计分卡的最顶层。这与图书馆使命驱动特点相契合。

2.2.2 建立多维绩效评价体系

平衡计分卡在设计绩效评价体系时，将非财务业绩指标考虑进来，顾及组织未来的绩效，从服务价值、财务、内部流程、学习与成长等4个层面，将传统及策略性的绩效评估指标结合起来，并协助组织将长期的战略与创新服务价值等目标转换为组织内外具体的活动，这种多维绩效评价体系的建立，与图书馆非营利性和公共性特点相适宜。

2.2.3 强调考核指标的量化

图书馆作为使命驱动型的组织，其绩效评价多是定性指标。为减少定性指标过多带来的绩效评价的随意性，提高结果可信度，国外非营利组织普遍运用层次分析法（AHP）对各维度及其指标的重要性进行估测，即确定权重，对考核指标予以量化，这在一定程度上解决了图书馆绩效考核随意性的问题。

3 图书馆实施绩效管理面临的困境

3.1 角色缺位

在实施绩效管理过程中，管理部门虽然以平衡计分卡为依托，精心设计了绩效评估指标体系来考核各个部门的绩效，但绩效管理现状仍不容乐观。在组织中，一个普遍的认识是管理是管理部门的事情，认为绩效管理是管理部门的事，当然由管理部门来做。实际中，管理者往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给管理部门，做得不好只知责怪管理部门。在这样的舆论和认识环境下，虽然有健全的绩效评估指标体系，但因各级管理者角色的缺位，影响了绩效管理有效性的提高。

3.2 绩效考核指标量化缺乏精确性

平衡计分卡提供了一个绩效评价的思路，但是由于图书馆特点所带来的评价指标设计上的难度，不可能在引入该系统后就自行解决。例如，定性指标的定量化问题，非营利组织的结果很多都是定性的，为了衡量的精确性，应尽量将其定量化，如寻找表明定性结果的定量证据来替代。在构建了平衡计分卡的各维度及其相应的指标体系后，尚需进行的关键步骤是对各维度及其指标相对于绩效评价目标的重要性进行估测，即确定权重。对于确定权重的通用方法——层次分析法，经实践也表现出无法解决如何有效地将决策者的感觉映射向确切数字的不确定性问题。在运用层次分析法时决策者的判断被直接表示为确切的数值，而现实状况是，由于评价标准的主观性，决策者通常很难为比较双方赋予明确的数值。因此，应用层次分析法解决模糊问题可能是无效的。

3.3 岗位工作分析难度大

岗位工作分析就是对馆员所在岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解馆员在该岗位工作为达到目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。当前情况下，对于具体业务项目的量化指标要根据年度或阶段性的业务发展需要做进一步详细规定，使馆员对阶段内的任务标准有清晰的了解，为各项工作的运行、管理和考核提供科学依据。许多公共图书馆未能制定明确的岗位说明书，对各个部门岗位的界定不清晰。因为公共图书馆部门众多。每个部门的服务范围以及服务对象皆有差异，科学地制定不同部门的考评指标难度较大。公共图书馆是具有公益服务性质的单位，对外部门考评指标里很大一部分是根据读者流通量，但各个部门流通量又有很大差别。如外借部、报刊部是接待读者量较大的部门，而参考咨询部、过刊部针对的多是一些研究型读者，故读者量不多，如果没有合理的量化指标，就会造成部门与部门之间绩效考评的不公平。

4 图书馆绩效管理困境的解决途径

4.1 实行科学性考核的原则

公平、公正、合理的考核是绩效管理的重要环节。没有科学的考核机制就无法衡量馆员的绩效，也就无法在考核基础上对绩效目标进行修正、推进。考核行为要经常化、制度化。具体主要掌握以下几点：①对本馆内各层次职工进行考核，不同级别职称职工考核要求和重点不同。②程序上一般自下而上层层考核。③制定的考核方案要具备可操作性，是客观的、可靠的和公正的，不能掺入考评人员的个人好恶。④考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。⑤考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受，并允许其申诉或解释。⑥大部分考核活动属于日常工作，不要过于反复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

4.2 引导角色定位，明确各级管理者的绩效管理责任

绩效管理是否流于形式，首先是看绩效管理方案中诸要素是否完整，例如流程、工具表格、考核的方式和时间。其次，各级管理者是否明确自己角色定位，切实承担起绩效管理责任，例如确定分管领导与科室负责人一起制定绩效目标并保持积极的绩效沟通，分管领导对各个科室的绩效进行考核与反馈，确定每年底由分管领导组织绩效满意度调查，诊断和提高绩效。至于对考核公正性的顾虑，因考核的依据是事实而不是主观臆断，关键是要在一开始就做好角色分工，该做好哪些工作，都以制度的形式确定下来，然后加强过程的监督与控制，使绩效政策能有效地执行，不断地改善，直至成为管理者的工作习惯。

4.3 借鉴优秀研究成果，提高指标量化的精度和准确性

在绩效评价缺乏有效定量方法的情况下，有学者从平衡计分卡的4个层面：即财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面设计了图书馆的绩效评价指标体系，综合应用模糊数学（FuzzyMathematics）和层次分析（AHP）等方法，构建了基于平衡计分卡的图书馆绩效模糊综合评价模型。模糊综合评判法具有以下优点：①从平衡计分卡的4个层面构建绩效评价指标体系更具系统性和科学性；②运用层次分析法，可以方便地求出各级指标权重，精确度高；③通过模糊数学方法处理，可以进行多级综合评判，便于对所评价指标进行排序和优选。④根据指标权重和评分，能够让被考评对象了解到自身的优势与不足。比如，当某些指标非常重要且评分较高时，则说明该考评对象在这些方面做得比较好。而对于那些权重值较大但评分较低的指标，则明确了该考评对象在以后的工作中需要努力改进之处。

4.4 绩效反馈与改进

绩效反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步。很多图书馆在考评结束后，领导层很少就考核事宜与员工沟通，而对考评结果进行保密。这样，考评沦为对过去的回顾，而对未来的改进毫无意义。心理学研究表明，绩效考评结果的反馈有两个重要的作用：一是给予工作信息反馈；二是激发员工的上进心和工作热情，从而改进绩效。因此，应该最大限度地减少员工对考评结果的神秘感，做到公开化、规范化、制度化。反馈的形式可以是直接面谈，也可以采用绩效考评结果报告。要根据本馆实际情况，建立适合本馆发展的绩效管理体系。

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