工程项目危机管理浅析

唐 盛,向子亮

(1.湖南省高速公路管理局,湖南长沙 410003; 2.怀化市公路勘察设计院,湖南怀化 418000)

公路工程建设包括可行性分析、初步设计、施工图设计、施工、养护等阶段,其中施工阶段投资额最大,工期最长,对整个项目的质量、安全、成本都有重要的影响。施工过程中的诸多风险,如果管理不当,将对项目产生灾难性后果,进而引发项目危机。笔者站在施工承包方总部的角度,对危机出现的原因进行分析,提出处理方案,探讨使用危机预警系统杜绝危机的发生,为施工企业管理者们提供有益的参考。

1 工程项目危机管理概述

图1 危机管理工作流程图

危机管理包括危机爆发前的危机预防和危机爆发后的危机处理(见图1)。危机预防主要是指在危机爆发前发现并抑制触发危机的因素,从而避免危机的爆发,它是一种惯例性的日常项目管理工作。危机处理是指在危机爆发后为降低损失、消除不利影响所做的善后工作,它是一种由承包商高层发起的一次性的管理活动,缺少惯例可以遵循。

危机的预防是需要管理成本的。危机因素隐藏越深,发现的成本就越大;危机因素发现得越早,预防的成本就越低;危机预防的成本通常远远低于危机处理的成本;来自企业外部的危机因素,企业往往能力有限,只能加强监测。由此可见建立高效的危机预警体系是预防和杜绝项目危机的有力保障。

2 危机处理

恰当的危机处理可以避免承包商蒙受更大的损失,有时候甚至可以转“危”为“机”。危机处理通常包括以下工作流程。

2.1 组建危机处理小组

在确定危机爆发之后,企业应立即组建危机处理小组。危机处理小组应由企业高层领导牵头,并保证有足够的授权。小组的主要成员应具备以下基本素质:头脑冷静、思维全面、视野开阔、善于沟通、意志坚强、专业出色、客观公正、精力充沛、富有管理艺术、德高望重。

危机处理小组的人员选择关系到危机处理的成败,企业可建立相应的人才库,以确保在需要时能够迅速找到合适的人才。

2.2 危机分析

危机处理小组应尽早赶到项目现场开展工作,通过各种渠道全面了解项目情况,与项目各方充分沟通,深入分析项目面临的各类困难,挖掘项目存在的深层次问题。

危机处理小组应审查项目的财务、工程和机务文档,深入了解项目的真实情况,如有必要,须对项目现金流计划、人员计划、质量保证措施、安全保障措施、施工组织计划、设备和材料计划进行修订。

危机处理小组的总体工作目标是化解危机,挽回或减少损失,设定危机处理的安全、进度、质量、成本等工作目标。危机处理小组还应据此编制危机处理工作计划,该计划是为了指导危机处理活动,使之有计划、分步骤、无遗漏、有条不紊地进行,计划应包括危机处理的整体策略和实施细节等等。危机处理计划是危机处理的纲领性文件,应获得企业、业主和监理等项目各方的支持。

危机过去之前,企业总部应授权危机处理小组代表总部直接管理该项目。

2.3 采取措施

危机处理小组应果断采取措施阻止危机的蔓延,落实危机处理计划,尽可能消除危机产生的负面影响,恢复项目正常运转。具体应积极开展以下工作。

2.3.1 消除社会影响

危机一旦发生,企业一定要迅速拿出最大诚意来调查与公布真相,并应尽快向项目业主、监理和当地政府反馈真实情况和应对措施。如果已经有媒体关注,则应准备好新闻稿和背景材料,统一口径,及时向公众传递积极信息,力争通过媒体将企业的积极态度表现给公众,主动承担责任,来降低危机所带来的危害,还要冷静与灵活应对,去寻找突破危机的契机,博取舆论同情,重塑企业形象。

2.3.2 加强项目内部管理

若危机是由企业或项目引发,危机处理小组应根据危机处理计划有针对性地加强项目内部管理,把握转化危机的机会,正确运用危机管理策略,来进行积极的把握驾驭。

如果项目存在技术瓶颈,应邀请有关专家进行现场考察,对项目施工方案进行技术评审,并做好后续技术跟踪工作。

如果项目财务运作困难,应对项目成本、计量支付、变更索赔、现金流计划进行深入检查,如有必要还要进行财务审计。如果发现经济问题,应严肃处理。如果确有资金缺口,总部应果断拨款支持。

如果项目管理松懈,人心涣散,则应对项目领导班子进行全面整顿,调整人员分工,明确责权利,加强项目班子凝聚力,提高项目职工的主人翁意识。

如果项目进度滞后,则应调整施工组织计划,将进度、质量、安全和成本目标分摊到人,明确奖惩办法和责权划分,充分调动项目部人员工作积极性。

如果项目发生安全事故,则应立即安抚受害人或家属,尽快谈妥并落实赔偿协议,消除负面影响。此外,应遵照有关安全法律法规,如实上报事故情况,对安全事故展开调查,对项目安全保障体系进行全面整改,落实安全责任制。

2.4 评估和总结

在危机处理过程中,危机处理小组往往会发现一些平时未能发现的一些问题,特别是与引发危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的,有些则是制度性的,有的则是人为造成的。随着危机事件的处理,这些问题也逐渐暴露出来,而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关联的、与危机事件无关但也是很重要的问题。企业则可以通过对暴露出来的问题的分析,进行必要的改革和调整,从而避免企业犯更大的错误。

危机处理完毕后,应由危机处理小组及时撰写危机处理报告,描述危机处理过程中消除危机的各项措施和有效性,总结项目管理的经验教训,记录在案,以备将来的危机预防和处理。

3 危机预防

为减低项目危机产生的概率,施工企业应建立危机预警系统。防范于未然,危机预警系统贯穿于项目施工投标和实施全过程,它通过各种方法,把矛盾和风险消灭或控制在萌芽状态。作为一项经常性工作,危机预警系统必须有健全规范的制度成果作保障,才能够维系它规范、有序、积极地运转;否则,就会出现临阵磨刀,手忙脚乱的现象。对应于投标前、投标中、中标后三个阶段,施工企业项目危机预警系统包括:标前分析、效益分析、跟踪考评三个部分。

3.1 标前分析

作为承包商,为了业绩对项目往往来者不拒,这为项目后续工作埋下了潜在的风险。标前分析要求承包商在正式投标之前对项目合同条款、施工条件、技术难点和要点、资金、材料、设备、人员、市场环境等诸多要素建立评分机制,对各单项要素逐一进行详细分析并评分。根据评分情况判断承接该项目是否符合企业战略,企业各方面能力是否能满足履约的需要。如有任何要素不达标,都应重新考虑是否参与投标。

3.2 效益分析

在广泛的市场调研的基础上,承包商应对影响工程效益的诸要素量化分析,结合企业实际情况优化施工组织设计、测算项目成本,评估项目经济效益,确定投标单价,明确项目成本目标责任。

3.3 跟踪考评

项目实施过程中,项目的安全、质量、进度、效益、施工环境、设备、人员、材料、技术方案、分包、业主和监理的评价等各要素一直在变化之中,这就要求承包商总公司(一般是总公司主管工程的职能部门牵头)对项目进行密切跟踪。对影响项目的主要要素建立评估、打分和考评制度。总公司可定期或不定期通过现场调查、走访业主监理等先关单位等多种途径调查了解各要素的真实情况。要素的评分,建议使用绿、黄、红三种颜色分别对应于好、一般、危险三种状态,如果项目被评为危险,则应马上启动危机处理程序。

为保证危机预防工作的顺利开展,企业应制定相应的危机预防制度,并组建危机预防工作小组。危机预防小组的主要职责是进行日常危机预防工作,包括危机预警系统的管理、危机的宣传和危机演习,并参与危机爆发后的前期工作(例如筹备危机处理小组)。

4 结论

预防为主、行动迅速、判断准确、严格跟踪是项目危机管理的基本原则。建立科学完善的危机预警系统是降低项目风险的有效手段,应引起企业管理层的高度重视;危机一旦爆发,如果灵活机动地应对处理是企业所需要学习的,若处理得当,危机可以逐渐化解,并为企业创造新的机遇。成功的危机管理不仅可以使深陷困境的企业摆脱危机,甚至有可能促使企业把危机变成转机,获取意想不到的收益。

施工项目的管理是一个系统工程,企业高层应加强风险意识,搞好项目危机管理,提高项目管理水平和履约能力,在实践中摸索出的危机管理的经验,具有较强的可操作性和借鉴价值。

[1]仲景冰.工程项目管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009.

[2](澳)罗伯特◦希斯.危机管理[M].北京:中信出版社,2001.