微利时代农资企业的经营攻略

今年5月初有香港媒体披露：惠州一农资商28岁的女儿花3.45亿港币购买香港最贵豪宅。此消息一出，立即引起了公众对农资行业的经营收益水平广泛关注——农资行业是暴利吗？

农资行业的微利时代

随着农资市场政策的不断调整和放宽，农资市场已经由计划经济时代的垄断市场发展成为市场经济条件下的竞争市场。资金实力有限、发展规模较小的农资企业逐渐增多，企业利润持续走低。二十世纪九十年代之前，农资产品的利润率较高，比如农药毛利率最低在30%以上，最高达60%以上，甚至部分产品毛利率达到100%。但从那以后，农资企业利润率逐渐下降，这从上市公司年度财务报表可以看出。复合肥上市企业深圳芭田生态工程股份有限公司2010年报表显示：2010年营业额15.43亿，但净利润只有1.05亿元，利润率6.8%；国内最大的农药制剂企业深圳诺普信农化股份有限公司2010年报显示：2010年实现营业收入14.56 亿元，实现营业利润1.18亿元，利润率8.1%，大大低于多数行业10%以上的纯利润率。两家行业内业绩最好的企业利润率尚不到10%，行业内其他企业的利润率水平就可想而知了。据了解，经营农资产品一般纯利润约在2%之间。可以说，农资企业已经步入微利时代，甚至有人说从事农资行业是“廉价的体力劳动”。

农资行业利润下降的主要因素

造成农资行业利润率下降，既有政策和市场因素，也有自身因素。抛开政策因素不谈，但就农资企业自身而言，应该主要包括以下几个方面：

市场竞争“无序”。

首先，市场集中度低。就农药而言，全球8家主要农药跨国公司的销售额占全球农药销售总额的80%左右。而我国农药生产企业2000多家，即使上市公司中农药类产品销售收入最大的也仅占全国销售收入的3%左右，较低的市场集中度直接导致农资市场的无序竞争状态。其次，农资行业准入门槛低。以前一个乡镇只有一个供销社的农资部才有资格经营农资，而现在不但乡镇有农资店，村里也有，连村小组也有农资经营店。甚至在一些乡村只要打开门、挂个牌就可以经营，连营业执照都不需要。此外，企业无计划的营销策略也导致了无序的市场竞争，以湖南宁乡县为例，同一品牌农资产品的代理商就有三四家。代理商之间相互竞争，恶意压低产品价格，导致市场竞争无序。

企业管理“随意”。

首先，现代企业管理意识不足。在计划经济时代，由于农资行业的利润普遍较高，农资企业形成了大投入、大产出的粗放式管理模式。这种管理模式显然已不适应市场经济的发展需要。在市场经济条件下，利润持续走低的农资企业更需要“从管理中要效益，从意识中谋发展”。其次，缺乏一整套的现代企业管理制度和流程。就农资流通企业而言，现阶段非常缺乏对配送中心和加盟门店的管理制度和流程。很多管理制度和流程仍然限于口头传达和即兴发挥。再次，营销网点随意设置。农资企业经营网点应该选择在交通便利、农资需求旺盛的地方设置，但为了争夺市场份额，农资企业在缺乏论证和规划的情况下，盲目设立网点，不仅扰乱了市场，而且增加了经营成本，减少了企业利润。

配套服务“被动”。

农资企业的配套服务主要表现在销售服务和农化服务两个方面。在销售服务上，一方面服务与产品相割裂，“生娃不养娃”的“批发式”营销行为已经无法适应农户的需要，农户更看中消费产品所带来的增值服务。另一方面仍停留于“被动服务”，缺乏引导性的服务和“一对一”的个性化、贴心服务。在农化服务上， 一方面部分企业还无法做到为每个农户或区域性农户提供农化服务；另一方面在少部分提供农化服务的企业里，农化服务设施设备简单，服务水平较低。

资金赊销“普遍”。

对于农资行业而言，赊销是非常普遍的现象。从农民→零售商→二级批发商→一级批发商→经销商……一整条供应链来看，农民购买农资赊销、零售商入货赊销，可谓“环环相扣，步步赊销”。究其根本原因，还在于农民资金缺乏和基本的信用关系缺乏。可以说赊销在一定程度上意味着产品质量和服务的保证。在这种情况下，资金链管理就显得尤为重要，如果管理不善，必然给企业带来资金周转困难、利润下降、濒临倒闭等问题。

农资企业实现利润增长的经营攻略

攻略一：运营管理标准化

2010年，中华全国供销合作总社颁布并实施了供销行业标准——GH/T 1061-2010《农业生产资料连锁经营网络规范》，此项标准的出台必将助推农资企业管理标准化提上议事日程。

首先，流程管理标准化。流程标准化有助于农资企业建立更加清晰的流程管理框架，最大限度地降低因管理波动产生的风险，有效降低企业管理成本。其次，经营网络节点标准化。对于一个实行连锁经营的农资企业而言，网络节点主要包括总部、配送中心和门店等基本运营单位，其中配送中心与门店的建设、管理、服务规范是网络节点标准化建设的关键。配送中心是物流、信息流的重要交汇点，也是经营网络的中枢环节；门店作为销售终端直接面对消费者，其建设、管理与服务水平对于企业打造品牌、提升销售业绩都会产生实质性影响。再次，质量管理标准化。质量管理标准化主要包括产品与服务的标准化。农资流通企业的产品标准化主要体现在产品质量检测方面，不仅要建立产品检测标准，配备产品检测化验室，而且要对每批货源在经过田间试验示范后再推向市场。在服务质量方面，重点要制定和完善网点的服务规范，提升销售服务、技术服务的专业化与标准化水平。最后，资金管理标准化。主要包括资金使用的标准化和货款管理的标准化。前者可以采用资金的全面预算管理和资金使用分级授权管理，后者则要针对赊销问题做好应收账款管理和呆坏账处理。

攻略二：营销策略差异化

现代市场营销告诉我们，市场竞争问题已不再是单纯的满足消费者需求问题，其实质是消费者选择谁的问题。在农资市场中农资产品并不缺乏，消费者的困难是，产品多得已不知道选择哪一个品牌。因而，营销策略需要从无差别市场营销向目标市场、细分市场策略转变。就目标市场策略而言，首先要考虑不同产品目标市场的总容量及其前景。可以说目标市场的总容量越大、前景越好，企业市场竞争的可控性越强。其次在目标市场竞争中要把握时机，灵活应对。只有及时研究市场运行规律，充分了解需求变化趋势，适时调整经营方向和竞争策略，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。再次在细分市场策略上，要根据不同区域土壤和农作物的物理特性以及消费者的消费习惯等方面，对市场进行细分和差别化对待，从而针对不同的消费者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。

攻略三：企业生存品牌化

农资产品和竞争手段的同质化常常还会给企业带来生存危机。除了在营销策略上需要创新，还需要树立企业品牌。品牌是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、文化内涵、符号、广告风格等方面的总和，是“品”与“牌”的结合。“品”是质量，“牌”是象征，只有以“品”作为基础，“牌”才有意义。从农资企业目前情况来看，一方面农资产品质量很不稳定，每年查处制售假冒伪劣农资案件多达数万起，全国涉案金额10亿元以上；另一方面农资企业的盈利能力有限，要把大量资金用于产品广告还很不实际。此外培育消费者的高度信赖和忠实消费又与消费者的认知紧密相关。而品牌认知不仅需要企业在产品内涵、文化内涵等方面深入挖掘，更需要时间。所以企业生存品牌化需要有实力的企业从战略的高度进行谋划。

攻略四：产业发展链条化、多元化

传统的农资企业是以销售农资产品为主要目的，但在市场格局不断变化的情况下，这个盈利点显然已无法维系企业的生存发展。特别在自然风险和政策风险的双重作用下，企业的盈利空间逐渐缩小。市场需要农资企业“跳出销售办农资，跳出农资办企业”。

“跳出销售办农资”是指企业要从农业全产业链的角度，围绕农业生产和农民需要，将农资商品的生产、销售、物流配送等延伸到农业种植、农副产品收购、深加工、销售以及农村消费品分销等环节上。同时在整个过程中建立一整套以信息处理、技术指导为主要内容的农业服务体系以及出现问题时对农民的补偿救助体系。这样就将原本分散的农业生产环节，通过企业的参与，有效整合成产业发展链条。具体来说，企业通过协议向农民提供生产所需化肥、种子、农药等，并对农民种植养殖的品种和技术进行统一指导。在农产品收获后，以持平或高出市场价格收购并从中扣除农民当初采购农资的资金；产品收购后，企业通过自己的渠道销售或者深加工后再对成品进行分销。对于不可控的自然灾害，企业可采取保险的形式，向投保农民按统一标准进行赔付。庆丰农资在探路大农业，整合农业产业链资源方面走在了全国前列。2009年1月，在庆丰的极力推动下，其旗下的克山昆丰农业生产资料有限公司成立了昆丰大豆专业合作社。它以大豆为基点，形成了农资供应—大豆生产—大豆销售—深加工为一体的产业链。这种经营方式为农资企业扩大市场份额、提高经营利润提供了出路。

“跳出农资办企业”是指企业在紧抓农资产业不放的情况下，开拓其他产业，实现多元化经营。以浙江农资的多元化经营为例，除了农资主业外，房产、汽车、塑化等几大业务也已形成了较大的规模和合适的发展模式。与浙农类似，辉隆、川农等省级农资企业也在多元化经营过程中摸索出了适合本企业、本地区的发展道路。如安徽辉隆的种业经营和农产品收购加工业务，不仅较好地利用了原有农资经营网络的优势，还使企业形成了更为完整的为农服务体系，为企业更深入参与农业产业化打下了坚实的基础。四川农资的种猪、饲料以及化工业务，也是在为农服务实践中的多元化创新，但从行业性质上看，与其农资主业仍然存在一定的关联性，因而成功的几率较大。

攻略五：市场开拓跨区化

企业发展要有“大思路，大战略”。农资企业作为涉农的特殊行业，不仅受到市场竞争的影响，还受到土地这种消费需求的影响。随着市场竞争日趋激烈和城镇扩张速度的不断加快，很多当地农资企业的经营范围逐渐缩小、销售额减少。为了实现企业持续发展，在“大思路，大战略”的引导下，企业可以实施跨区域发展战略。一方面，要以稳定可靠的货源供应为基础，浙江惠多利农资有限公司在这方面就做得很好。浙江是用肥小省，年化肥需求量300万吨（实物量），其中主要品种尿素和复合肥年使用量80万吨。企业要想持续发展，必须向省外扩张，而盲目对外扩张是不切实际的。惠多利通过与中海化学公司、灵谷化工公司、晋丰煤化公司等国内外知名农资生产企业建立稳固的货源合作关系，在确保每年可供化肥200万吨的基础上实施对外发展战略。另一方面，要注重发挥省外区域各种优势，实现资源有效整合。企业实施对外扩张战略，不应该仅是对企业管理制度的简单复制，应该充分利用扩张区域的区位、货源、人力、产业等方面的资源优势开展业务，这些方面将为企业成功对外扩张创造条件。

攻略六：相应服务配套化

农资企业的配套化服务应该体现在三个方面：与农资产品相配套、与企业定位相配套、与经营实力相配套。企业不仅要把农资产品销售出去，更要把产品的延伸部分——服务销售出去；不仅要最大限度地满足农户消费，更要合理引导农户消费，引导农户消费高效、低毒、低残留、效果好的农资品种；不仅要在店卖货，更要走出家门，了解市场，下到田间地头主动邀请农户到店里买货。在农资企业提供的众多服务中，农化服务已日渐成为核心服务。要结合农业生产的特点和农户的实际需求向门店和农户提供农技咨询、测土配方等针对性的农化服务。一方面要建立农化服务组织，并配备相关农化服务人员；另一方面要参与测土配方施肥及病虫草害防治；此外应提供必要的农资、农技知识宣传、咨询、培训、指导等服务。