十年再造苏宁之苏宁易购——“苏宁第二连锁”

| 文 · 本刊记者 冯嘉雪 | 图·苏宁集团提供

苏宁易购的起步并不早。但却在短短一年内交出了一份令老电商企业艳羡的成绩单：2010年突破20亿元销售大关；2011年上半年，销售额达25.69亿，排名行业前三；销售品类已由家电拓展至百货、快消品、虚拟产品等领域。与此同时，苏宁易购还是业内少数几个公布实现盈利的电子商务企业之一。

“1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。”2010年6月，原苏宁易购总经理凌国胜在“苏宁十年战略规划上”发布会上如是说。

表面上看，苏宁易购上线仅仅一年，但背后却有着深厚的积累。“无论任何模式的电子商务，其本质依然是电子化的商务，因此终究要回归零售业的本质——供应链管理、购物体验、物流仓储配送和售后服务保障。”现任苏宁易购总经理李斌认为，而这些都是做零售起家的苏宁的传统优势。

现在，苏宁易购已经绘制出未来十年的发展目标：年复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，占国内网购市场的5%。“苏宁易购的战略目标是成为‘苏宁第二连锁’。”李斌说。

航母起飞

1999年苏宁“二次创业”时，就将电子商务列入转型的方向之一。但迫于当年客观条件所限，苏宁对于互联网的探索还仅仅停留在初级阶段。

2000年下半年，苏宁投入3000万元的ERP管理系统正式上线。彼时，中国的B2C市场刚刚起步。对电子商务尚不了解的苏宁进驻了新浪网上商城，不过其作用也仅限于企业形象和品牌的推广。

2005年，苏宁先后两次对集团的信息化系统做了调整，同时也对电子商务平台进行了改进。但苏宁B2C电子商务平台依然只起着企业形象推广与产品展示的作用。

直到2008年，国内电子商务市场已初具规模，苏宁逐渐意识到，到了进军电子商务领域的时候了。

“经过十年的准备，不管是品牌知名度、信息系统的升级改造、供应链的整合，还是服务体系的建立，苏宁都具备了发展电子商务所必备的基础。再加上外部环境的成熟，苏宁进入电子商务领域是大势所趋。”苏宁电器董事长张近东认为，苏宁易购的上线，既是顺应社会发展的需求，也是苏宁电器渠道拓展的需要。

2009年，作为一家独立的B2C公司，苏宁易购正式成立。通过内部选拔、外部招聘，苏宁易购迅速建立了一支电子商务的运营团队。同时，张近东将原华东二区执行总裁凌国胜调至苏宁易购任总经理，并赋予管理团队高度自治权。“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”凌国胜说。

尽管当时业内已有众多颇具实力的B2C公司，但在凌国胜看来，与那些“零起步”的同行相比，苏宁易购在诞生之初就具备深厚的优势基础：首先是来自于母公司的品牌美誉度。经过二十多年的发展，苏宁电器在中国消费者心目中已经形成了良好的服务品牌形象，苏宁易购作为电子商务企业，继承了这一优势，因此在推广过程中，更容易得到消费者的认可。

其次是物流配送能力。长期以来，物流配送是困扰国内众多电商公司的一大难题。而在这点上，传统零售业起家的苏宁易购则可共享母公司的资源。目前，苏宁在全国拥有93家物流配送中心、1500家门店和4000家售后服务网点，给苏宁易购提供了全方位的服务支持。到2015年，苏宁物流配送基地将达到60家，配送区域将渗透到乡镇，配送时效缩短到24小时；未来的3500家门店也将成为苏宁易购的体验中心和自提点，有助于提高用户体验。

第三是苏宁20多年积累的供应链整合能力，也能为苏宁易购所用。苏宁电器千亿级的采购规模和丰裕的现金流，极大地降低了苏宁易购的采购成本，也能保证为消费者提供更便宜、更实惠的产品。

第四是信息建设能力。当企业销售规模达到一定阶段时，信息系统就将成为制约企业发展的瓶颈。而苏宁积累多年的SAP系统能够支撑3000-5000亿的销售规模，为苏宁易购的高速增长提供信息支撑。

“有人说电子商务企业是‘轻公司’，但正是这些‘重武器’保证了苏宁易购可以轻装上阵。”凌国胜认为，与十年前相比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。“此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上腾飞，其星火燎原之势指日可待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。”

协同作用

对于传统企业进军电子商务，业内人士看法不一。8848创始人王峻涛此前接受记者采访时，就认同这一趋势，“因为商品流通的规则本来就是相通的。”但也有一些投资人士质疑苏宁电器的做法，认为“一半实体一半线上，闻所未闻。”

此外，还有一些人的担心则来自于苏宁能否处理好实体店与网络商城的关系上。在苏宁易购新任总经理李斌看来，随着社会零售总额和电子商务的发展，苏宁电器整体经营和苏宁易购均会保持较快的发展速度，所以，苏宁易购与苏宁电器是一种相互协同、共同发展的关系。

而根据线上、线下消费者对产品需求的不同，他们也会为不同的消费者定制不同的产品。在定价方面，苏宁易购则采取不同于线下的独立定价系统，尽管李斌并未透露具体方式，但他表示，“此定价体系也是根据供应商的政策进行制定的，同时符合网购市场的定价标准。”

同时，由于苏宁易购的日常营销策略也是单独制定的，因此他们也不会受线下促销活动的影响。但在某些情况下，线上线下也会协同合作，例如某产品的首发上市，线上线下就可能会同时开展宣传。此外，苏宁易购亦会针对某些网络流行的节日，如“光棍节”等开展重点促销活动。

不可否认的是，随着网络购物愈发成为主流趋势，今后实体店将日渐式微。尽管李斌表示，“实体店的地位没有改变，它将一直作为苏宁电器的主营业务而发展下去。”

事实上，实体店的作用已经在发生转变：作为利润中心的作用将越来越弱，相反，它将对电子商务的发展起到更大的助推作用。

从苏宁已经出台的众多规划中不难看出，无论是信息系统建设还是物流建设等，都是基于线下门店的拓展而展开的。苏宁易购上线后，实体店也担当了更多的职能，如配送中的自提点和售后服务点等。

在苏宁最引以为豪的信息管理方面，苏宁易购也系统整合了苏宁电器的SAP、B2B和CRM系统，使商品管理、供应商管理和客户管理实现同时整合，达到最大的效率。

新的发力

2010年2月，苏宁易购正式上线。经过一年的发展，苏宁发现，与实体店相比，线上主要客户群的平均年龄在30岁以下，而线下主要客户群的年龄则基本在30岁以上。

不同人群对于产品的需求也有差异，线上客户群会更倾向于中低端的3C类产品或百货，而对于中高端的电子产品，客户还是更倾向于到实体店购买。

针对线上客户随时随地购物的特点，苏宁易购为其提供了不同于实体店的服务，例如，24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

为了方便消费者，苏宁易购开发了业内唯一一个以服务为内容的二级页面——服务易栈，它能向消费者展示最新的服务资讯、特色服务等服务产品，同时还能为消费者提供全流程订单展示，实现24小时自助服务。

目前，苏宁将其网络购物平台定位为“综合类的网络生活平台”。原则上，只要在苏宁物流配送能力范围内的产品，苏宁易购都可以采购并销售。在品类选择上，苏宁易购更倾向于能在全国销售的品类，特别是数码OA外设商品，更加符合网民的需求。

既然定位为“综合类”，苏宁易购当然不会只销售实体店主打的电器产品，他们在自己的平台上还增加了种类齐全的百货商品。进入2011年10月，苏宁易购又宣布准备将图书、运动产品和虚拟产品放在网络平台上销售。

“苏宁易购的采购优势不局限于大家电、3C产品。”2011年10月，李斌在接受记者采访时表示，今后他们将重点扩展小家电、OA办公、百货等商品。而目前这类产品已经占据苏宁易购13%的销售份额。

李斌是2011年8月走马上任的，担任苏宁易购总经理之后，他最大的动作就是建立了近500人的用户体验优化中心，以网购的视角和消费者的反馈来最快地优化前台的购物体验和流程服务。

“苏宁易购今明两年的重点是加强网购两端的建设，包括前台的用户体验和后台的快速配送，即‘最后一公里’的建设。”李斌说，“最后一公里是苏宁的传统强项，是可以通过投入迅速立竿见影的。”

自从2011年5月30日在北京推出“安心购”计划以来，苏宁易购在配送服务、响应时间等诸多细节都有质的突破。

据悉，苏宁易购已经完成大家电83城市半日达、220个城市次日达；小件商品6个城市半日达，次日达范围覆盖全国300个城市。苏宁易购相关负责人表示，南京第四代自动化仓库也已正式投入使用，年内完成100城市半日达不在话下。

与实体店主要做大型家电销售不同，苏宁易购销售的很多产品都属于小件商品，为此他们特意成立了单独的快递配送队伍。目前，这支队伍在全国68个城市设立了208个快递点，由2000多位苏宁易购自有快递人员组成。

同时，李斌也很清楚他的团队的弱项，“苏宁易购的运营团队和苏宁早期快速发展实体连锁一样，还缺少对线上消费者习惯的了解以及拓展品类产品知识的了解，尤其是苏宁易购目前展示的产品SKU要数十倍于实体门店，且在不断高速拓展的情况下，这一弱项很难短时间内靠投入来解决。”

看得出，苏宁易购对自己的短板有所警醒，接下来要做的就是行动和改变。