2011年，农资渠道营销模式之探索——与农资营销专家的对话

整理|本刊记者 孙文涛

2011年已经走过近半，肥料市场跌宕起伏，各级经销商的观望态势一直在持续，市场在无序和混乱中跌跌撞撞。市场变幻让销售人员摸不着头脑了。

为了在多变的市场中寻找一条清晰的思路，本刊特别邀请北京智迪成咨询有限公司咨询师就他们的一些新的营销经验与读者交流。希望通过借鉴其他行业的营销模式来探讨适合新形势的农资营销。

北京智迪成咨询有限公司董事长程绍珊：借鉴IT行业的海量分销和增值分销

联想为什么能PK掉IBM，它拼的是什么呢？一是订单速度快，二是存货周期短。所以对IT行业而言，只要这两个条件具备了，你的供应链就会延长，没有供应链的快速运作是不可能在竞争中获胜的。IT行业的PK主要在存货方面，影响利润最大的因素不在于串货乱价，因为没等你串货乱价，这个产品已经死了。如果我们不认识到这种背景的话，无论你套用建材或快消品的销售方式都无法解决IT行业中存在的问题。

所以在这个领域里强调两个概念：一是海量分销，二是增值分销，剩下的概念几乎都没什么作用。海量分销强调速度，因为它的利润像刀锋一样薄，然后是规模也就是要上量。增值分销卖的是系统集成方案，例如IBM，它是通过卖方案而卖配件的，所以目前的IBM已彻底抛弃了海量分销而转向增值分销，卖给集成商和运营商。它强调服务、应用方案和客户关系。所以一定要有清晰的概念，即每种模式的核心价值观是什么，对于增值分销来说，要形成应用方案和稳定的客户关系，从同质化的市场中要想实现差异化怎么办？显然要从海量分销过度到增值分销，要由简单的卖内存条、卖显卡过渡到卖集成方案甚至是整机。

以海量分销获得成功的企业，一定会尽可能地扩大自己的现金流，套供应商的资金。而且要不停地运动，因为只要机器在生产，企业就死不了。利润方面，海量分销的利润是非常低的，而且占用大量的流动资金，所以一定要向增值分销转变。当然，两种分销模式相辅相成，一方面通过保证海量分销保持企业的正常运转，另一方面通过转型增值分销获得较高的利润，形成品牌价值。在海量分销向增值分销的过度中一定要保证两点：一是海量分销的量不会减少，保证充足的现金流；二要具备实现增值分销的研发和销售能力，帮助集成客户实现销售目标。

在行业还没有形成规则的时候，我们就要尝试去定义一些规则，形成概念上的产品差别，来为增值分销服务。增值分销面对的增值型客户都是针对那些有头脑的客户，所以要想实现改变交易模式的彻底改变一定要将大客户和小客户完全隔离开，莫让小客户搅了大客户的局。

两种分销模式比较如下图：

北京智迪成有限公司总经理/合伙人张博：农资连锁无市场价值，注定无盈利模式

最近一段时间经常有人问我，农资连锁在中国目前到底能不能实现？能实现到什么程度？基于对国内外农资产业多年的研究，我给出的答案是：农资行业如果不能由散户为主转变为大户为主、产品之外有服务价值以及理性的消费思维，那么农资连锁很难实现。

诚然，目前已有很多人在研究和探索农资连锁，并取得了一定的成绩，但是农资连锁仍缺乏一个最重要的东西：核心竞争力。换句话说，农资连锁的盈利模式在哪里？就拿常见的“圈”经销商的模式分析，这种模式没有核心产品、没有现金流，即使有实在的农化服务也难以持续，所以农资连锁就成了拘于形式的“挂个牌子”。因而，形式上的农资连锁店其实只是加盟店，加盟店能拿到比连锁店更便宜的产品从而获得更高的利润，这就意味着你不是唯一的不可替代的。

农资连锁不会仅仅靠挂一个牌子就能实现，所谓的利用“品牌”往往只是一个概念而已。拿北京知名的翰皇鞋业连锁来作个比较，翰皇连锁的现金流都和翰皇没关系，只是一些鞋油、护具等，很多鞋店名义上是其公司的连锁店，实际上都是加盟性质的。而对消费者来说，最核心的价值并不在于翰皇，因为只要鞋子修得好，服务态度好，地理位置好，即使不加盟连锁，生意照样很火。对于这种“天然就是离散型”的行业，到底能不能做连锁确实值得商榷。至少在目前的产业背景下，即使形似神也不会似，迈克尔.波特先生在其竞争三部曲论著中早已说明。林大什么鸟都能出，只是臆想，不是现实生态。

北京智迪成咨询有限公司资深咨询师叶宁 吴凯基于深度营销的运营模式深化

某加油站企业地处南方，集团的主业为纵向一体化的炼油石化和成品油销售，年销售额过百亿元。2009年以前只是尝试性在企业所在地城市建立了3个加油站，2009年开始成立独立能源公司进行加油站业务的拓展，立志成为中国民营加油站企业的佼佼者。

战略规划首先来之于该企业企业家的抱负：成为中国民营加油站的领跑者，我们作为咨询顾问在企业的远景指导下依据竞争战略制定所必需回答的几个命题进行了系统规划：

1.在哪里竞争—走区域为王之路 分析了该企业的竞争优势,依托集团在省内具有竞争力的油源优势（跨省销售，由于运输成本，并不具备价格优势），确定了五年内集中省内市场发展的市场战略。

2.和谁竞争——作为“两化”的挑战者参与竞争立志作民营加油站的领跑者，就不能回避和两大巨头的竞争，由此确定作为挑战者的身份。选择“两化”作为竞争对手，并不是意味着要你死我活，而是在对大部分的民营加油站的整合中最终取得平起平坐的地位。

3.靠什么竞争——选择倍增客户价值的经营模式,通过服务的差异化拥有终身服务价值的客户 消费者对普遍处于散乱差状态的民营加油站油品品质普遍缺乏信任，对中石油和中石化油品品质消费者则普遍认同。

从整个行业来说，大多数加油站都缺失以消费者为中心的经营理念和经营模式设计，而国外特别是美国的加油站都是以客户服务为核心的“油品+非油品”组合经营模式，非油品的利润贡献在美国已经超过了50%。针对国内加油站主要定位为简单加油业务，确定了以客户为核心“人车一体化”的经营模式，并对于不同类别的加油站确定不同的业务组合模式。

4.如何竞争——基于商圈的以本地客户为主的主动营销模式 对于该企业要达成基于客户价值的经营模式，就必须有足够的客户资源，包括客户、选择、客户的开发以及基于分类的客户维护提升。

针对国内加油站基本是等客上门的营销模式，我们为该企业引入了加油站商圈的概念，即基于加油站所在位置方圆五公里范围内针对所处的市场层级以及道路的车流情况，结合经济情况区分出四级的商圈，确定不同商圈内加油站的不同定位，划分核心店到辅助店四个类别的站点分类。基于商圈区分本地和过路客户，以商圈内的本地客户为重点突破对象，走出加油站，实现与消费者有效的沟通，组合油品和非油品以及联盟相关企业进行跨界营销组合，例如：加油积分免费洗车,加油积分折扣修车,餐饮消费积分换油等。

5.如何实现——组织变革、职能发育和队伍建设业务模式转型必然需要相应的组织调整和职能发育，实现业务的规范化、标准化、流程化，最核心的问题还是队伍建设。采取我们迪智成一贯的互动式咨询方式，通过“传、帮、带”，发育和改造队伍，乃至重塑企业文化，这是战略转型能否落地实现的关键。

农资行业资深营销专家杨永兴：某复合肥企业的渠道竞争模式

一般来说，渠道竞争模式的侧重点在于对渠道的经营管理即多在终端市场的宣传上做文章，从而将产品打造成在终端“响当当”的品牌。

某复合肥品牌在经营初期，存在以下问题：

首先，缺乏优秀经销商，经销商对产品的认识度和忠诚度不够，销售业绩平平，处于半死不活的状态。其次，业务人员自身缺少管理，对经销商投入的服务性支持不够。再次，终端网络没有布局，宣传推广的投入也非常少，经销商处于自发宣传状态，仅有的口号也只限于“好，真好！”之类，难以起到相应的作用。第四，渠道推动力不足，营销队伍执行力不足或者根本无任何作为。

在采取渠道竞争模式之后，短短不到一年时间在销量和品牌力上都获得了经销商和农户的认可，目前正朝良好的方向发展。

在同质化的市场中创造差异化

在复合肥市场高度同质化的今天，给产品一个差异化的概念比生产一个有差异化的新型产品更为重要。渠道竞争模式的核心之一即创造差异化。

比如为了在概念上将“XX品牌”缓控释肥与其他的缓控释肥区别，我们起名叫营养同步；在产品含量上，可以根据原来的配方再合理地添加微量元素。一方面增加了产品养分含量上的不足，农户不必再单独补充微量元素；根据北方土壤普遍缺硅的实际，在肥料中添加硅元素，并取名硅硒双动力，充分达到了吸引用户眼球、增加购买欲望的作用。

另一方面，成分的增加带来了产品单价的提高，从而进一步提高经销商和零售商的利润，增加了推广积极性。另外，针对南方气候特点，我们开发了一种叫“水立方”的水溶性肥料，水立方一来响亮，二来人们很容易理解是水溶性的肥料。

在形象代言方面，史丹利选择宋丹丹，永业选择王宝强，“XX品牌”没有走明星代言之路，我们用三个名为“明明”“翔翔”和“辉辉”的卡通娃娃，分别代表了速效、长效和控效三大提点，既突出了肥料特性，又通俗易懂，宣传效果事半功倍。

在宣传品的设计上，我们突出了精心、贴心的特点，在终端制作农化宣传栏并按时令及时更换，另外把三个卡通形象印在各种促销品上。在促销品的发放上始终坚持每吨肥料配相应的宣传品，而且买这些宣传品需要客户每吨再拿出一定的费用。这样以来就避免了以下问题：其一怕业务人员随便送给客户；其二免费送给客户的怕客户不发；其三，宣传品的销售量和肥料销售量同步，

通过简单的差异化设计使得“XX品牌”重新恢复了市场活力，为重新占领市场奠定了基础。

渠道建设要抓重点客户

针对渠道建设，我们提出了“千镇百县”的口号，即在对该品牌认可度和忠诚度高、市场潜力大客户中选出重点客户，对优质客户进行重点扶持，优质管理。2010年底65个重点客户占销售量的60%以上，取得了显著效果。在渠道建设的同时，逐步培养了业务人员的思维定式，即这些重点客户是“口粮田”，只要把他们经营好就能有一个基础销量的保障。如果再将发展周边客户发展起来，从而形成了以重点客户为中心的健全终端网络。

农资行业资深营销专家崔旭:农资经销商的困局与破局

经销商想要破局，不是一招一式，一个点子就能解决的而要系统化的制定解决方案。

联合大厂家，打造拳头产品

经销商存在的价值一是拥有自己的网络，一是拥有大品牌，这两项是相辅相成的。只有拥有大品牌才能抵御市场风险，虽然大品牌价格透明利润率低，但是能够稳定网络基础；虽然和大品牌合作，工厂要求高，管理严格，但是也有利于经销商管理水平的提高和业绩的增长。如果市场中现有的大品牌已经被别的经销商抢占，那就要联合一家有志向的厂家共同打造一个品牌出来。

建立、完善终端管理维护体系

经销商面对强势的终端必须完善自己的终端管理体系。迪智成咨询认为完整的终端管理体系应该包含两条线：宣传推广线和管理支持线。现实中，很多经销商虽然都有业务员去跑市场，拜访终端，但是这两条线都没有做到。业务员拜访终端只是简单的催款、发货，维护客户全凭情感，没有宣传推广职能，不能够为终端提供宣传物料、促销支持、日常经营方针指导；对于终端市场秩序不仅没有管理甚至不敢管理，货款无限拖延，低价销售等等严重扰乱市场秩序的行为都不敢管理。

建立稳定的销售网点，必须严格管理，选择比努力更重要，一定要挑选志同道合，遵守规矩的人，对于违反游戏规则的人必须要做出处理，只有稳定的市场秩序才能长治久安。

加强宣传推广能力

要想好产品卖出好价格，经销商要加强自己的宣传推广能力。经销商将厂家的营销资源切实发挥到实处，提高自身宣传推广能力，举行多样化的宣传促销活动包括抽奖、买赠、农民会、终端会议等等打造品牌。

强化农户服务能力，向服务型公司转变

今年广西出现了爱心菜，农户地里的黄瓜、西葫芦、西红柿几分钱一斤，都没有人收全部烂在地里。农户买化肥都是赊的，地里没收成自然无法还钱，坏账也必然传导到经销商那里。从这件事里看到，化肥、农药好不好卖最终还是取决于地里的收成，所以经销商必须强化对农户的服务能力，不仅仅是指导施肥甚至是帮助农户卖菜，转变为一个以服务为主导的公司，这也是解决已经成为行规的赊销问题的唯一出路。随着中国的土地流转，现代化大农户的出现，农化服务能力是未来经销商的核心竞争能力。