基于过程管理的建筑工程项目成本控制

王 银（甘肃建筑职业技术学院，甘肃 兰州730050）

1 前 言

建筑施工企业生产经营的目的是通过工程项目的施工建设，发挥本企业技术、设备、管理能力。合理配置生产要素、优化施工方案，在合同规定的时间内，完成约定质量标准的工程建设任务，取得合法利润，进而对社会进步做出贡献。在实现这个目的过程中，作为企业成本中心的工程项目是企业利润的主要来源和发展依托，因而其成本控制显得尤为重要。

目前，建筑施工企业在工程项目成本控制方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上。许多企业已认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处转变的历史时期，表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益[1]。

2 项目过程管理概述

过程管理是通过对企业或组织所涉及的过程，如生产过程、设计过程、制造过程、后勤和分发过程等，进行设计、改进、监控、评估、控制和改进等各方面的工作，实现以过程为中心的管理，具体包括过程描述、过程诊断、过程制定、过程实施和过程改进等步骤。过程描述对过程进行识别定义，并且找出开展过程管理活动的动力，它的主要工作内容包括对过程目标以及过程本身进行具体描述定义;过程诊断根据过程出现问题的征兆找出导致问题出现的根因，从而达到根治问题本身以及由此根因产生的一连串问题的目的;过程制定包括理解过程需求以及如何把需求转变成可能的过程制定、提出若干候选的过程改进方案、对各候选方案进行分析评价、筛选出一个最合适的方案等工作内容，过程制定活动主要有应用过程科学建立过程制定策略，对过程制定方案进行评价，运用决策分析方法解决复杂利弊权衡问题，选出一个实施方案;过程实施是指在整个企业或组织中对过程进行最终确认，并分配和实施具体的工作;过程改进对过程进行动态监控和定期改进完善，以保证过程在内部和外部条件经常发生变化的情况之下仍能保持优良的性能。

过程管理实施以过程为中心的管理，包括过程的描述、诊断、设计、实施和改进等工作。评价作为过程管理中一项重要的辅助支撑技术，贯穿于整个过程管理的全局。从建立过程模型开始，需要对模型进行评价;在设计新方案时，需要对设计方案评价;在过程的实施和改进中，需要对过程的执行情况进行跟踪和评价，并做出相应的决策和改进。由此可见，评价在过程管理中的重要性，它遍布于过程管理的各个阶段，及时、有效的评价将有助于过程管理的成功实施和应用。

3 过程管理在建筑工程项目的成本控制中的应用

过程管理和建筑工程项目成本控制的综合应用是需要把过程管理和建筑工程项目成本控制结合起来。过程管理和建筑工程项目成本控制的综合应用是预先分析一个建筑工序的施工过程，来研究和诊断整个过程的每一个步骤的成本，评价这个过程的各个步骤的成本，优化这个过程的各个步骤的成本。过程管理是以过程为中心的管理，具体包括过程描述、过程诊断、过程制定、过程实施和过程改进等步骤，在这一系列的过程中需要以过程评价作为支撑，过程评价是评价过程的绩效，通过建立过程绩效模型，优化过程来还衡量这一过程是否达到满意的结果和知道是否可以改进过程并获得更好的结果。

工程项目是由过程构成的，工程项目所包含的过程构成一个庞大的过程网络。因此，为管理这样的过程网络所需建立的步骤无疑也是非常多的，但归纳起来主要有5 个步骤，即项目过程描述、过程诊断、过程制定、过程实施、过程改进。前面已经谈到，项目过程实际是一个过程网络，网络中所含的各个过程基本上都应该建立这5 个步骤或其中的部分。因此，也就存在一个相对应的过程网。它们过程之间有相互影响和相互作用，因此，在应用过程管理分析各个过程时应特别注意过程之间的相互衔接，避免重叠和互相矛盾。

过程管理和建筑工程项目成本控制的综合应用，首先需要研究各个分项过程，找出影响这个分项过程成本的因素，建立过程绩效评价模型，在一个因素改变，其它因素不变的情况下，这个分项过程成本的变动情况，无论是人员、材料、机械设备还是管理方法各个因素改变都可能使得这分项过程的成本改变，这样就可以建立多个过程方案，然后分析各个方案，建立过程绩效模型，找出最佳的方案，这首先需要从成本的影响因素出发，对过程影响成本的因素进行界定，提出从财务、业主、人员、材料、机械设备、管理方法和社会七个方面来构建过程的绩效指标。然后研究过程绩效指标体系的获取方法，建立指标评价体系，对施工过程进行评价，然后对施工过程进行诊断和改进，再进行综合的评价，达到控制成本，提高利润的目的，然后把各个分项过程联系起来建立一个工程项目整体的过程，形成一个过程网，分析整个过程网，使得整个工程项目的成本达到最优的效果。

4 项目实施的过程管理与改进措施

每一个工程项目是有许多个施工过程组成，为了控制企业的成本，增加利润，提高企业的竞争力，必须有效的控制工程项目的成本，而控制工程项目的成本，最有效的是从施工过程中控制成本，对于控制一个具体的施工过程成本，首先要建立一个施工过程成本目标，然后结合建筑工程项目过程绩效评价模型对这个施工过程进行过程描述、过程诊断、过程制定、过程实施和过程改进，看所设计的施工过程是否达到了成本目标，如果达到了成本目标，说明这个施工过程制定是可行的，如果没有达到成本目标，说明这个施工过程制定不行，需要持续改进施工过程。

过程绩效的评价只是一种途径或手段，并不是最终的目的所在。企业通过对过程绩效的评价，其最终目的是要实现过程的持续改进，节约成本，增加企业的利润。因为绩效评价能够为过程持续改进提供依据和指导作用。所有在定义、评估和分析阶段所做的全部工作，都将在改进阶段得到回报。对收集到的过程绩效数据进行分析和处理，可以发现哪些指标的实际数值与目标值或期望值比较接近，哪些指标的实际数值与目标值差距较大，甚至已经快达到了最差水平。接下来的工作就是如何将这些数值与过程相结合，进一步找出导致这些指标评价值不理想的环节和识别过程改进的机会点和入口，这就需要做施工过程的诊断，使更好的达到施工过程目标，改进施工过程，节约成本，提高企业利润。

5 优化工程项目成本管理的思路

5.1 严格按制度办事，成立监察机构，加强监督力度

规章制度是通过对生产经营活动的总结，用文字形式对各种管理工作和劳动操作的要求所做出的规定，是项目中全体职工行动的规范和准则。有了完善的规章制度，可以使行为规范化、标准化；可以维持工程项目系统正常运行，避免各种作业混乱现象发生；可以保障各项工作的效率和质量，防止各种隐患，减少或杜绝可能出现的事故。另外，规章制度是处理例行事务依据，凡是遇到规则制度中规定的问题，职工就应按章办事，避免事事请示，矛盾上交。公司、分公司要加强对项目部的监督，及时发现问题解决问题。企业可成立监察机构，由思想品质高，专业素质强的人员组成，对施工资金、进度、质量、安全、成本进行控制，解决对项目部缺乏监督这一问题，使得项目部始终保持在公司的管理控制之下[2]。

5.2 强化施工项目成本观念，提高职工的知识水平与业务素质

成本管理应该是全员的管理，而不应该仅仅是财务人员的事情，并且实际工作中财务人员也确实管不了。财务人员虽有专业的成本核算知识，但其主要是对已发生的成本费用进行管理、核算，而对成本发生的控制却无能为力。所以，我们必须转变观念。项目部门的相关人员对施工过程中的费用支出很熟悉，知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能控制，能找到成本控制的最佳途径和办法。财务部门的人员能根据会计资料中成本核算的数据，发现成本控制的结果有没有脱离目标成本，能够对结果进行分析，得出降低成本的途径。因此，项目部、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验，企业上下级之间要相互支持、相互配合，形成纵横交错的成本控制网络，从而达到成本控制的预期效果。企业内部应形成以财务、预算部门为主，材料、施工、质量、安全等其他职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来为企业创造更多的效益。这种价值链的构建要以管理层推动、各职能部门责任明确、全员成本意识提高为前提条件，当期企业首要做的是各职能部门围绕成本管理的责任明确。

5.3 责任目标要明确，人人落实成本责任

企业要建立完整的切实可行的成本管理责任制。用制度明确责任，人人身上有成本，要本着“干什么、管什么、算什么、控什么、分析什么”的要求来明确职责，将本职工作与成本管理相结合。各部门及人员在成本管理方面的职责和目标要细化、量化，避免工作交叉，并且要有可操作性。细化成本指标，如人工费、材料费、机械使用费、临时设施费、现场管理费等，可以根据具体情况细化到小组或个人；量化成本指标。

责任成本的突出特点之一是责任明确，每个部门人员对自己的职责明确，心中有数。责任成本必须落实到人，项目部可利用责任矩阵管理模式和责任分配矩阵，将各部门及人员的角色通过图表的形式直观表示出来，明确各部门在组织中的关系、责任和地位，明确每个职工的角色和职责，使项目各部门可以各负其责、各司其职，并进行充分合作和有效沟通，避免推诿扯皮等现象。虽然一些企业早已经提出要责权利明确，落实成本责任，但主要做的是对部门责任的落实，没有具体的到每个人，责任范围也不具体，相互之间的责任区分不明确，责任推卸现象依然存在。因此在落实责任时一定要具体到人，具体到事，每个人的责任要有区别。

5.4 正确处理好质量、安全、工期和成本的关系

在成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、安全、文明施工、进度等各项指标之间的辩证关系。“企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。在加强质量管理的同时，我们也应该认识到，“质量是企业的生命，是企业生存的根基”，但当质量达到一定水平再要求提高时，由此发生的费用就会呈几何级上升。提高工程质量，降低工程成本，作为管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求的同时，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求带来的返修，甚至质量事故的发生，将加大企业成本，影响企业的信誉；但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。企业在制定施工项目质量要求时，要注意不同的项目需要不同的质量控制体系，采用不同的质量管理方法，不能以一个优质工程为标准，所有工程都采用，一定要因地制宜。

施工进度加快是在不增加资源(人力、机械等)的条件下越快越好。但是，有时必须要通过增加资源加快施工进度时，要进行经济比较，比较后有价值和必须时，才能决策。另外，有时为某种要求，通过增加施工成本加快施工进度，如领导的要求、政治上的需要等。

6 结论

施工企业工程项目成本管理是其发展战略中极为重要的环节，传统的成本控制方法不能有效的节约成本，提高利润。因而，必须迅速提高工程项目施工和管理水平，实行工程项目的集约经营，提高企业的竞争能力，这就给工程项目成本控制带来巨大的压力，同时也带来了巨大的发展动力。所以借鉴其它领域的成本控制方法的成功经验和研究成果，对于我国的施工企业来说，具有十分重要的现实意义。

[1]向文武.谈施工企业项目成本管理.现代管理科学，2003,7:78-79

[2]杨胜坚.论施工企业工程项目的成本管理.广西交通科技，1999,10:18-21