境外建设项目成本管理与控制

刘一杰（青建集团股份有限公司，山东 青岛266001）

1 工程概况

“某国外20000 套住宅项目”号称世界第一大住宅项目，是集设计、采购、施工为一体的EPC 交钥匙工程，本工程结构类型为5 层框架结构，结构1 层为车库，2-5 层为住宅。车库层总面积12.8 万m2，住宅总面积51.5 万m2。合同总价近18 亿元人民币。该项目业主为“住房及公共设施执行机构”，总包方为“中建”第八工程局，分包商为省内乃至全国著名的十多家承包公司。我公司作为总包方的十多个分包单位之一承揽了其中的2208 套住宅工程，合计138 栋。

本项目作为工程规模较大、技术规范要求较高、且工期较长的EPC 交钥匙工程，受世界材料市场、当地政策、当地政治、自然环境等不可控风险因素的影响较大。作为二级分包单位，随着竞争的日趋激烈，利用低成本优势在竞争中取得超过竞争对手的高额利润，增强自己的竞争力，在国外建设市场上取得竞争优势。因此建设项目的成本管理和成本控制对企业是至关重要的。

2 境外建设项目成本管理与成本控制的现状

工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。这个过程不是简单的收入与支出的核算，而与质量、工期、安全、资源等各项管理息息相关。当前我国境外建设项目在成本管理和成本控制方面存在的不足主要有以下几个方面。

1）工程项目管理人员成本管理意识不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，各专业人员只顾搞好自身工作，没有从成本和全局的角度和高度看待工作，成本意识不强。比如施工现场管理人员认为成本是财务管理人员的事情，而没有意识到自己就是项目部成本管理的主体。全员、全过程成本管理应该是境外建设项目成本管理与成本控制的核心。

2）忽略“质量成本”的管理及控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。项目经理部不能只片面追求经济效益而忽略质量，否则，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

3）忽视材料成本管理

对于建筑施工企业来说，在其成本费用构成中，材料费占60%以上。由此可见材料成本的管理是项目管理的重中之重。可以说材料成本管理的成败就是工程项目成本管理的成败。然而在材料成本管理中存在诸多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，实务中无计划采购、或采购计划随意，控制权完全由项目经理及采购员控制，材料管理控制不严格，浪费、被盗等意外损失严重等。

4）人工费控制力度不够

近几年国内经济发展迅猛，建筑市场对劳务人员的需求程度远大于劳务人员的增长速度，劳务人员出现短缺，进而国内人工费价格出现较大涨幅，形成了国内市场与国际市场抢占劳务资源的现状，由此可见海外劳务的招收工作不容乐观。国际工程“成败在劳务”的这个说法也显得愈加明显。当前项目部在安排劳动力使用上，不按照实际需要配备人员，大量外聘技术人员、临时工工资致使工资居高不下。

3 加强成本管理与成本控制的措施

1）强化成本理念，树立全员成本意识，建立科学合理的成本管理体系

项目部要想减少利润流失，完成目标利润，只有转变旧观念，提高项目部全员的成本意识。观念的改变、意识的提高不能仅仅依靠说教，而是需要加以制度、加以体系来明确、规范、监督和考核。项目部为保证质量、工期、安全，应建立相应的质量保证体系、安全保证体系，采用网络技术控制工期，同时应建立相应的成本管理体系，完善成本管理制度。以项目经理为成本管理核心，细分各个部门、各个工序及各个岗位的职责，将成本管理目标层层分解，做到各个部门、各个工序及各个岗位责任明确、目标清晰。

2）合理定价，转变承包模式，降低人工成本

在当前劳务人员短缺、人工费用大涨的环境下，项目部在人工费价格的制定时既需要考虑人工成本的节约，又需要考虑劳务队伍的稳定以及后续劳力的招收。在此条件下，项目部可以劳动定额为依据，结合总包方协同各家分包单位共同制定指导价，并根据现场用工情况实际测定后对每道工序制定相对合理的价格，尽量将人工成本控制在合理的范围内。

为加快施工进度、提高工人工效，项目部可依据本住宅项目楼型单一，便于实现标准化管理的特点，项目部采用班组承包的模式进行施工。即首先明确班组所进行的工作包含的具体内容，再按层或按栋承包给班组，质量、安全、现场文明等工作达标后按月结算。这样工人完成多少工作量，可以拿到多少钱一清二楚，有效避免了吃大锅饭的情况，工作积极性也十分高涨，进而提高了劳动生产率，节约了人工成本。

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3）完善制度，加强管控，降低材料成本

为加强材料使用管理，合理降低材料消耗，项目部应首先从源头上抓起，完善各项规章制度。在材料采购环节上实行“材料采购会签制度”。其次是在材料使用上实行“限额领料”，项目部根据施工图和施工方案计算出材料消耗量，并按不同工序编制了材料消耗量台帐。

4）合理规划临时设施，严格控制现场管理费用，降低现场经费支出

项目部可依据工程规模、场区规划图、人员计划数量、材料计划储存量等要素对宿舍区、办公区、材料仓库、食堂、钢筋加工棚、木工加工棚等进行合理布置。项目部对不同国籍的人员生活特点分区域进行建设，便于管理的同时又避免了劳务的纠纷。在材料仓库的建设上应充分考虑各项材料的储藏特性、取料的方便进行建设，既避免材料变质过期造成浪费以及防止偷盗造成财产损失，又有效降低了二次搬运费用的发生。另外，项目部可利用永久性建筑储存材料，有效减少临时设施的投入，节约成本。如在已完成砌体施工楼座的车库层内储藏防水卷材、PPR 管、PVC 管等材料。

管理人员定编定岗，严格控制人员数量，培养一专多能人才，减少管理人员岗位。以管理人员年终考核为依据，考核结果与绩效工资挂钩，实行末位淘汰制，对于不合格的管理人员安排其提前回国。车辆、办公用品等均有专人负责，车辆由专人调配、驾驶、保养，以减少维修费用。办公用品由办公室定期向各科室按需定量发放，避免浪费。

5）加强工程质量控制， 降低质量成本

本住宅项目质量验收标准参考英国标准，合同中也明确约定工程完成质量标准达到“完美无缺”。严格的质量验收标准要求我们应更加重视质量成本的控制，尽量减少因质量问题而发生的检测、维修费用，避免因质量事故而产生损失。在实际工作中，项目部可采取的办法：一是可实行施工质量与工资结算挂钩的办法；二是可实行“工序交接制度”，在进行工序交接时，下一道工序对上一道工序进行质量检查，检查合格才允许交接。如发现质量问题，则由上一道工序进行维修，且费用自理；三是严把材料验收关，对进场材料严格检验，不合格材料及时退货，防止因材料质量问题而发生质量事故造成损失；四是定期召开质量会，对出现的质量问题进行讨论，并提出整改方案加以解决。

6）加强安全管理，减少事故损失

安全事故的发生都可能伴随着人员的伤亡、设备的损坏、工件的损失、工作场所的恢复以及停工等费用的发生，进而加大了项目的成本。避免安全事故、减少安全事故的发生间接的等同于提高项目的经济效益。为此，项目部应首先在硬件上进行完善，完善临边防护、洞口防护、机械使用安全、临时用电安全保护以及制作安全标志牌和宣传标语；在软件上，一是每周定期召开安全会议，对现场安全问题提出意见并监督整改；二是实行安全管理与任务单结算挂钩。对临边作业不系安全带、进入现场不佩戴安全帽、乱接临时用电、不按规范使用电动工具和施工机械等情况的处罚均进行量化，罚款直接从班组当月任务单结算中扣除。另外项目部还可利用业余放电影的时间，给工人插播安全教育动画，吸引工人观看的同时提高安全防范意识。

7）加大索赔力度，弥补经济损失，争创效益

项目部在进行土方开挖时，发现贝壳岩层，石方的出现加大了项目成本（实际签订合同时的报价是按土方开挖确定的，而不是石方）。由此项目部积极联系总包方，向总包方提供第一手资料，并参与石方索赔报告的编制工作。经过多轮谈判最终业主同意石方补偿的价格为40LD/m³，在增加产值的同时并获得了数量可观的经济效益。

8）解放思想，开拓创新，寻求降低成本

利用合同条款招收第三国劳务，降低人工成本。与业主签订的总承包合同中约定：“乙方即施工单位可招收一定数量的第三国劳务用于本住宅项目。”该项合同条款为我们招收低成本的劳力提供了新的思路和便利。本住宅项目的第三国劳务主要从国外招聘，项目部对国外工人的技能水平、工资期望值、工作态度、生活习俗等方面进行综合考虑。国外工在项目部可主要从事砂浆搅拌、植筋、机械、水电和架子等工作，第三国劳力的合理搭配为项目部节约了人工成本。

针对自身项目特点合理利用机械，降低材料成本。本项目的一大特点就是体量大、材料需求大。如二次结构施工，每栋楼需要空心砖10 万块，项目部共37 栋楼，共需空心砖370 万块。另外每栋楼约需要5000 块楼板砖用于屋面隔温，共需18.5 万块。由此，项目部考虑可购买小型制砖机自行生产。如按每天生产1000 块空心砖计算，预计270 天可收回全部投入，而项目部的施工计划中二次结构的施工至少需要500 天，因此项目部可自行购买制砖机进行制砖。

9）实行月度成本核算，做好成本的过程控制

项目部每月以分部工程为单位进行成本核算，以显示前一月的成本管理效果。通过实际发生成本与预算成本进行对比，核算出当月的成本降低率，通过实际发生成本与项目部编制的计划成本进行对比，及时发现费用超支和节约的项目。同时借助于成本核算的数据进行分析后形成月度成本分析报告，并提出整改措施，及时修正偏差或改进施工技术和工艺，以实现成本的节约。

[1]刘磊.谈对工程项目建设成本的管理与控制[J].商场现代化.2010,(26).

[2]常建锋.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制[J].现代经济信息.2010,(20)