基于精益建造的房地产开发项目质量管理

文/葛 欣

基于精益建造的房地产开发项目质量管理

文/葛 欣

本文阐述精益建造的概念，分析传统项目管理模式下质量管理的不足，基于精益建造理念，指出房地产开发项目的质量管理实施要点，并提出企业对精益质量管理活动的支持措施。

精益建造；房地产项目；质量管理

一、引言

当前，中国的房地产买方市场中存在着较大的刚性需求，开发企业拥有巨大的顾客群，在房地产项目的开发过程中对于质量、工期与成本三者的博弈往往以降低质量为代价来换得产品尽快投入市场并取得较高的利润回报。与此同时，消费者理性也因先进消费理念的传播及维权意识的增强而提高，消费者对于所购买产品的质量、个性化的要求越来越高，并在质量不满足需求、自我权益受到侵害时选择投诉以维护自己的合法权益。面对逐渐提升的消费者需求及日益激烈的市场竞争，房地产开发企业应当重新审视自身的管理模式，加强对产品质量的重视，以求赢得更高的消费者满意度并进一步加强其市场竞争力。因此，借鉴和应用精益思想在制造业的成功经验，运用精益建造理论指导管理与开发建设，构建企业深层次的竞争力，对现今房地产企业获得长期稳定的竞争优势有着重大意义。

二、精益建造的概念

精益建造是精益思想从制造业向建筑业的延伸，以期借鉴精益生产这种有效提高产品质量及行业产品生产率的先进生产方式，改变建筑行业产品质量与生产率均很低的现状。精益建造的概念由Lauris Koskela于1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大会上首次提出：精益建造是一种基于生产管理理论在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业技术和方法，实现顾客价值最大化，浪费最小化的建筑生产管理模式。

精益建造以精益思想原则为指导，追求七个“零”目标，通过对“零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害的目标管理，使项目实施重点专注于生产转化过程，消除非增值活动，保障生产资源的高效转化和价值流的顺利流动，使得高质量的产品将与高水平的生产力同时产生。

三、传统房地产项目质量管理中存在的问题

房地产开发项目的质量形成于项目开发的各个阶段，每个阶段都有不同的质量管理活动，如表1所示。（表1）传统的项目管理实践在进行房地产开发项目的质量管理与控制时，存在以下几方面的问题与不足：

1、项目质量目标的确定仅仅以国家法律法规、技术规范标准的有关规定为主要参考对象。由此建立的质量目标是以达标和通过有关部门审批为目的，最终形成的产品符合技术规范及法规要求，但由于对顾客的实际需求考虑不足，常常造成顾客满意度减低。

2、在进行设计与施工发包时，开发企业的一贯做法是通过招投标的方式分别确定设计单位与工程承包商，分别对设计与施工活动进行质量监控，遵循先设计后施工的顺序，使得设计与施工在时间与空间上分离。设计方接受开发企业所传达的顾客需求进行建筑产品设计，绘制设计图，更多的考虑需求的符合性、表现需求空间与美学，对可施工性考虑过少，且由于建筑工程具有复杂性的特征，易受外界因素影响，设计者无法准确预估施工条件的确切状况，设计深度不够，从而增加设计变更并影响施工质量。施工方接受设计图纸、进行施工组织设计进而开展施工，由于施工方并不参与工程设计，对设计思想的全面理解就变得困难，无法及时对设计与施工间的不合理之处及时提出设计修改意见，造成设计质量无法准确传达并转化为施工质量。

表1 房地产开发项目建设各阶段的质量活动

3、项目施工质量控制主要依靠事后检查与监控。施工单位依据质量合格的标准进行自我检查，开发企业作为项目业主与监理单位一同对施工单位的质量管理工作进行监控并对产品进行最终的检查验收。此类质量管理工作存在滞后性，无法从根源控制质量问题的产生，对于不合格的产品采取返工的措施予以弥补，同时造成了资源的浪费和质量成本的上升。

4、房地产开发项目的实施基于建筑供应链进行。在项目开发过程中涉及到多个参与主体，各主体之间以合同为纽带，为项目实体的形成提供材料、设备、劳动力等必需资源。各方以自身利益为首要宗旨，缺乏有效沟通和一致的价值认知，彼此之间在利润的竞争中进行博弈，往往以牺牲质量为代价而博取更高的收益。

四、基于精益建造的质量管理实施要点

精益建造下的质量管理理念缘起于制造业管理技术中的全面质量管理，始于识别顾客的质量要求，终于顾客对最终交付品的满意；是全过程的质量管理，不仅要管理建造过程，而且要管理设计、采购直至销售、售后服务的全过程，由过程管理来保证最终质量；要求企业全员以质量为核心参加顾客价值创造活动。基于精益建造理念，开发企业可以通过以下途径对传统项目管理模式中在质量管理方面的欠缺进行弥补与改进。

1、管理顾客需求。精益思想提倡以用户为中心的项目开发实施，质量目标的设定应在满足法律法规、技术规范标准等有关规定的基础之上符合顾客的需求，致力于为他们提供高质量的建筑产品和高水平的服务。

管理顾客需求首要任务是识别顾客需求。顾客需求不是一成不变的，不同的目标市场中顾客的需求不同，随着时间的推移，顾客需求也会发生变化。开发企业应当对其所选定的目标房屋购买群体进行顾客需求调查，而不拘泥于以往的调查数据。由于社会进步与生活水平的提高，建筑质量的范畴大为扩展，除了对建筑产品耐用性、可靠性、安全性这些物理属性要求以外，工程项目建设流程中所能获得的服务和建筑产品所提供的附加功能，也成为近年来购房者关注的对象。开发企业必须及时识别这些改变，跟随目标顾客关注的内容，制定质量管理的重点。

顾客需求应当被准确地转化为设计质量与设计标准。运用质量功能展开（QFD）这一设计质量制定的有效工具，通过瀑布式分解模型四个阶段中四个质量屋的分析与转化，将顾客需求依次转化为产品规则、零件规则、工艺规则，直至最终的设计质量。

2、设计与施工相结合。在管理与提高开发项目的设计质量方面，精益建造提倡将设计与施工进行整合，以并行工程为工具进行设计模式的变革。设计模式的变革包括以下两个方面：其一，在建筑产品设计时采用并行工程的方法，以项目开发的全生命周期为对象，同时考虑顾客满意、质量保证、可施工性等多方面因素。建立良好的信息沟通机制，在产品设计时不仅只考虑产品特性，而且听取销售、策划及各技术人员的意见、与其进行协同工作，在进行产品设计的同时，做好工作结构化设计，增加设计深度和细度，使其尽量符合施工要求；其二，工作并行化。采用EPC（设计—采购—施工）、D-B（设计施工总承包）等承发包模式将设计任务与施工任务交予同一个主体进行，或是创新发包模式，设计一部分、发包一部分、建造一部分，将设计工作与施工活动并行开展。施工方将施工过程中遇到的问题、设计与施工间的不合理之处和事先不可预知的自然及其他外界条件的变化及时反馈于设计方，以使设计方能够根据项目实际情况及时更改设计，在设计、施工、质量控制三者之间建立流畅的信息沟通与反馈的通道，减少因设计变更而对质量控制工作造成的不便。

3、注重建造过程质量。“质量应当是在建造过程中产生的，而非通过检验而得”是精益建造区别于传统项目管理的最显著质量管理理念。每个施工人员既是产品的生产者，也是产品质量的管理者，并同时承担对前一工序的检验工作。由此，将原本各阶段分离的质量检验工作转变为连续的质量创造活动。在工程实体的施工过程中，采取“三自一控”的自律性过程控制，即自检、自分、自记和自控活动，培养每一位员工的质量意识。要求全员参与质量控制工作，在做好本人工作质量控制的同时，对于不合格的产品不予传递也不予接收，将质量问题控制在初期阶段，防止其对整体工程产生更大的影响。

精益建造下的工程施工，改变了由计划推动项目实施的工程施工方式，以最近计划系统（LPS）组织项目的运作与管理，对保障工程产品质量起到了促进作用。设置最近计划者，由其作为决策的最底层，基于现场情况而制定周期短的计划，该计划不再指导下一层工作的进行而是用于直接操作，即该等级计划为任务分配。最近计划者有责任保证“任务质量”的完成，并否决与质量标准不一致的工作。任务被承诺完成并在达到质量标准之前不会交付给下一个施工人员。

4、基于供应链进行管理。房地产开发项目的实施是基于建筑供应链进行的，为保证价值流在供应链上的顺利流动和质量的有效传递，项目开发者要确保供应链中每个主体都要参与到质量管理的活动之中，保证从材料的采购、设备租赁、设计方案提供等各个方面都能够做到将质量问题解决于本阶段，加强对各供应商的质量监控，在选择供应商时不仅考虑供应商资质和成本因素，同时将其所提供的材料、设备及设计等生产要素是否符合开发产品的质量要求及供应商的质量管理意识作为评价供应商的首要因素纳入供应商选择标准之内。

房地产开发的业主与承包商、分包商、各材料设备供应商、设计供应方之间要建立战略伙伴关系。建立伙伴合作机制的做法能够在供应商与承包商间建立一个以信任为基础的合作系统，使得在这个合作系统中的参与者将其注意力由捍卫自身的利益转为改进系统产出质量。合作能带来对设计过程、沟通和建筑效益的改善，可以得到生产率和现场质量水平的提高。伙伴关系不是一个确立规则、规章、文件和程序的技术，而是一个管理业务关系的积极办法。

5、开展质量营销。营销是质量管理的出发点和归宿，通过营销活动能够准确识别顾客需求并将其正确地传达于产品设计者，同时也将产品质量有效地传递于顾客。

营销活动直接接触最终顾客，通过与顾客的沟通和对顾客的服务了解其质量需求，并向设计工作提供消费者需求的输入。在实行并行工程进行设计的精益建造模式下，销售人员参与设计工作，为质量标准的制定提供原始需求数据。购房行为属于较为复杂的消费行为，顾客往往花费大量的时间收集大量的数据为其购买决策提供依据，此时房地产企业应当将企业产品的质量信息传递于顾客，增加顾客的质量感知，并正确引导顾客的质量期望，以提高顾客对最终建筑产品的满意度。

五、精益建造体系下质量管理的支持措施

房地产开发企业要建立精益建造的项目管理模式，并开展在其体系之下的质量管理活动，还需在企业组织及信息化建设方面进行精益改善，以支持上述精益活动的开展。

1、改进企业流程。将精益建造中客户价值至上的理念切实地反映于业务流程之中，并进行简洁的企业标准化流程设计以提高反应速度。

2、组织机构弹性化。建立富有弹性的企业组织，突破部门分工的严格界限，为实现高质量、低浪费的精益项目管理目标，进行职能的重新组合，成立跨职能的机动团队，为并行工程的实施创造条件，增强企业的效能和系统整合力。

3、深度参与施工现场管理。开发企业应尽可能深地介入项目实体施工过程的管理之中，贯彻精益质量控制理念，将质量管理的权力下放于现场施工人员，在提高质量效率的同时增强施工人员的工作积极性；现场管理人员专注于质量计划的制定和质量控制点的抽查，从而责权分明。

4、建立完善的信息系统。准确记录所有的质量信息，实现其在项目开发中各部门间的共享，为质量改进提供依据；以信息系统为支撑完善项目参与主体间的信息沟通机制，保障并行工程实施过程中各参与方对于信息交流的需求和开发企业在建立与供应链上各方的伙伴合作关系中的需要。

六、结语

在当今房地产市场蓬勃发展、市场竞争愈加激烈的年代，质量不能再作为降低成本的牺牲者，而应逐渐成为房地产产品的竞争力之一；建筑工程的质量问题日益成为备受社会关注的一个重要问题，对优质建筑产品的需求正在逐步扩大。精益建造作为一种先进的项目管理模式，在保证项目质量的同时，通过开发组织方式的改变及质量控制活动的改进降低因不必要的返工活动及资源浪费所带来的成本，并有效地缩短项目工期，是未来项目管理的必然趋势。房地产开发企业应当从建筑过程本身出发，合理运用精益建造的思想，重视房地产开发项目的质量问题，实现项目质量和经济效益的统一。

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大连理工大学管理与经济学部）