斯特拉塔集团公司煤炭经营行为研究

姚 君

(1.神华集团博士后工作站，北京 100011；2.中国人民大学博士后流动站，北京 100872)

斯特拉塔集团公司(Xstrata)总部位于瑞士的楚格市，2002年在伦敦和苏黎世证券交易所上市。斯特拉塔集团公司前身为成立于1926年的一家投资拉丁美洲的基础设施和电力项目的瑞士公司。经过一系列的资产出售和并购，这家瑞士公司逐步转化为一个多元化经营的全球大型金属和矿业公司，并于1999年更名为斯特拉塔公司，而斯特拉塔集团公司正式成立于2002年。斯特拉塔集团公司经营四种主要产品——合金、煤、铜和锌，跨越六个商品市场，即在澳大利亚、南非、西班牙、德国、英格兰和阿根廷开展采矿、冶炼和精炼业务。

1 斯特拉塔集团公司煤炭经营情况分析

1.1 斯特拉塔集团公司煤炭经营主要财务指标

斯特拉塔集团公司2010年市场价值超过640亿美元，2001年市值约5亿美元，十年之间市值增长了127倍。斯特拉塔煤炭事业部是斯特拉塔集团公司最大的事业部，凭借地理、定价、市场和产品方面实力，在当今竞争激烈的煤炭行业处于领先地位，成为世界上最大的出口电煤生产者和重要的焦煤出口商。

斯特拉塔集团公司营业收入，从2003年至2007年连续增长；其中，2006年比2005年增长217%；2008年和2009年连续下降，而2010年达到历史最高水平，是2003年的6.92倍(表1)。影响公司营业收入的主要因素，包括产品种类、产量和价格的变化。2007年开始的国际金融危机，在2008年和2009年对于斯特拉塔集团公司经营收入的影响较大。在2006年，三个已经完成的收购公司，产生协同效应，增加资源拥有量，推动公司的有机增长；另外，已投产项目增加产量，大多数产品的价格上涨，增加公司营业收入。2010年，斯特拉塔集团公司经营业绩强劲，主要原因是生产煤、镍的三个重要新矿成功开采，而焦煤、半软焦煤、开采和精炼的镍年度产量均创纪录；与上年相比，由于亚洲经济迅猛增长，公司处于一个显著改善的宏观经营环境中。

斯特拉塔煤炭事业部从2003年至2008年，经营收入连续增长，从10多亿美元长到了40亿美元；2008年至2010年，保持在70亿美元以上，而2004年比2003年，2008年比2007年近乎翻倍，主要原因是2002年收购的煤炭资产和2003年收购的MIM Holding公司提高了产量，煤炭价格上涨共同推动2004年公司收入上升。2008年，太平洋和大西洋市场的电煤及焦煤的需求非常强劲，推动煤炭价格到前所未有的水平；另外，收购的太平洋资源控股有限公司，在这一年被成功整合。2003年至2005年，斯特拉塔煤炭事业部的收入占集团公司收入的比例达30%以上；2006年和2007年，该比例下降幅度很大，降到了15%左右；而2008年至2010年，该比例上升到30%左右(表1)。

表1 斯特拉塔集团公司及煤炭事业部营业收入情况

注：数据来自斯特拉塔集团公司2003年至2010年各年年报。

1.2 斯特拉塔集团公司煤炭生产情况

斯塔拉塔煤炭事业部总部设在澳大利亚的悉尼市，经营30多个煤矿，而煤矿主要分布在澳大利亚和南非。该公司煤炭年产量在1亿t以下。例如，2010年，生产电煤6560万t，焦煤770万t，半软焦煤660万t。

1.2.1 斯特拉塔集团公司澳大利亚煤炭生产情况

跨越新南威尔士州和昆士兰州的煤矿投资综合体成立和发展，确立了斯特拉塔煤炭事业部作为澳大利亚煤炭行业一个领导者的地位。

斯特拉塔煤炭事业部在新南威尔士州经营井工矿和露天矿，煤矿大部分位于猎人谷，其余在西部煤田。这些煤矿年产煤炭都在1000万t以下。包括在新南威尔士综合体中的新开发的Beltana煤矿，露天未开采工作面，长壁打孔矿井具有低成本和高生产率特点，被认为是澳大利亚此类煤矿中的运营成本最低的之一。位于猎人谷的Mt Owen煤矿，拥有一个在南半球最深的矿坑，并配备一流的加工设备和铁路基础设施。Ulan煤矿是西部煤田的历史最悠久的煤矿之一。

在昆士兰州，斯特拉塔煤炭事业部的业务，包括Oaky Creek和纽兰兹项目、科林斯维尔项目、Abbot Point(NCA)项目。世界级的Oaky Creek项目，拥有两个井工长壁采掘点和一个露天开采点。这些现代化的大型采矿点，每年的生产能力超过1000万t焦煤，专门生产高品质的焦煤。NCA项目是一个高效的煤炭开采加工和出口合作企业，包括两个煤矿物综合体——纽兰兹综合体、科林斯维尔综合体，以及为这些煤矿出口服务的深水港Abbot Point综合体。

1.2.2 斯特拉塔集团公司南非煤炭生产情况

南非是第三个最大的电煤出口国，而斯特拉塔煤炭事业部生产该国出口的所有电煤的20%弱。在南非，斯特拉塔煤炭事业部已在十多个业务中拥有利益，其中大部分是位于两大煤田——威特班克和埃尔默洛。75%以上的企业是地下房柱式矿山开采，辅之以高效露天操作，如ATCOM煤矿——南非最大业务，每年能够生产近250万t煤炭。最近增加到南非投资组合中的是Goedgevonden露天矿，该矿在2008年前扩大到的年产150万t煤炭，助推该公司源自南非煤炭出口增长。

1.3 斯特拉塔集团公司煤炭市场情况

斯特拉塔集团公司服务于国内和国际市场，而客户群约90%在煤炭出口市场。澳洲的业务主要服务太平洋电煤市场，而南非的业务主要服务大西洋电煤市场，这样可以节约运输成本；澳大利亚的冶金煤，供应世界各地客户。公司通过火车和轮船将煤炭运输给客户。

1.3.1 太平洋市场

斯特拉塔煤炭事业部在澳大利亚生产的电煤，约80%出口到位于太平洋地区的日本、韩国和台湾的主要电力公司。当需求和价格合适时，斯特拉塔煤炭事业部还销售煤炭到巴西和欧洲。日本是斯特拉塔集团公司的最大煤炭客户。

1.3.2 大西洋煤炭市场

斯特拉塔煤炭事业部在南非开采的电煤75%出口，主要供给大西洋市场。欧洲是主要出口目的地，其中，英国、西班牙和法国是最大的客户。除了欧洲以外，该公司也向以色列出售煤炭。

1.3.3 煤炭运输

斯特拉塔煤炭事业部参与了装载其煤炭出口的六大煤炭港口建设。在澳大利亚，该公司拥有新南威尔士州的两个港口和昆士兰州的Abbot Point港。Abbot Point港是一个现代化，高容量，快速周转的港口综合体，因是澳大利亚最北端的煤炭出口港口而著名，距离亚洲的煤炭客户距离最近。在南非，斯特拉塔煤炭事业部入股理查兹湾煤码头，这里负责装卸所有该公司出口的煤炭。煤炭产品能够在港口被选择性混合，以满足客户的需求。

2 斯特拉塔集团公司主要煤炭经营行为

斯特拉塔集团公司的煤炭资产收购行为较多，合并行为较少；收购行为成功的较多，不成功的较少；不断拓展在产项目，建设新项目；千方百计掌握产品定价权。

2.1 连续数年的煤炭资产收购

2002年，斯特拉塔集团公司成立伊始，便收购了其大股东——嘉能可国际公司(Glencore)的澳大利亚Enex和南非Duiker两个价值25亿美元的全资煤矿资产，成为世界最大的电煤出口商，同时奠定了该公司产品框架：煤炭、锌、铁合金。

2003年，斯特拉塔集团公司用29亿美元收购澳大利亚经营铜、锌和煤矿的MIM Holding公司，扩展了经营地域，获得了铜和焦煤新品种，年交易额猛增。

2004年，斯特拉塔集团公司在澳大利亚投资建设了一座露天焦煤矿，并收购了库克煤矿45%股份，将其在昆士兰州的焦煤煤矿的股份增至95%，获得了很好的煤业收入增长点。

2005年，斯特拉塔集团公司收购了位于南非的非洲焦炭公司，其生产的焦炭满足了集团公司南非铁铬合金冶炼厂的需求。

2006年，斯特拉塔集团公司从Glencore公司以17亿美元收购了哥伦比亚电煤公司三分之一的股权。斯特拉塔集团公司和Erdene公司达成战略协议，从而获得蒙古国的部分煤炭项目权益。

2007年，斯特拉塔集团公司收购了澳大利亚煤业公司，使其既有权开采澳大利亚的焦煤，又进入了澳大利亚南部煤田，快速取得了无限制的港口使用权。

2008年，斯特拉塔集团公司购买太平洋资源控股公司，开发位于新南威尔士州的猎人谷煤田的地下半软焦煤和电煤。

2010年，斯特拉塔集团公司宣布以40亿澳元收购麦克阿瑟煤矿，希望至少获得50%以上股权，从而成为最大股东，而该次收购尚未成功。目前，麦克阿瑟煤矿是澳大利亚第二大出口煤矿。

2011年，斯特拉塔煤炭事业部收购加拿大的第一煤炭公司成为自己的全资子公司。此次收购完全以现金1.47亿美元作为对价，为公司提供了进入加拿大不列颠哥伦比亚省的焦煤勘探市场的机会。

2.2 市值规模相当的公司合并

2009年，斯特拉塔集团公司宣布与英美资源集团公司董事会讨论两家公司的合并事宜，但遭到拒绝。如果两家公司合并，那么将打造世界最大的锌、铂金、电煤以及铬铁生产商，并且成为焦煤和铜的第二大生产商。

2.3 煤炭项目开发和扩展

2004年，斯特拉塔集团公司批准罗尔斯顿项目，在澳大利亚昆士兰州建立一个长期开采的电煤煤矿。2009年9月，斯特拉塔集团公司表示，将花费大约16 亿美元，发展四个煤炭项目，计划将南非的煤炭年产量增加2000 多万t。2010年2月， 斯特拉塔集团公司表示，将支出150亿澳元，发展潜在年产量为1亿t的昆士兰州的煤炭项目，作为Wandoan项目的拓展。

2.4 努力掌握定价权

中国进口需求高涨，以及半软焦煤市场复苏，都使得斯特拉塔集团公司对2010年煤炭价格充满信心。从2010年3月起，斯特拉塔集团公司开始与日本客户进行电煤合同价格谈判，意图涨价。直至年底，由于双方意愿价格相差较大，未达成共识。后来，处于核危机事件中心的日本东京电力公司，还在忙于福岛核电站的抢险工作，无暇顾及2011财务年度日澳电煤谈判。而斯特拉塔集团公司借机与日本其他电力公司展开谈判，与两家日本电力公司签订2011财务年度电煤供应合同，价格约为每吨130美元，创出历史新高。

3 斯特拉塔集团公司煤炭经营经验分析

基于煤炭在世界能源中长期居于主体地位，全球经济发展，特别是新兴经济体高速发展对于钢铁等金属的强劲需求等认知，斯特拉塔集团公司从煤炭供给和价格两方面下功夫，积极掌握优质煤炭资源，尽量掌握在产品定价上的主动权，通过优化管理来提高效益。

3.1 公司战略科学合理

斯特拉塔集团公司的主要战略目标：以可持续的方式创造卓越的股东价值。战略实现途径：提供股东有吸引力的资产组合；通过发展有机增长项目组合和执行增值收购，提高资产数量和质量；实现和保持行业领先的健康、安全和环保绩效的标准和与利益相关者一起努力；通过一个高度分权的管理结构，促进了高绩效和创业文化，对于优异表现给予适当的激励；合乎道德地开展业务活动，具有商业可能的最大的透明度。

斯特拉塔集团公司通过并购、经营转换和提升净现值、有机增长而不断发展。当前，公司战略将继续依靠使用这三大支柱来实现，但随着时间的推移，重点已经转移，从并购增长向有机增长转换。斯特拉塔集团公司下一阶段的增长，主要来自其有机增长项目投资组合，而组合由一系列的变革和补强收购积累而成。这种经营转换将提供量上的显著增长，但同时降低商品单位成本，进一步增强投资组合的质量和提高公司的竞争地位。

3.2 公司经营架构有效

斯特拉塔集团公司设有一个共约50人的精干的企业总中心，以避免与商品事业部之间的官僚主义和重复管理问题。集团公司业务沿着商品线架构开展。在明确的治理结构下，集团公司将最大的责任和义务下放给事业部。通过经营高度分权管理模式，五大商品事业部都在自己权利范围内运作全球业务，履行从勘探到关闭后的义务等所有职责，承担获取从收入到息税前利润所有责任，有利于提高绩效。

3.3 煤炭资产收购相当成功

斯特拉塔集团公司的战略重点，曾经集中在收购主导的增长，以通过多元化的商品和地理区域构建投资组合，凭借规模竞争谋求资源、财务优势、人力资本，构建新业务的容量和能力。在并购过程中，斯特拉塔集团公司能够抓住合适的并购时机，定位于优质煤炭资源而主动出击，给予对方资产较高溢价，采用现金交易，将对方企业重要人物在新企业中委以重任，对并购后的企业积极整合，利用伦敦和瑞士良好的融资平台。通过并购，斯特拉塔集团公司在不到十年的时间里，已经积累了在全球市场竞争所需的规模、优势和决定性资源量。

3.4 适时转变经营重点和提高净现值

贯穿1999年和2000年，斯特拉塔集团公司持续出售非核心业务(铝、石油和天然气)，并把重点放在其主要市场的低成本产品上。该公司改造收购来的业务，并用分权管理结构和主人翁经营者文化，来发展综合性全球商品业务。

斯特拉塔集团公司改变投资组合，通过建立大型综合体，追求世界一流的低运营成本。该公司曾经果断的应对金融危机：削减或暂停边际操作，大幅减少资本开支，显著节省营运成本。到2014年底，该公司成交量将比2009年增加50%，平均经营成本减少20%。

2009年，由于全球金融危机的影响，日本中部电力公司进口澳洲斯特拉塔集团公司电煤价格，较2008年下跌了44%。但是，2010年，由于中国和印度经济的企稳回升，煤炭需求强烈，电煤价格也大幅飙升。斯特拉塔集团公司千方百计迫使日本客户提升价格，这样可以增加公司营业收入。

3.5 大力推进有机增长

有机增长是指公司依托现有资源和业务，通过提高产品质量、销量与服务水平，拓展客户以及扩大市场份额，推进创新与提高生产效率等途径，而获得的销售收入及利润的自然增长。有机增长是剔除了并购、资产剥离、汇率影响后的增长，反映了核心业务增长的潜能和持久性。当然，公司的有机增长过程中，需要那些战略性的、与核心业务相关的小型并购。

斯特拉塔集团公司的市场和产品多元化，产品价格经常此消彼长；生产地域多元化，一国生产受到自然灾害影响而它国生产无恙；煤矿露天开采与井工开采互补，项目运营和新项目投产以及老项目扩能优化组合。斯特拉塔集团公司拥有关于“绿地投资”和“棕地投资”的有机增长选择，在市场允许条件下不断发展，为未来提供了生产增长和价值创造的重要来源。斯特拉塔集团公司通过非凡的增长通道(覆盖一定数量商品，战略地安排项目和资本投入次序)，得到大量增长和上等回报。对于采矿业，关键材料价格通胀和熟练劳动力的短缺等具体问题，影响着重大的新资本项目，而斯特拉塔集团公司的扩张性的发展项目一直保持在预算范围内，并如期进行。当然，尽管有机增长成为重点，该公司还将继续通过并购而获取创造价值的机会。

[1] http://www.xstrata.com内有关资料.