工程总承包的合作模式

程 君

（胜利油田胜利勘察设计研究院有限公司，山东东营 257026）

工程总承包的合作模式

程 君

（胜利油田胜利勘察设计研究院有限公司，山东东营 257026）

文章从分析国家相关政策和设计单位自身优势入手，说明了设计单位向总承包工程公司转型的可操作性；剖析了我国工程相关企业在总承包方面存在的不足，从市场驱动和企业发展的角度指出了在工程总承包中进行合作的必要性。分别从项目、工程公司和集团公司层面上，有针对性地提出并结合实践全面解析了设计主导中的交叉合作、建立体系时的借鉴合作、项目运行中的联盟合作、投资带动的集团合作等综合的合作模式，对于进行工程公司改造的企业具有一定的参考价值。

工程总承包；合作模式；项目；工程公司

1 合作模式的背景

1.1 政策依据

建设部建市 [2003]30号 《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工 （施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务[1]。

基于以上国家政策的推动，同时由于设计单位在开展总承包业务中具有以下的优势，因而使得其转型为总承包工程公司成为可能，诸多前身为设计单位的国内外知名工程公司的成长轨迹也验证了这一点。

（1）保证进度。设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证。

（2）控制费用。设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。

（3）保证质量。设计质量是工程质量的决定性因素。

（4）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的主导作用。

1.2 企业现状

与传统的平行承包相比，工程总承包的最大特点就是业主把项目的设计、采购和施工工作全过程或若干阶段委托给一家工程总承包商承担，由总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。而在传统的企业分工模式下，设计、采购和施工阶段工作被强制分割开来，分别由设计院、供应单位和施工单位承担，其在各自的分工范围内直接对业主负责，长期各自为政的管理模式使其在项目运行过程中需要业主进行大量的协调工作。由于业主往往不具备专业的项目管理能力，设计和施工等参战各方目标不统一，很难实现项目最初的各项既定指标。从设计院转型而来的一般工程公司，尚未建立足够的合格供应商名单，自身通常不拥有施工队伍，采购、施工管理人员和经验都缺乏，管理基础工作薄弱，因此总承包项目的运行目标易受源自供应商和施工分包商的干扰。虽然在中石油、中石化和中海油这三大石油公司内部成立了专门的更高级别、更大规模的工程公司，拥有自己的设计、采购和施工队伍，但主要在系统内部运行项目的现状制约了其在项目管理和专业技术上的长足发展和及时更新，因此与国际上著名的工程公司相比仍然存在着较大的差距。

1.3 市场驱动

当前国内外工程行业的竞争已进入白热化阶段，单一的专业化企业或缺乏核心竞争力的工程公司，仅仅依靠其自有的资质优势和通过优化内部资源拓展市场份额的努力，已难以满足业主日益高企的市场需求。如今的工程项目越来越复杂，新技术的应用越来越多，对总承包企业的考验越来越严峻，唯有整合与国际接轨的管理体系、具有核心竞争力的专业技术和高端的资源，才能更好地实现总承包项目的管理目标，在国内外工程市场上进一步上位。因此，工程公司在加快完善组织机构、建立管理体系、引进核心技术和提高管理水平的过程中，应建立、完善和保持与相关优秀企业和高端人才资源的良好合作模式，具体可采取 “拿来主义”、建立总分包合作伙伴关系、签署物资供应合作协议等形式，体现 “为竞争而合作，靠合作去竞争”的可持续性发展观，打造适应国内外总承包项目需要的工程公司[2]。

2 设计主导中的交叉合作

以设计为主导的合作是指在总承包项目内部，设计工作向后延伸，将采购纳入设计程序；重视设计过程的可施工性分析；全面推行限额设计，不断优化设计方案；优化设计程序，推行多版次设计，实现设计、采购和施工的合理深度交叉，充分发挥设计在进度、费用和质量控制上的主导作用，实现总承包项目省时、省钱和省力的综合效果。

2.1 将采购纳入设计程序

将采购纳入设计程序是工程总承包的显著特点，与单纯承担设计工作有重大区别，其工作流程及界面如图1所示。

图1 采购纳入设计程序的工作流程及界面

设计与采购的合作实质上是基于总承包商负责制而将部分设计工作委托供应商完成的管理模式：对于大宗料，如管材钢板，请购文件是加工设计，供应商是单纯的制造商；对于常规设备，如机泵阀门，请购文件是详细设计，供应商是负责加工设计的施工分包商；对于橇装设备，请购文件是初步设计，供应商是负责详细设计和加工设计的小总承包商。因此，设计应针对不同的设备、材料和不同能力的供应商，采取不同的管理方法。比如在橇装设备制造前，经过技术交流和澄清，发现供应商不具备应有的设计能力，设计部门应加大自身的设计深度。

2.2 设计与施工的衔接

设计与施工活动衔接的工作流程及界面如图2所示。其中最重要的工作是设计部在施工部支持下进行可施工性分析，使设计符合施工要求，实现设计和施工管理一体化，利于项目目标的达成。比如在进行海上钢制平台设计时，因施工海域水浅无法采用浮装法施工，采取适用于吊装法施工的设计方案；在进行装置平面布置设计时，根据初步吊装方案定制设计；在编制技术规格书时，因现场施工条件受限而在不违反规范的前提下制订部分条款，从而减少施工阶段的工程变更。

图2 设计与施工衔接的工作流程及界面

3 建立体系时的借鉴合作

工程总承包基础工作包括进行资源设计、建立管理体系、工作分解结构、代码与编码系统、工作包辞典、人工时定额、合格供货商/分包商名单、质量检查记录等众多内容。但发达国家工程公司的经验表明，建立项目管理体系是工程公司最核心的基础工作，国家建设部 [2003]30号文也将建立项目管理体系当作工程总承包的基本条件之一。项目管理体系应满足工程公司业务范围的需要，即咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、开车服务、工程总承包等；体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收尾等过程，满足实现项目目标的需要。工程公司项目管理体系文件的一般组成参见表1所示内容。

因为不同行业不同工程公司项目管理的基本程序和方法是基本相同的，所以在对项目管理体系尚不熟悉或体系尚不完善的情况下，采用 “拿来主义”，与有经验的公司和专家合作，借鉴其成果，可以保证体系文件的质量；可以节省时间，加快进程；可以节省投入，降低成本。但适用的才是最好的，拿来的体系文件应在实际应用中结合行业特点和业务范围进行修改和升版，起到能具体指导项目管理操作的作用。比如正处于转型期的设计院，由于其主导业务仍是单纯的设计项目，在建和可预见的总承包项目并不饱满，其不宜过早改造成适用于企业级项目管理的组织机构。

4 项目运行中的联盟合作

在总承包项目运行中有两类项目过程，即创造项目产品的过程和项目管理的过程。创造项目产品的过程由设计、采购和施工等项目阶段组成，工程公司不制造设备材料，也不拥有施工队伍，其采购和施工职能在于选择并管理供应商和施工分包商；在进行具体的项目设计工作划分时，基于对设计人员工作强度、专业特点和设计发展方向的整体考虑，工程公司会将部分涉及高新技术或技术含量较低但费工费时的设计工作进行分包，因此，工程公司在设计、采购和施工各个阶段都存在着与其他企业合作的可能。项目管理的过程是对产品实现过程进行管理的过程，此类过程对大多数项目都适用，都有相同的管理过程；描述 （计划）和组织 （管理和控制）项目的各项工作；关注项目的效率和效益。目前我国工程公司把创造项目产品过程混同为项目管理过程，重视生产过程而忽视管理过程，结果导致项目运行效率和效益差，这就促使在项目运行过程中与国内外资深工程公司开展合作。

在一个具体的总承包项目中，虽然参与合作的分承包商不在少数，但总承包商只有一个。因此为实现总承包目标，工程公司应专注于项目管理过程，重点做好分承包商选择、计划制订、组织实施、纠偏和检验工作。为了工程公司的长远发展，工程公司与上述分承包商虽然是甲乙方关系，但这只是其外在表现形式而已，唯有视双方为长期合作伙伴，即进行联盟合作，方能一致对外共进退，形成综合竞争优势。

4.1 与设计分包商的合作重点

由于设计在项目运行中的主导地位，在与设计分包商的合作中应突出两项工作。一是采用基于质量进行选择 （Quality-based Selection）的方法选择优秀的设计公司，使之为项目和工程公司创造更多的效益，因为统计表明：每多花1元设计费，能多创造15元的效益。二是做好设计优化，通过采取经常性设计审查和奖励设计优化人员等措施，充分利用价值工程这根杠杆撬动、放大项目的效益。

4.2 与物资供应商的合作重点

设备、材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，所以在总承包项目中，采购工作存在很大的利润空间。为真正实现计划中的利润和其他项目目标，应重点做好两件事。一是进行采购选择，强调从良好的供应商名单中，基于 “目标需求”的原则，按物资重要程度进行分类和实施有针对性的采购计划。二是重视检验和催交，检验的关键在于制订重点突出的检验试验计划，如在阀门出厂前见证试压过程，在压力容器出厂前见证压力试验和封闭过程，在橇块设备出厂前见证调试验收等；因每一个供应商会同时面对多个客户，项目采购能否按计划运行主要取决于供应商内部的生产计划，而有效的催交将有利于及时发现和解决进度表象之下最根本的问题。

4.3 与施工分包商的合作重点

施工是实现项目目标的关键阶段，虽然其对整体费用的影响力较小，但由于在该阶段工作界面多从而矛盾突出，制约因素多从而危机四伏，项目管理人员经常处于前后夹击的境地，因而也是组织协调工作量最大和最能检验项目综合管理能力的阶段。经验表明，在与施工分包商的合作中，应重点抓好 “两件工作”和牢记 “一个注意”。 “两件工作”一是取得施工方高层的重视，二是通过保障设计和采购推动施工； “一个注意”是慎用施工总承包，从合同关系上看施工总承包似乎更省心，但在实际运作上却容易出现大乙方难以操控甚至总包围着分包转的被动局面。建议借鉴发达国家施工分包多数采取专业分包的经验，以利于提高整体施工水平，通过分包商之间的工序交接提高工程质量，强化施工分包商的竞争意识从而激发其内在战斗力。

5 投资带动的集团合作

鉴于我国经济的高速发展在很大程度上倚重于能源的供应，而石油石化行业作为能源的重要组成部分，其在国际油气版图上的日益拓展，已经成为我国对外投资与合作的焦点之一。伴随着我国三大石油巨头在亚非拉等石油资源国投资的日益深化，国内油气行业工程公司也获得了越来越多参与工程总承包项目的机会。

如中石油在国家对外政策和融资的支持下，自1995年开始与苏丹进行石油项目合作，并成立了中石油苏丹地区协调领导小组，小组组长兼任业主作业公司总裁，充分发挥了以投资为龙头的集团合作优势。由于在苏丹石油项目中中方是主要投资者，联合作业公司中中石油集团又占主导地位，因此在项目实施中优先利用了中国的石油技术和工程承包，工程承包又带动了国产的机电产品出口和大量的工程劳务出口。由于苏丹石油项目建设采用国际标准并使用国际第三方监理，这对工程公司转变观念、锻炼队伍、提高素质起到了重要作用。中国工程公司高标准、严要求、信守合同，在苏丹产生了巨大反响，同时受到了国际石油界的普遍关注。近几年来，已有不少石油资源国和外国石油公司主动邀请中石油工程公司参加其工程建设投标。而在过去中石油工程公司参加国外大型石油工程投标时，常常以 “没有国际工程经验”为由被拒之门外，苏丹石油项目起到了活广告的作用。

目前，中石油工程公司在海外投资项目的带动下，走出国门，开始在国际石油市场上占据了一席之地[3]。其中中国石油工程建设公司 （CPECC），以中石油苏丹区块为主阵地，经过10多年来诸多总承包项目的历练，现已发展成为中石油在国际油气工程建设领域最具代表性的工程公司，其在2008年美国 《工程新闻纪录》 （ENR）全球225家最大国际承包商中排名第76位。

[1]建市[2003]30号，关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见[S].

[2]吴涛.LG工程总承包项目管理的启示[J].国际工程与劳务，2005，（5）：30-33.

[3]驻苏丹使馆经商处.中石油在苏丹石油项目的来龙去脉[M].北京：商务部，2002.

Cooperation Modes of General Engineering Contracts

CHENG Jun（Shengli Engineering and Consulting Company,Ltd.,Dongying 257026,China）

By analyzing relevant national policy and self predominance of designing institutes,this paper explains the operability of transformation from designing institutes to general engineering contract companies;By summarizing disadvantages of engineering related enterprises in China,it points out the necessity of cooperation in general engineering contracts in the viewpoints of market drive and enterprise development.The comprehensive cooperation modes,which consist of design oriented cross-cooperation,reference-cooperation during developing systems,partner-cooperation when implementing projects and group-cooperation driven by investments,are put forward and elaborated based on practices at the levels of projects,engineering companies and group corporations.

general engineering contract;cooperation mode;project;engineering company

F284

C

1001－2206（2011）04－0077－04

程 君 （1973-），男，湖北仙桃人，高级工程师。1995年毕业于大庆石油学院化工机械与设备专业，2004年毕业于石油大学 （北京）石油与天然气工程专业，硕士，主要从事石油工程建设项目管理工作。

2010-08-19