平衡计分卡在高校体育场馆管理中的应用研究

白铂，黄玉涛

（哈尔滨理工大学体育部，黑龙江 哈尔滨 150080）

高校体育场馆设施作为高校教学设施的重要组成部分，是广大师生员工从事体育教学、训练、竞赛及课外运动锻炼活动的物质条件和重要载体。同时高校体育场馆也在一定程度上承担了实施全民健身计划的任务。我国第5次场地普查表明我国教育系统体育场馆占有量最多，多达65.6%，若能充分利用这些场馆资源为社会服务，不仅有利于自身的持续良好发展还将推动体育事业的进程。中国体育正面临着方方面面的改革，高等院校体育也不例外。作为重要硬件设施的高校体育场馆的开发管理改革势在必行。通过对国内外体育场馆发展现状的了解，有助于了解和掌握高校体育场馆开发与利用的发展方向—产业化、社会化方向。文章通过对哈尔滨理工大学体育馆建设及管理的个案分析，引入经济学中的平衡计分卡绩效管理工具（BSC），构建高校体育馆绩效管理运营模式，对合理开发高校体育场馆、优化高校体育场馆资源配置具有一定的实践指导意义。

1 平衡计分卡概述

平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是由美国学者罗伯特.S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和大卫.P.诺顿(David P.Norton)提出的一整套用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标体系。他提出从四个角度关注企业绩效：财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度评价企业战略管理。平衡计分卡从四个角度出发，弥补了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结果的同时，对自身发展能力的增强和无形资产管理方面的进展进行监督。平衡计分卡提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式。

2 高校体育馆平衡计分卡设计与实施策略

高校体育场馆有偿开放是在满足学校正常体育工作的基础上，为缓解社会体育场馆缺乏的矛盾，满足广大群众的需求，同时也为弥补体育经费而采用的一种收费开放体育馆的行为，并且该行为已被纳入高校体育工作之中，是一项明确的任务。但在现实运营管理中，由于各种各样的原因，导致场馆损坏严重、闲置和需求矛盾、经营收入不能满足场馆的各项开支等情况。

应用平衡计分卡对高校体育场馆进行绩效管理有助于形成强大的凝聚力和有利于战略目标的实现。BSC创办初衷就是为了弥补企业评价系统中的财务指标的短期性、滞后性问题，但后来BSC抛开绩效评价系统独立发展，成为目前战略执行中的一支独秀［1］。鉴于体育部门的劳动产品是体育服务这种非实物形式的特殊消费品［2］，早在1985年公布的《国民生产总值计算方案》中采用的3次产业分类法中，体育事业就被列入第三产业，作为事业单位来看待，随着改革的发展，像高校体育馆这样的体育事业单位正逐步向产业化、社会化方向过渡，毫无疑问，体育馆也同样可以引入平衡计分卡绩效管理工具［3］。

高校体育馆应用平衡计分卡的宗旨是帮助高校体育馆的管理者就体育馆的使命、远景、长、中、短期目标及战略行动达成一致，并以此作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在高校体育馆经营发展战略中的权责，确保目标得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸(企业的现在)通向彼岸(企业的目标)的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。

2.1 体育馆平衡计分卡设计的主要内容

平衡计分卡主要由四个方面组成，即财务、服务对象、内部业务流程和创新与学习成长（见图1）。

2.1.1 财务对高校体育场馆而言，财务目标是其追求的最重要目标，高校体育场馆经营战略是否成功，以及平衡计分卡其它三方面的策略是否成功都能够在财务指标上体现出来。高校体育场馆对关键成功因素的认知决定了其对服务对象、内部业务流程、创新与学习成长等方面的衡量，而平衡计分卡只是将战略转化成特定的目标和可实施的评价指标。如果平衡计分卡中所衡量的财务业绩未能得到改善，说明某个环节可能存在问题，企业应考虑重新确定影响成功的关键因素，甚至修正战略计划。

高校体育馆不同于社会体育场馆，它的大部分资金都来源于政府对高校教育的专项资金，其主要的功能是为了满足高校的常规体育教学与训练，以及供学校内部的各种大型会议和运动会所使用，因此，对于高校体育馆而言，财务构面的目标并不是高校追求的最终目的。但是，随着教育体制的改革，政府对高校的资金投入比例逐年减少，高校面临着严峻的独立生存问题，为了为高校开拓教育资金渠道，将高校体育场馆对外开放，以弥补高校财政资金不足并达到“以馆养馆”，是一个双赢的战略。

作为事业单位的高校体育馆，非财务指标比财务指标往往更精确地反映体育场馆管理的实际状况［4］，因此高校体育场馆的财务指标应该首先在完成体育教学这个使命目标的前提下考虑，具体财务构面应包含如下指标：

（1）场馆运营成本费用，包括水、电、煤、通信等费用及日常办公开支；

（2）场馆维护基金的积累，包括房屋大修及大型体育器械更新；

（3）体育馆人员工资，包括正式工及临时工开支；

（4）体育馆发展基金的积累，保证体育馆可持续发展；

（5）上交学校的承包费用，相当于企业中对投资者的回馈［3］。

2.1.2服务对象高校体育场馆设计服务对象应包含学生、教师和对社会有偿开放时的团体或个人。高校体育场馆的对外的营销战略应致力于为服务对象服务和提高服务对象满意度，这才符合平衡计分卡服务对象的目标。从服务对象来讲，作为体育馆服务主体的高校学生和教师，他们满意度包含了对学生、教师的满意度；对于有偿开放的社会团体或个人来讲，服务层面的指标包括对场馆软硬件条件和所提供的服务质量等的满意度和有偿开放体育项目的市场占有率。

2.1.3 内部业务流程平衡计分卡中对内部业务流程构面的衡量与传统衡量的最大区别是从战略目标出发，本着满足服务对象需要的原则来制定内部业务流程构面的目标和评价指标。企业内部业务流程是企业实现其长远目标必不可少的环节，高校体育馆要想满足服务对象的需要，也必需改进内部业务流程。对高校体育馆来说，其内部业务流程主要包括体育馆管理运营能力、场馆硬件建设等方面。

2.1.4 创新与学习成长虽然平衡计分卡的服务对象和内部业务流程的内容明确了高校体育馆运营成功的重要因素，并且确立了相应的目标。但是高校体育馆的经营管理要成功就必须做到技术改进和学习成长，也就是体育馆的发展能力随竞争环境的变化而不断变化，并且为了适应市场的激烈竞争也必须不断改进其现有的服务和运营模式。高校体育馆只有不断地开发改进新的服务项目、提高服务效率，最大限度地满足服务对象需求，才能够在强烈的市场竞争中发展壮大，实现高校体育馆价值的增值。而这些都需要体育馆具备先进的管理技术和较强的学习能力，为此，体育馆必须设立创新与学习成长的指标，加强职工队伍的建设，以促使体育馆提高创新与学习成长的能力。

2.2 平衡计分卡具体实施

基于对平衡计分卡和高校体育场馆管理的理解，设计的高校体育场馆管理总体框架如图2所示：

高校体育场馆管理大致分为四个步骤：第一步：制订（修改）平衡计分卡，明确总体目标；研究制订部门和员工岗位的平衡计分卡体系；听取反馈意见，进行必要修改形成部门和关键岗位的平衡计分卡。第二步：设定目标，制订基于平衡计分卡的绩效计划制订目标，基于平衡计分卡制订部门绩效计划；审批并制订员工岗位的绩效计划；将绩效计划层层分解落实至每位在岗员工。第三步：进行绩效考核进行绩效考核之前的准备；召开季、年度绩效考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案。第四步：沟通结果，修订计划沟通考核结果，供领导提出战略上的调整；各层面的负责人在总体策略的指导下，修改本部门或单位的目标计划，制订下期的行动计划；为下一期的绩效完成做准备。

3 结语

平衡计分卡作为一种战略管理和绩效管理的工具，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，它将战略放在了公司管理过程的核心地位，以一种科学的方法描述了战略在公司财务、客户、内部流程、学习和成长等各个层面的具体体现，并以绩效管理的方式落实战略要素，使企业的战略能够融入到运营当中，从而取得与战略期望相同的绩效成果。平衡计分卡在国外一些政府机构和非营利性组织应用已取得了良好的效果，高校体育场馆作为一个以体育教学为使命的非营利性组织，在当今不断进行的教育改革的大趋势下，平衡计分卡在高校体育场馆管理中的应用符合目前的实际情况和发展要求，预期也会产生良好的效果。

［1］赵洪磊,吴维库.以平衡计分卡为基础的战略实施研究—如何跨越战略执行的鸿沟［J］.商业研究, 2005, 11: 21-23.

［2］张岩.体育产业辨析［J］.成都体育学院学报,1995, 21 (4): 1-6

［3］胡邦晖.高校体育场馆运营管理研究［D］.上海:华东师范大学, 2007.

［4］陈建辉,王珍.构建企业业绩评价指标体系思考［C］.中国烟草学会学术年会, 2004.

［5］顾亮.高校体育场馆管理模式探析［J］.浙江体育科学, 2007, 29 (5): 73-75.