张华:引领唐山商行速变的“局外人”

　　张华，1973年生人，两年前入主唐山市商业银行（以下简称“唐山商行”）。赴任唐山前的身份是国内另一家城商行——北京银行的一位中层干部。当时来到唐山商行的任务是，输出北京银行的经验，复制北京银行的文化，在全球金融危机的背景下，挽救濒临破产边缘的唐山商行。两年过去了，这位国内银行业最年轻的董事长可以说是不辱使命，将唐山商行从死亡线上拉了回来。2010年底，唐山商行荣膺中国社科院和金融时报联合授予的“年度最具成长性中小银行”。唐山商行的“速变”，引发了本刊的兴趣，近日，适逢张华在京之际，本刊记者对其进行专访，以下撷取部分内容，期待能对业内同仁有所借鉴。
　　《》：两年前您带着拯救唐山商行于水火的使命走马上任，那么您上任前的唐山商行都存在什么样的问题，症结在哪里？
　　张华：到任前的唐山商行的确是一个烂摊子。历史包袱沉重，濒临破产、举步维艰。突出表现为：一是操作风险管理薄弱，案件频发。唐山商行成立以来，始终没有控制住案件，1２年累计发生14起案件，平均不到一年一起。特别是在我就任前的几年，连续发生震惊国务院、银监会的全国特大案件，涉案金额累计高达几亿元，一个小小的城商行哪能经得起如此折腾！二是信用风险巨大，不良资产居高不下。按照普华永道审计结果，2009表内外的不良贷款近20亿元，不良贷款率达4.22%。三是流动性风险很高，抗风险能力很差。由于规模小、声誉差、资产结构不合理、资产负债管理不科学，加之案件与不良率的两个问题，唐山商行随时面临着挤兑风险。
　　2008年，唐山商行的监管评级为六级，排名在全国城商行倒数行列，如果这些问题不能有效解决，将要面临摘牌处理的危险。
　　《》：面对这样一个烂摊子，您是从哪些方面着手进行起死回生的再造的？最漂亮的几招是什么？
　　张华：作为规模小而又濒临危局的城商行，我们认为首先确保的是能活下来，也就是不出大的风险，其次才能谈到上发展。因此，第一要务就是尽快查堵风险漏洞并建立一套科学的风险防范长效机制。
　　从根本上讲，唐山商行的所有问题都可以归结为法人治理不完善。高管层的权力之争成为唐山商行的一个常态化现象，这必然会导致一家银行内部不团结、内耗、决策失误、风险案件频发、经营无法持续。因此，要想实现唐山商行的长治久安，从根本上还要对法人治理进行重构与再造，搭建唐山商行可持续发展平台。完善法人治理结构也是我这两年工作的一个重点。
　　具体来讲，这两年里比较出彩也见到实效的工作主要有五方面。一是案件防控，二是不良清转工作，三是事业部制改革，四是会计流程前中后分离，五是人才的引进与培养。我重点介绍一下前三方面的情况。
　　案件防控针对的是唐山商行长期以来的“老大难”问题。自1998年成立以来，唐山商行平均一年一起案件，其中不乏涉案上千万的金融大案。我到了唐山商行后着手推进风险由分散管理向垂直、集中、专业化管理转变。具体分这样几项工作：一是实施“十大集中”工程，统一监控和管理一些重要的风险源。“十大集中”即“账务处理集中”、“财务管理集中”、“对账管理集中”、“现金收付集中”、“视频监控集中”、“法人类授信客户的贷后管理集中”、“行政印章管理集中”、“档案管理集中”、“同城票据交换集中”、“重要空白凭证配送集中”。二是实行营业室主任总行委派制和在支行设立行长助理，以有效地监督管理支行业务的合规性。三是开展案件大排查工作。在银监部门领导支持参与下，唐山商行开展案件大排查活动，历时10个月，涉及30家支行和总行业务部室，发现问题2400余项，现已整改2300余项，可以说是基本上全面查堵了既有的风险隐患。四是引入专业保险公司，对现金险、雇主责任险、财产一切险等七类险进行投保，覆盖资产约155亿元，有效转移或有风险损失，提高了风险防范能力。
　　伴随着风险管控方式的改变，不良资产清收工作也从分散经营转变为专业化、集约化和精细化的集中清收。在有效化解存量不良资产的同时，更有效地控制了新增不良贷款的发生。近两年唐山商行不良资产比率逐年下降，资产质量不断提高。截至2010年末，表内不良已经压降至1023万元，置换贷款已成功收回2.59亿元，不良率由年初的1.24%下降为0.14%，这个水平已经达到良好银行标准。
　　事业部的改革目的一方面是突出营销的专注性，另一方面是将信用社沿革来的支行长与业务操作分离，防范案件。一些城商行也做过类似尝试，但成功的案例少，关键是没有把握好节奏及协调好各种利益关系。为了使改革能让大数人认同，我们先从唐山市发展潜力巨大的曹妃甸工业区试点起步。当时，在没有支行网点的情况下，通过流动办公场所，营销到了多家极具潜力的大客户，通过与北京银行开展银团贷款，使得唐山商行过去由于贷款集中度限制，服务起来心有余而力不足的大客户也愿意与我们合作，为全行业务的发展贡献了极大的力量，也打破了依靠支行进行营销的传统的理念。这一新的突破，为在全行推行事业部制树立了很好的榜样。此后，我们根据不同的地域特点和客户类型，将全行对公业务划分为四个管理部。管理部下设办公室和19个事业部，各事业部总经理及副总经理由原支行行长竞聘产生，给了他们相应的荣誉与待遇，使他们全身心投入到营销工作中来，利用他们营销方面的丰富经验和客户资源，带出一批优秀的客户经理，增强全行的营销能力。目前已新选聘30名支行行长，支行由行长、行长助理及营业室主任组成新的领导层，彻底打破了支行既有的利益格局，使得原有老支行行长不仅能够充分发挥营销能力，而且极大地降低了违规操作的可能性，实现了风险分离。这样，唐山商行已经基本形成了事业部制的架构，总行作为支撑平台，事业部作为公司业务营销平台，而支行主要作为结算平台和零售业务营销主体。
　　《》：那么您就任以来，唐山商行发生了哪些变化？最重要的变化是什么？
　　张华：这两年，唐山商行的确发生了很多、很大的变化。最直观的是财务面貌的巨大改观。如通过有效查堵案件，查处了不少历史陈案，挽回近亿元的损失，受到国务院领导与银监会领导的批示肯定；再如两年累计清收、化解、核销不良资产近20亿元（其中置换贷款6亿元），不良贷款率由4.22%下降到0.14%，达到良好银行标准；扭转了连年亏损的局面，两年累计实现利润6亿多元，其中中间业务收入超过1亿元。这些财务面貌的改观也使得唐山商行在监管机构面前挺直了腰板，到2010年底，唐山商行资本充足率16.12%，核心资本充足率15%；贷款损失准备率130%，拨备覆盖率839.54%，单一集团客户授信集中度13.78%，单一客户贷款集中度9.19%，流动性比率70.35%，流动性缺口率26.8%，核心负债依存度69.12%，监管评级定量指标达到银监会等级行评定二级行的标准。这样的成绩单也使得唐山商行面临的“摘牌”阴云自然消散。
　　当然，唐山商行最重要的变化还是管理理念、员工们精神风貌和工作状态的变化。两年来，我是亲眼目睹、经历和感受了员工们从里到外的“静悄悄”的变化。我很欣慰！也很荣幸！大家轻松快乐、认真负责的工作是唐山商行的立行之本，也是目标所在。
　　《》：两年前您只身一人来到唐山商行，这对任何人来讲无疑都是一项挑战，那么在您看来，改造唐山商行的有利条件是什么？障碍又表现在哪里？
　　张华：闫冰竹董事长是我崇拜的银行家，也是我在唐山面临巨大风险与挑战时的精神后盾，我从他身上学到了作为一名银行家应该具备的优秀品质、职业操守、管理水平、人格魅力。我是在北京银行优秀文化熏陶下成长起来的，亲身经历了北京银行与风险做斗争的血泪史，参与了北京银行化解风险，获得巨大成功的整个过程。亲眼目睹了北京银行的领导班子在发展中所付出的代价与承担的生命安全的巨大风险。我在北京银行的这些经历是推动唐山商行改革发展的有利因素，而北京银行是我的后盾，是唐山商行这两年迅速摆脱困境的重要条件。
　　
　　唐山市委市政府的支持也是不可或缺的因素，2009年，唐山市副市长辛志纯同志兼任我行党委书记一职，组织领导我行的各项工作，大力推进我行各方面的改革，让商行经营管理层能够专注于日常工作，发挥了极为重要的核心领导作用。
　　改革是一种权、责、利的重新分配，事关全行人的前途、命运，因此在改革过程中，难免遇到巨大的阻力，乃至生命危险。以前唐山商行虽然没有发展起来，但人事关系交错纵横，很多的既得利益者试图维护原有的格局，想尽一切办法阻挠改革的进行。这些人采用恐吓、威胁等非常规手段，扎我车胎，砸车玻璃，打威胁电话发恐吓短信，上访闹事诸如此类，在一段时间里甚至成为每天都上演的故事。第另外一些阻力也是来自人的因素。差别在于来人大多是沾亲带故的朋友、战友或者是曾经的同事、上级，还有现管着你的机构或部门，这些人不是找你闹事，而是温情脉脉地要贷款。说白了就是一些温柔杀手。
　　《》：让我们换换角度，交流一些一般性的话题。这两年，城商行间相互持股的案例越来越多，那么对于城商行间相互持股的现状、问题及前景，您个人是怎么看的？
　　张华：国内城商行战略投资地方城商行的最终目的是为了实现发展，这种发展最终体现在三个方面：一是将其作为跨区域经营的一种模式，希望借此迅速扩大市场份额，加快网点、业务扩张，提升市场和品牌影响力。二是开展全面合作，探索合作中的市场机会，为未来城商行市场可能孕育的商机做准备。三是通过管理经验、技术的输入，提高被投资城商行的经营管理水平，从而分享被投资行资本增值带来的收益。一旦被投资方上市，获取较高的投资收益也是作为投资方的城商行的目的之一。
　　对于被投资城商行来说，来自优质大中型城商行乃至股份制商业银行的战略投资对其自身发展也是有着较强的推动作用的。一是入股后的股权比入股前相对集中，前几大股东持股占比上升，同时，股东之间相互制衡作用增强，这将有利于被投资城商行提高公司治理水平。二是通过“引入战略投资者”、“更名”、“上市”实现跨越式发展。投资方一般都是管理完善、产品丰富、渠道通畅的银行，通过引进这些银行的管理、人员、科技、产品等，实现自身快速的发展。
　　需要注意的是，城商行战略入股后，被投资城商行原有大股东并没有放弃自身地位，投资一方的城商行持股比例最低为10%，最高为20%，大部分为18％～20％之间，没有达到控制的效果，投资方银行入股后对被投资银行公司治理结构的影响有限。因此，在参股投资实践中，要着重关注投资对象的股权结构。一般而言，参股前财政持股比例较大并具有较强控制意愿的城商行，在引入战略投资者后，财政股东仍然会对被投资城商行施加重大影响，不愿意降低股权比例；而股权结构较分散的城商行则相对有利于战略投资者发挥影响力。
　　另外一点就是实施投资的商业银行基于股权关系，在被投资银行公司治理方面进行安排，对被投资银行的管理层及经营活动产生影响，是实现战略投资目的的主要途径。从国内的几个案例来看，尽管战略入股后有些商业银行获得了第一大或者并列第一大股东的地位，但是股权董事选派仅为1～2名，大部分为1名，与其持股比例并不完全对应。同时，各商业银行基本没有向被投资城商行选派高级管理人员。由此可见，虽然属于战略入股，但从短期看，商业银行对被投资银行的影响有限，被投资城商行原有股东并不愿意将股东地位、权利让渡出来，战略入股与控制被投资城商行还有较大的差距。投资方需要在深入强化双方战略合作的过程中，逐步提升在公司治理中的影响力。此外，投资方选派董事也应该有特殊考虑，应该与双方的主要合作领域相关。
　　最后一点就是战略合作的广度和深度，需要不断的推进。国内银行的几次战略合作，其深度、广度不同，形式多样。尽管投资双方都签署了战略合作协议，将在公司治理、经营管理、银行业务、人员培训以及公开上市等方面开展合作，但由于参股投资时间进程不同，入股前的合作程度不同，投资后双方合作的形式、进程也不同。因此双方之间合作的深度与广度还是需要两家银行在经营管理的合作、互补上做深入的研究探讨。
　　《》：从您这两年的经历中，我们还发现一些有意思的话题，在唐山商行您集董事长与行长于一身，这在国内银行业中是很鲜见的。这样的身份最大的好处是有助于董事会和管理层的合作，但不利方面一是不利于董事会和管理层的相互独立和相互制约，二是易于陷入内部人控制的风险。对此您的看法如何？
　　张华：从我个人的角度讲，我也不太赞同这种安排，但从当时的情况看则是情有可原的。唐山商行以前做不好，很重要的一个原因就是董事会和管理层不团结，董事长和行长过于看重权力控制，相互不服气，内耗严重。唐山市委市政府基于实际情况做出了这样的安排，同时也得到了监管部门的谅解和认可。从现实效果上来看，应该说是不错的，有一种说法，合适的是最好的，目前唐山商行最合适的需要可能是董事长和行长集于一身的安排吧。在履行董事长和行长的双重职责时，我掌握一个目标、两条原则，即任何时候都以企业利益最大化为目标，在董事会，我希望自己是召集人，对重大事项和重大决策，我更多的将几个专门委员会推到前台，有效发挥他们的作用。在管理层，我将决策权下放给几个分管的副行长，只保留否决权。我觉得这两条原则可以尽可能发挥董事长和行长一人兼的利处，避免其害处。
　　《》：还有一个有意思的问题，在唐山商行，您既非股东代表，也非当地培养的土生土长的干部，实际上是一个“局外人”，但您又握有董事长和行长两大重权，主持着唐山商行的“局内之事”。这也是国内银行业中的一个罕见事例，您认为您的这段经历对国内银行业的意义是什么？
　　张华：客观地讲，我以一个“局外人”的身份入主唐山商行，并有幸能够帮助该行摆脱了困境，这或多或少有些偶然性的成分。但从这两年的实践中，我觉得，一个“局外人”做局内事，很大的一个好处就是，我只以企业利益最大化为根本目标，没有局内人的那些方方面面的考虑和缠绕，可以一身轻地做应做之事。比如，一个局内人能到我现在这个位子上，自然少不了方方面面的人的关照和支持，那么你在履职中，能不考虑这些方方面面的人士的需要吗？更直白地讲，一位过去的老领导打电话提出贷款或人事之类的要求，你怎么办？据我所知，国内不少城商行的一把手或二把手或其他高管都陷于这样的两难困境。但作为一个“局外人”，我没有这些历史包袱和顾虑，就很容易选择，有利于银行发展的，我做；不利于银行发展的，我就不做。当然，实际操作起来也非如此简单，需要你有协调的智慧。事实上，这两年下来，我也婉拒了不少有来头人的要求，但也没发生什么难料的后果。由此，我就想啊，这些有来头的人的要求其实不一定非得让你办成不可，对不该办、不能办的事，你灵活坚持原则，没办，恐怕他或她不一定非得要拿你的乌纱帽。当然，局内人如果真碰上一位“较真”的“老领导”怎么办？这种情况下，还得看这位董事长和行长的选择：银行的发展重要还是自己的乌纱帽重要。从“老领导”的角度讲，同样是看他的选择：银行的发展重要还是他“老领导”的权力和利益重要。
　　正因为存在这样的两难困境，国内城商行高管在经营管理中往往会很为难。优秀高管或者得益于开明的老领导，或者得益于自己卓越的经营管理才能和超人的协调智慧，或者两者兼而有之。我希望，唐山商行的高管处于这类队伍中。
　　这两年“局外人”主持局内之事的经历还让我萌生这样一种念头。从某种角度讲，我可以类比为一位职业经理人，被聘为唐山商行的CEO。由此，国内其他一些经营一般的城商行是不是可以尝试聘请“局外人”做CEO，换言之，国内城商行的发展是不是可以引入并借助职业经理人市场？我觉得，我这两年“局外人”做局内事的经历对于国内城商行的最大意义或许就在此！当然，我此奇想能否成真，关键的一个“解释变量”是，当地政府领导是将权力控制放在第一位，还是将银行发展放在第一位。在这个问题上，我认为当时的唐山市委赵勇书记很有远见，正是他提到“不求所有，但求所在”的理念，才使我能代表北京银行到唐山商行主持工作。这是一种兄弟行之间的援助，正如闫冰竹董事长对我提出的要求：城商行是一家，金融稳定事关大局，我们要尽可能的不让城商行这个群体的任何一员出风险、掉队。