德意志银行的多元转型

　　如果说其历史上的成长是“寄生”于德国作为一个后进国家的工业化历程，从而形成了一种银行与工业企业之间多重结合的德国模式的话，那么今后，在后工业化的时代里，德意志银行要在一个全球化的竞争格局中实现全球化的生存与发展
　　
　　华尔街五大独立投行的消失或转型、“超级金融市场”花旗集团的危机与重组，似乎意味着德国模式的“全能银行”重新回来了，而作为昔日“全能银行”标杆的德意志银行自身却在转型之中。公司2010年营收286亿欧元、净利润23亿欧元，2010年底资产规模19 060亿欧元。
　　
　　三家归一
　　
　　德意志银行1870年成立。最先提出组建德意志银行的是私人银行家Adelbert Delbrück和自由主义政治家及货币专家Ludwig Bamberger。最初认购德意志银行股份的是包括德国一些领导性的银行家在内的76人。
　　成立伊始，德意志银行的股票就在柏林股票交易所上市，1880年在法兰克福股票交易所上市。1970年代以后，德意志银行陆续在一些国际大股票交易所上市：1974年在巴黎，1976年在伦敦，1978年在布鲁塞尔，1989年在东京，2001年在纽约。
　　由于在纳粹统治时期积极参与了“雅利安化”活动（没收及强制出售犹太人的财产和企业），德意志银行在1947年被分解为10家。1952年，10家德意志银行的继承机构被整合成三家：北德意志银行、莱茵—威斯特法伦银行、南德意志银行。
　　德意志银行的股东和高管们在这一分解的过程中并没有受到太大的实质损害，这使银行的历史没有被彻底割裂。1952年起，三家源自原德意志银行的兄弟银行的董事们总是一起召开管理董事会会议，致使三家实际运作上已融合为一家。1957年，这三家银行正式合并为新的德意志银行。
　　
　　首位总裁：职业经理人西门子
　　
　　德意志银行的第一位总裁（管理董事会发言人，行使近似于总裁的职责）是格奥尔格・冯・西门子。西门子1839年出生，从1870年直到其去世的前一年（1900年），一直担任德意志银行管理董事会发言人。
　　西门子是西门子电气创始人Werner von Siemens的侄子。西门子进入西门子－哈尔斯克公司工作后，被委任负责有关建设从伦敦到加尔各达之间的印欧电报线路的谈判工作。这项工作中，年轻的西门子表现出来的卓越谈判能力引起了德意志银行的共同创始人Adalbert Delbrück的注意。这时，Delbrück和Ludwig Bamberger正在致力于创建德意志银行，并在寻找管理董事会成员。尽管那时西门子毫无银行从业经验，但Delbrück还是极力推荐他出任首任管理董事会发言人。
　　西门子是从一个完全不同的领域，带着极大的自信、精力和扩张计划，加入到德意志银行中来的。他与那些传统的主要立足于个人资本的私人银行家不同，他是雇员、银行经理人，一种完全新类型的银行家。他给银行的私人银行家们带来了一种完全不同的语言及行事风格。
　　到1900年，在西门子的领导之下，德意志银行成为了德国最大的银行。
　　
　　区域性全能银行联合体
　　
　　1870年到1880年间，德意志银行从外贸银行发展成了全能银行，主要业务包括为德国外贸提供融资、德国国内的储蓄业务及政府债券的发售等。1880年代开始，为铁路融资成为重要业务，其还参与了电厂、石油公司等项目。
　　从1887年开始德意志银行通过参与创建和改组一些大型工业企业，奠定了自己在工业领域里的地位。从此以后，主导和参与创建新企业一直是德意志银行的一项重要业务，其中包括德国很多著名公司，如汉莎航空、戴姆勒—奔驰公司。除了参与初创之外，德意志银行还在一些生产企业陷入困境之时，通过实施“债转股”获取了大量的公司股权。对于很多企业，德意志银行不仅仅是贷款人、股权投资人及拥有其监督董事会席位，还提供战略和管理咨询服务。
　　区域原则、集体问责制和关系银行业务共同构成了德意志银行成功的基础。一直到布鲁尔时代（1997—2002），德意志银行都是强势诸侯模式，是由众多拥有独立权限的区域性全能银行组成的联邦。唯一由总部直接管理的上市、兼并和收购业务也仅限于德国境内。各大分行之间是相互竞争而非合作，致使银行整体上“高成本、低效率”。为协调整个集团的有序运营，德意志银行设置了近30个有建议权但没有决策权的集团协调委员会。
　　通过“合议—集体问责制”，德意志银行强化了组织机构的权力，实现了权力的去个人化，个人要完全献给组织，“银行就是一切，而你什么也不是”。已经退休的监督或管理董事会成员，可以保留他们的办公室，并在没有正式职务的情况下，仍能影响决策。在“合议—集体问责制”下，作为区域性全能银行联合体的德意志银行，实际掌握大权的“分行行长”并不是一个人，而是通常由2—6人组成的一个小组。对外行使如同管理董事会主席职权的德意志银行董事会发言人，也只是个管理董事会的代言人，在管理董事会决策时，仅有一票的权力，并无更多发言权。
　　
　　转型“多元化的专业银行”
　　
　　从法律关系上看，德国公司中监督董事会和管理董事会共同行使着英美公司中董事会的职权，监督董事会任命和监控管理董事会。实际运作中，因为全球上市、股权分散，并且一开始就是职业经理人当政，主导德意志银行运营和管理的主要还是管理董事会和管理董事会发言人。
　　1989年，第13任管理董事会发言人赫尔豪森提出了德意志银行要放弃长久以来的区域性全能银行原则，按客户和产品重新划分组织结构。但是，这一冲击太大了，遭遇了包括管理董事会成员在内的强烈抵制，这一设想没有实施。赫尔豪森于1989年11月被谋杀。
　　1989年12月，科珀出任第14任董事会发言人。科珀是从1954年作为德意志银行的学徒开始，一步一步成长起来的。1998年62岁（这是德意志银行规定的管理层人员退休年龄）的科珀转任监督董事会主席，同样是从银行学徒成长起来的布鲁尔接任管理董事会发言人。
　　领导德意志银行大转型的是阿克曼。瑞士人阿克曼出身货币银行专业，在瑞士信贷银行工作16年之后升至首席执行官，三年后，由于与董事会主席发生矛盾，1996年48岁的阿克曼离职，加入德意志银行管理董事会，负责投资银行业务。
　　2002年5月，阿克曼成为德意志银行历史上第一位出任管理董事会发言人的外国人。由于有科珀的支持，阿克曼上任之后，开始对德意志银行进行大幅度的改革。
　　在从可操作性上修正了赫尔豪森的设想之后，德意志银行开始着手进行组织结构转型。德意志银行不再是一个把总部当摆设的区域性全能银行的联合体。整个德意志银行划分为资产管理、商业银行和投资银行三个业务板块，设于法兰克福的总部负责全局掌控及战略性的问题。德意志银行从全能银行转型为多元化的专业银行之后，每个业务部门都单独为自己争取客户、争夺业务，收益不佳的业务无法再得到集团的资金支持。
　　2009年底，德意志银行共有1964家分支机构，其中961家在德国境内；共有7.7万名全职员工，其中德国境内有2.7万。阿克曼领导下的德意志银行，以其上任之时处于顶峰的花旗集团作为榜样，但是金融危机使花旗集团遭遇重创，全能金融模式宣告破产，花旗集团要回归更为传统的银行业务。德意志已经没有标杆可以比对学习，一切需要自己摸索。
　　
　　“金融—产业综合体”：正在逝去的德国模式
　　
　　为了描述银行和企业密切联系在一起的状态，德国人曾经创造了“德意志联邦共和国股份公司”概念，就是一张通过交叉持股和交叉占据监督董事会或管理董事会的席位连接在一起的德国企业关系网。
　　历史上，德意志银行投资入股工业企业的一个重要原因是，帮助德国企业抵制外来资本对德国企业的过度入侵。在这一问题上，德意志银行是德国工会的重要伙伴，在监督董事会上他们共同站在了德国企业家的一边。但是，近些年来，德国企业的足够强大使“抵制外资入侵”的必要性大为下降，德意志银行自身的国际化也使其更愿意将资金注入国外的高增长企业。为了在全球范围内更为有效地配置自己的股本投资资源，以及为了配合自身的战略性业务领域调整，德意志银行开始对德国国内的一些企业投资进行减持。德意志银行拥有其他公司监督董事会席位的情况也已经远远不如1950和1960年代那么多。而且，即使德意志银行派了代表进入某一公司的监督董事会，也并不意味着会成为该企业的主办银行。
　　出现这一转变与全球市场、德国国内环境与德意志银行自身的宗旨和目标转变都有关系。在德国国内环境方面，随着德国的经济强盛，人们不再担心外资入侵问题，而是更为关注德意志银行是否会滥用其所掌握的巨大经济权力。德意志银行也越来越发现，占据企业监督董事会席位及大量信贷和股权投资的同时存在，也给自己带来一些负效应。比如一些德国企业在并购和反并购的问题上就不再信任德意志银行，即便其建议十分中肯。有时，放贷者、股东、咨询顾问和监督董事会成员这四种角色会同时发生在一个企业里，这使德意志银行很难协调统一各方利益。有时为了维护公司形象，其不得不自己做出很大“牺牲”。
　　关于德意志银行控制企业的巨大权力来源的另外一个广为传播的说法是，其通过证券托管业务而具有代理股东投票权。这需要以股东给予托管机构以全权委托为前提，也就是说，决定权并不在作为受托机构的德意志银行。德国银行业的高度竞争和分散化，也使德意志银行对整个德国经济的影响和控制力“有限”。2003年，德国前五家最大银行所占的市场份额仅20%，远远低于其他任何欧盟国家，更不能跟中国四大国有商业银行所占份额相比。
　　如果说其历史上的成长是“寄生”于德国作为一个后进国家的工业化历程，从而形成了一种银行与工业企业之间多重结合的德国模式的话，那么今后，在一个德国已经进入到后工业化的时代里，德意志银行已经不能再寄生于其国内工业企业，而是要与其他全球性大银行一样，在一个全球化的竞争格局中实现全球化的生存与发展。
　　（作者为中国社会科学院研究员）