水电工程施工成本精细化管理的思考

邢志永

（郑州黄河水电工程有限公司，河南 郑州 450000）

1 水电施工项目成本管理中普遍存在的问题

目前，我国水电行业施工企业的成本管理大多是粗放式的管理模式，普遍存在施工效率低下，成本偏高，竞争力不强的局面。主要表现在以下几个方面：

1.1 缺乏健全的成本管理体系

项目中标并组织进场后，虽然部分项目部成立了以项目经理为主的项目管理班子、各职能部门和生产厂队等机构，出台了项目核算、成本责任目标考核等具体办法，明确了相关部门、各生产厂队的职责和工作范围，但没有形成从企业→项目→工区→施工队→班组的纵向到底、横向到边、分级归口、责权利分明的成本预测、计划、监控、核算、分析、激励机制等成本管理体系；部分水电施工企业虽然在项目的成本管理工作中制定了相应的成本控制办法，并规定了生产工区、相关部门的职责，但控制效果不佳。缺乏相应的激励机制和完善的分配制度。

1.2 施工方案的制定、生产组织成本控制的缺乏科学计划

大多数水电施工企业在编制施工组织设计时，只是依据以往的施工经验，编制一套施工方案，也很少编制相应的施工预算与目标成本对比分析，再次对施工方案进行优化，使实际成本控制在计划成本范围内。

1.3 管理人员大多是工程管理方面的，缺少先进财务的成本管理经验的复合人才

完善的成本管理组织是现代企业进行成本管理的必要条件，是企业经营活动顺利进行的必要保证。搞好成本管理工作的关键是要具有一批既懂技术、又懂经济、心理学、管理学等系统知识的管理者，但目前管理人员大多是工程管理方面的，缺少先进财务的成本管理经验的复合人才，项目各级成本目标和责任不明确，上下级成本管理的组织的联系不紧密，下级完成上级下达成本控制任务不理想，各部门之间相互配合不够协调。

2 成本精细化管理的运作及思考

施工企业内部施工成本的精细管理是施工项目管理的一项重要内容和关键组成部分，是施工企业达到其目标利润和获得最大利润的有效途径。成本精细化管理是指在保证工期和质量的前提下，采用先进的管理手段和科学的管理方法，对施工生产成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核以精确、细化的数据，通过不断强化精细化管理工作，充分利用经济、技术和组织措施，不断挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的施工损耗，实现预定的目标成本。

2.1 建立项目经理部机构设置的标准，推行项目经理责任制

明确其责、权、利的定位，包括是否实行风险经营、项目兑现比例。特别强调其成本管理权，效益工资的分配权，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。

2.2 建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度

按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。

2.3 抓好量化考核与评价，实现项目经理权利统一

完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在"事后算"的被动控制局面，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落到实处。

2.4 科学合理地制定内部预算，是成本管理的基础

内部预算是工程项目开展成本管理的基础，也是衡量责任成本管理标准的尺度。科学合理地制定内部预算，对于开展项目事前的成本预测，使领导对项目本期可能发生的费用和取得的效益能够做到心中有数，从而采取有效的措施加以控制，将起到积极的作用。控制人工费。成本管理中的一个重要问题是如何调动职工的积极性，形成全员关心成本，全员控制的局面。人工费主要是指向直接从事建筑安装工程施工生产的生产工人直接开支的各项费用，一般占到施工总成本的10%左右，人工费控制的效果对整个项目成本控制效果的影响较大。人工费控制主要是从工时消耗数量、日工资标准等方面进行控制。

控制材料费支出。水电建筑工程施工中所使用的材料主要包括装置性材料、周转性材料、消耗性材料等。发生的费用一般占到施工成本的65%左右，是成本控制工作的重点。依据综合性生产计划中列明的各种材料需求总量，详细分解并编制年度、季度、月度、日需求量计划，准确、合理的编制各种材料采购计划，以确定最优的库存量和减少材料管理成本。

采用技术手段，降低材料耗量。在保证施工质量和性能的前提下，利用科学技术手段，以添加外加剂、等质代换等方式，合理降低材料的消耗量，减少材料费支出。

控制机械费。要想真正搞好机械费成本的管理工作，必须夯实基础工作。建立健全各项成本管理制度，并在实施过程中认真加以落实，相关部门分工明确，尤其是机械费成本管理中应承担的职责和工作一定要明确，并按时保质完成；成本核算的各项资料要完整、及时，费用归集与分配要准确、细致；考核要定期进行，成本否决及奖惩兑现要严肃认真。管理费和间接费控制。管理费、间接费用的控制主要依据建设周期、管理机构的设置、人员、办公设施的配备，将管理费、间接费用成本计划按部门、生产工区、厂队进行详细分解，确定控制指标。将各项经费以限额的形式落实到各职能部门、施工工区、厂队，并作为管理费、间接费控制考核的依据。

3 加强成本考核，做到责权利相结合

成本考核的目的在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理的健康发展。成本管理工作是一个系统工程，而成本考核则是系统工程中的重要环节。如果成本考核工作抓得不紧、不严、不细，则对前期的成本预测及过程的控制、核算和成效都将得不到正确的评价。

4 定期进行成本分析

成本分析是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对成本的形成过程和升降因素进行的分析。在分析的深度和广度方面应不断深化，通过分析工作找出成本管理漏洞，加以克服，吸取经验，有针对地采取应时措施。加强成本控制，实现成本目标。

5 按照考评结果，严格执行激励和分配制度

以月为单位，依据每个工作岗位月成本计划完成情况，按照项目制定的责任目标考核办法，及时兑现每位员工的月收入和处罚。把每位员工的劳动成果与其经济收入直接挂钩，充分体现多劳多得的分配机制，使成本管理工作真正的硬起来，使目标指标真正的执行下去。

[1]张俊芝.马来西亚水电工程考察与体会[J].江西水利科技,1997,(03).

[2]刘永贵.日本向库库拉甘加水电工程投资[J].水利水电快报,1994,(23).

[3]刘永贵.伊加拉帕瓦水电工程取得进展[J].水利水电快报,1995,(09).

[4]胡辉君.日本在水电工程中采用充气橡胶堰[J].水利水电技术,1990,(07).