建筑施工项目管理成本控制研究

汪镭

（广州省第四建筑工程公司，广东 广州510700）

1 引言

近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。

随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着白热化的竞争，其重心逐渐由产品的质量竞争向价格竞争过度，这直接导致施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节。

2 施工项目成本管理及构成

施工项目成本就是确定拟施工项目在满足使用功能和规定质量标准的前提下，所需要的全部施工项目费用目标，并为实现这一目标而进行的全过程管理活动。施工企业在工程项目施工过程所放生的符合国家会计准则规定成本范围的各项目费用支出，计入施工工程产品的制造成本。施工项目成本按其经济性质包括直接成本和间接成本。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。它涉及到施工企业经营管理层的成本管理职能，也涉及到项目管理层成本控制职能。施工项目成本控制的目的在于以最经济合理的施工方案和企业自身施工成本各经济要素的消耗水平制定成本控制目标，通过控制措施的贯彻和落实，在规定的工期内完成质量合格的工程产品，实现企业预期的工程施工经济效益。

3 施工项目成本管理控制

3.1 事前控制

也就是计划预控是在明确施工企业对施工项目经理责任成本目标的基础上，通过编制详细的施工组织设计，以最经济合理的施工方案为基础，以实现成本控制的第一步。

3.1.1 工程投标估算成本的预控

施工企业投标报价时的成本估算，首先应依据反映本企业技术水平和管理水平的企业定额，计算确定完成拟投标工程的全部生产费用，及建筑产品的完成成本，以此为基础按照规定的方法计算建筑产品的投标价格。投标阶段施工项目完成估算的步骤：

(1)熟悉和研究招标文件

成本估算要广泛搜集、熟悉各种资料、工程技术文件，包括招标文件、施工图纸、市场价格信息等。在准备、掌握资料的同时，要审核其是否齐全和有无错误等。

(2)进行施工技术和组织方案策划

施工技术和施工组织方案是决定施工成本的基础。成本估算，首先要根据拟投标项目，对项目的施工组织进行策划，拟定管理组织结构形式、管理工作流程；对项目的施工流程、施工顺序、施工方法进行策划，确定施工方案。

(3)确定施工项目分解结构

对整个施工项目按子项或分部项进行施工任务分解，分解时应结合施工方法的要求，全面系统，不出现重复项目或遗漏项目。

(4)计算工程量，编制投标书标价表

根据项目施工图纸、有关技术资料和工程量规则进行工程量的计算。为了确切地估算项目施工成本，应充分考虑项目施工组织设计、施工方案等的技术组织措施。

3.1.2 确定项目经理责任目标成本的预控

每个工程项目，在实施项目管理之前，首先由企业与项目经理协商，将合同预算的全部成本收入，分为现场施工费用和企业管理费用两部分。

责任目标成本是施工企业对项目经理部提出的指令成本目标，也是确定项目经理部责任成本目标的依据。责任目标成本确定的过程和方法：

（1）在投标报价时所编制的工程估价单中，各项单价由企业内部价格构成，就形成直接费中的材料费、人工费的目标成本。

（2）以施工组织设计为依据，确定机械台班和周转设备材料的使用量。

（3）措施费中的各子项均按具体情况或内部价格来确定。

（4）现场措施费中管理费，也按各子项目视项目的具体情况加以确定。

（5）投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入施工项目责任目标成本。

3.1.3 编制现场目标成本计划的预控

项目经理部在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

施工预算是项目经理部根据企业下达的责任成本目标，在详细编制施工组织设计过程中，不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料消耗分析和制定节约成本措施之后的计划成本，也称现场目标成本。一般情况下，施工预算总额应控制在责任成本目标的范围内，并留有一定余地。

3.1.4 目标成本分解落实过程的预控

施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，将计划目标成本进行了解与交底，使项目经理部的所有成员和各个单位和部门明确自己的成本责任，并按照自己的分工开展工作。

3.2 事中控制

也就是运行控制是指按计划成本目标进行施工资源配置、用工用料和劳动作业效率管理等，对施工现场正在发生和将要发生的各种成本费用进行有效控制。具体包括：

3.2.1 人工费的控制

人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照企业内部施工图预算、钢筋翻样单或摸板量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定，通过劳务合同管理进行控制。

3.2.2 材料费的控制

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。

具体方法有：定额控制；指标控制；计量控制；以钱代物，包干控制。

3.2.3 机械使用费的控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：

(1)合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

(2)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。

(3)加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。

(4)做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

3.2.4 施工管理费的控制

现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，可采取的主要控制措施有：

(1)根据现场施工管理费占施工项目计划成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。

(2)在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制根据。

(3)制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门责任和岗位的控制责任。

(4)制定并严格执行施工项目经理部的施工管理费的审批、报销程序。

3.2.5 施工分包费用的控制

（1）分包工作内容确定

（2）分包询价

（3）核实分包工程的单价

（4）分包报价的合理性

3.3 事后控制

也就是施工项目成本核算控制是成本运行控制的一种手段，目的在于通过实际成本计算并和计划成本进行比较，从中发现是否存在偏差。是在施工合同所界定的施工任务范围内，作为施工项目经理责任目标的现场控制成本。一般是以单位或单项工程作为核算对象，具体包括工程直接费和间接费范围内的各项成本费用。

3.3.1 施工项目成本核算的范围

（1）直接费成本的核算

直接成本核算包括以下内容：人工费核算、材料费核算、周转材料费核算、结构件费核算、机械使用费核算和措施费核算等。

（2）间接费成本核算

（3）分包工程成本核算

3.3.2 施工项目成本核算的基础工作

（1）健全企业和项目两个层次的核算组织体制

（2）规范以项目核算为基点的企业成本会计帐表

（3）建立项目成本核算的辅助记录台帐

3.3.3 施工项目实际成本数据的收集与计算

（1）按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。

（2）人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行帐务处理，计入工程成本。

（3）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。

（4）机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本

（5）措施费根据有关核算资料进行财务处理，计入工程成本

4 工程项目成本管理存在的主要问题

4.1 项目成本意识薄弱

推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。

有些小型施工企业在施工项目开工前没有编制项目成本计划，项目经理关心利润，对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

4.2 成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、机械使用等方面的节约控制关心较少。

4.3 缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

4.4 对质量成本缺乏管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。例如广州某区广场的基础坍塌事件就是施工单位在施工过程中偷工减料，造成人员伤亡。

5 加强施工项目成本管理的对策

5.1 加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容 项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

5.2 建立健全的组织机构

项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

5.3 加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

5.4 进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

5.5 加强质量控制

企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

[1]张金锁．工程项目管理．北京:科学出版社，2002[2]房屋建筑工程管理与实务．中国建筑工业出版社.

[3]金同华．建筑工程项目管理．中国建筑工业出版社.

[4]建设工程项目管理．中国建筑工业出版社，2004.