迎战危机 方显名牌本色——万家乐散热器在经济危机中逆势前行

迎战危机 方显名牌本色
——万家乐散热器在经济危机中逆势前行

万家乐散热器企业，是广东万家乐公司下属从事散热器生产销售的专业企业，其国内营销中心设在北京 （北京万联恒通科技有限公司），制造基地设在天津市宁河 （天津市万联恒通热能科技有限公司）。万家乐散热器2003年7月份上市以来，不到6年，便由一个燃气热水器的国内名牌和龙头企业，成功进入采暖散热器行业，实现了由外行向内行、由半加工向全面自主制造和自主研发、由单纯零售向零售工程齐头并进、由单纯散热器产品经营向散热器加地暖、加燃气壁挂炉的供暖系统等方面成功转型，如今自主创建的制造基地，已是年产能一个亿，年产销达到5000多万元，拥有7项研发专利的散热器大型企业。2008年，在全国行业年会上被评为“中国采暖散热器行业知名品牌”。2009年，中国建筑金属结构协会采暖散热器委员会“采暖中国·走进名企”采访小组采访了该企业，探究其名牌成长之路，并了解其在全球金融危机渗入越来越深的大形势下，万家乐散热器企业的生存状态。让采访组感慨的是，这家企业弹药充足、年初经营指标年度同期环比呈现增长态势，因此，企业从领导人到中层管理人员临危不惧，沉着迎战，充分显示了名牌的本色。

名牌奠基之一——规范

关惠生：万家乐是家电行业的名牌，万家乐散热器也是从家电领域名牌成功延伸到散热器行业的典型之一。其实有很多新老散热器企业甚至业外的企业也在尝试产品的转型，但在转型过程中很多企业，因种种原因失败而退出。但你们企业不仅成功了，而且得到散热器行业的认可，得到了 “中国采暖散热器行业知名名牌”的荣誉，那么，您认为成功的秘诀是什么？

史玉军：万家乐品牌在散热器领域走到今天，在业界规模不是最大的，产销量也不是最大的，但是，应该说，万家乐品牌在采暖散热器行业的发展是成功的。

大家都知道，家电行业在国内市场上，早就是竞争最激烈的行业之一，企业的经营管理、经营管理队伍、经营管理理念等方面，都在激烈的竞争中走向了成熟和规范，万家乐散热器企业学习借鉴了国内外最先进的企业经营管理理念。回顾万家乐在采暖散热器行业里的成功成长，如果说我们有什么成功经验的话，我们认为， “规范化”经营管理的战略性奠基功不可没。

举一个例子，众所周知，ISO9000质量管理体系是当今质量管理方面最成熟、最规范的体系，但是目前许多已经通过ISO9000体系认证的企业，其质量管理的基础和水平仍差强人意，究其原因是对管理的 “规范化”认识不足。我们公司是2005年取得ISO9000（2000版）国际国内质量体系双认证的，当时新型散热器正处于高速成长时期，高昂的价格、供不应求的市场、忙不过来的生产，很容易令人浮躁，很多企业作认证只是市场销售手续逼迫才做的，都想尽量在最短的时间把证拿到手，有的甚至花点钱走走形式就办了证。万家乐却不同，我们当时刚进入散热器行业一年多，我们把行业方方面面的人士都看做自己的老师，如饥似渴地求教。在我们万家乐人的眼里，认证是一个非常难得的培训学习机会，那些标准是现代企业制度的科学理论，是无数专家、企业家、学者经过长期探讨后总结的科学制度；认证，是企业规范经营管理的必由之路；规范化经营管理，是企业和品牌长远的战略基础。我们组织企业高层、中层管理人员，以及更基层的干部和骨干人员认真培训学习，我们还制定了严格的学习考核制度，对员工学习情况进行严格的考核。一次考核，发现学习效果没有达到我们的要求，我们就要求顾问专家必须进行补课。在整改过程中，我们更不含糊，必须达到和超过标准，达不到视为顾问机构没有做到位，坚持补课。结果我们的认证过程持续了五个多月，连认证专家都不得不承认，万家乐的认证是最严格、时间最长的企业。我们这股认真劲让专家也叹服。

在五年多发展历程中，我们每年都要请经营管理专家到企业，为员工进行培训教育。就是这样坚持不懈以规范化、现代化、先进的标准不断推进企业升级，万家乐才有这样坚实的基础。

崔马换：过去打仗，打大仗，还是正规部队能够创建最大战绩，体育竞技也要靠规范而科学的要领才能取得良好的成绩。因为规范化标准是总结了前人一代一代长期的实践经验和理论成果，规范化就是站在巨人的肩膀上，焉有不成之理！万家乐就是这样规范化经营的经典案例之一。

王贺：一个人没有品牌无以自立，一个企业没有品牌无以自强。万家乐作为家电行业的知名品牌大举进入采暖散热器行业，是行业之诱惑，更是行业之兴事。万家乐散热器在 “万家乐”这个知名品牌之下，用品牌之魂在认真经营企业，规范企业，夯实企业。从刚才史总谈的对认证“较真”一事，我们深切体会到，万家乐散热器在认真做每一件事，认真做产品，用 “较真”的态度打造企业发展之基！

刘学理：三鹿集团品牌大厦的倒塌，有力地说明了做企业的必须具有规范的经营意识和长远的战略意识，而国际质量体系认证是企业最基本的质量管理规范，只有严格遵循这个规范，企业才能在品牌战略的轨道上避免出现偏差，从而最终实现既定的目标。

陈云珍：凡成功者无不懂得自律，自律是修身立志成大事者必须具备的能力和条件，企业亦是如此。正是因为有史总这样严于律己的管理方式，所以才成就了今天的万家乐。

名牌奠基之二——品质

关惠生：史总说的非常对，从以上几方面谈的规范化管理，体现了你们在产品转制的过程中，加强研究，科学规划，内强素质，外树形象，为万家乐散热器企业的发展奠定了坚实的基础。刚才你讲了，你们对国际质量体系的认证如此认真，肯定对你们产品品质影响很大，请你谈谈，你们是如何理解重视产品质量-品质-品牌之间的关系？

史玉军：质量为魂，这是万家乐企业早在家电领域就已经形成的成熟理念。我们在万家乐散热器企业中不断演绎品质的理念，不断刷新实践经验。即使在散热器市场最火爆、高额利润、最诱人的鼎盛时期，我们也没有动摇过这个理念，——品质是企业与品牌的灵魂和支柱，万家乐集团 “中国名牌”的荣誉责任要求我们这样做，就是万家乐散热器品牌的未来战略也要求我们必须一开始就要奠定坚实的基础。

当初，乃至现在，行业里OEM贴牌和 “后制造”的经营方式都很多，我们一开始也是以 “后制造加市场营销”进入的，属于 “类OEM”方式。于是很多人就对万家乐颇有微词，认为万家乐也是贴牌经营，只不过擅长营销且占了万家乐名牌的光而已，老想把万家乐散热器从 “市场畅销品牌”榜上扯下来。但是他们怎么也想象不到，万家乐散热器品牌的市场地位不但没有受到丝毫影响，反而越做越大，完全靠自有资金滚动和正向积累，现在创建了自己制造基地，盖起了新厂房，占地面积30亩，建筑面积5000平方米，全面实现了自主制造自主研发自主经营战略。我们认为这一切，都源于我们对产品质量和品牌品质的努力成果，是不断攀升的品质推进万家乐品牌、企业和整个事业的节节攀升。

2006年前，也就是万家乐散热器创业前三年，我们是从前处理开始进行 “后制造”和市场营销的。看起来跟当初乃至现在许多企业的经营模式类似，其实是不一样的。我们对毛坯供应商要求很严，不管起初一家，还是后来的多家，都是在万家乐严格质量控制下完成的，主动权始终牢牢掌握在我们手里。精于营销、精于研发、精于制造的家电业名牌万家乐企业，很容易对市场上成熟的产品制定出标准来，对新开发出的产品也迅速制定出一套科学的产品制造标准，万家乐就是以这样的严格标准要求供应商。为了保障标准的执行，万家乐制定了严格的考核与奖励制度，万家乐对供应商资金结算、奖罚从不含糊，而且跨越供应商向其上游直接为供应商购置原材料，并严格监控其原材料应用。在一年一度的 “万家乐散热器供应商年会”上万家乐与供应商共同总结经验教训和进行奖罚。

2008年，在天津制造基地，万家乐外协一批数量达10000个整体片头，经过强腐蚀检测发现不合格，供应商要求退回，但是上面有万家乐专利标志，退回去也有风险的，万家乐企业决心树立质量威慑力，决不能让这样的片头流向市场，于是就租了一辆压路机将这一批达数万元的片头悉数摧毁。20多家新闻媒体闻讯现场追踪报道了这一消息，在业界形成了很大的反响。

万家乐散热器在业界率先实施了 “条形码识别系统”，每件产品佩戴一个 “身份证”，产品、包装、档案、公司各备份一份，问题可以追溯到当班操作工，责任分明，实施全线全程质量监控。

万家乐散热器的 “产品宣言”中总结了产品的 “四个三”理念：

产品选材 “三正规”——正规厂家、正规渠道、正规手续

产品研发 “三贴近”——贴近用户、贴近市场、贴近环境

产品生产 “三个实”——老实规范、踏实系统、扎实精湛

售后服务 “三个全”——全心全意、全面服务、全程监控

不断为用户提供最优质、最科学、最时尚的供暖系统产品与服务，创造温馨家园，是万家乐人永远的追求。而质量及其全程监控与升级，是贯穿与万家乐供暖系统产品与服务的灵魂与主线。万家乐散热器越走越大，越走越强，凭借的就是这样的品质基础。

崔马换：质量是企业的生命，品质是品牌的坚实基础和强大支柱。这是理论上和现实中的结论。难就难在能不能够认真做下去，能不能够持之以恒地坚持下去，有没有能力做好，能用多大力度去做。万家乐是真正做了。我给他们拍过电视专题片，没把人给累死！那股认真劲真是罕见的。但返回来一想，这样认真的人，才是真正做事的人。因此，我相信这样认真的人，产品品质是不会有错的。

王贺：诚如崔老师所说： “产品质量是企业的生命。”在商品经济中，企业生存与发展的基本条件与保证是看其能否向市场提供满足用户需要的优质产品。现代企业间的竞争主要表现为产品质量的竞争，质量不好的产品，就会失去市场。质量好就是向用户提供性能好、寿命长、可靠性高的产品。因此质量好就意味着有好的社会效益。同时，产品质量好也会提高企业的竞争力和市场占有率。万家乐散热器在 “万家乐”这个妇孺皆知的知名品牌之下，加强质量管理工作，注重质量、标准化等，完善质量管理、质量保证和质量控制体系，用质量在夯实万家乐散热器这个品牌。重视品牌建设和企业文化建设，这些从万家乐产品宣言中的几个理念可以看出，万家乐的全面质量管理已突破了传统的质量控制的框框，在质量管理理念上有重大发展与突破，形成文化体系铸就万家乐品牌发展之路。

刘学理：万家乐作为国内生产家电的巨头之一，深解其产品安全的重要性。因此，万家乐在进入散热器领域，将企业长期培育的万无一失的安全意识，贯穿于散热器生产的全过程，并有硬性的制度措施相约束，凭着这种对社会、对消费者乃至对自己高度负责任的态度，其品牌内涵不言而喻。

陈云珍：物竞天择，适者生存。当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是——优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？

名牌奠基之三——信誉

关惠生：一般来看，企业经营管理很少上中下游全线渗透到这样的程度，你们的经营管理模式却贯穿了跟品牌建设息息相关的上中下游整条产业链。这真是难能可贵！也就是说万家乐的品牌影响力扩大到了上中下游了。你们是靠什么创建和维系了这样一条价值链？

史玉军：您提问得非常好。上面主要说了对上游供应链上的品质管理和品牌影响力的建设，其中包括严格的质量标准、严厉的考核奖罚制度、以及 “砸片头事件”来塑造威信。教育了供应商和企业员工。除此之外，我们同时以诚实守信的品质来塑造信誉，信誉是品牌的另一个强大的支柱。

每年初，我们万家乐散热器企业有三个必开年会：一是万家乐供应商年会；二是内部闭门管理年会；三是全国经销商年会。我们就是从整条产业链上着手创建万家乐品牌的。

供应商年会上，既反映万家乐产品质量的诉求，同时反映供应商的诉求，我们在货款、奖惩制度上信守承诺，毫不含糊予以兑现，没有一分欠款，赢得了供应商的信赖。

内部管理年会，是我们内部管理自我检讨的例行会议，不对外公开，大家闭门思过，从每一个人每一个岗位开始，严格检讨企业各个方面的问题。通过内部年度总结表彰和奖罚，有针对性地进行整改问题，绝不把问题带到下一个年度去。对员工的工资兑现，是我们资金安排的第一要务，经营管理上宁可保守一些，也一定要保障员工工资奖金的兑现。今年金融危机，压力很大，但是，年初做企业资金预算时，我们就已经把员工的工资安排到了年底。即使企业不盈利，也要保障员工开资。对员工要求严厉，更要信守承诺，才能在员工中塑造品牌信誉。

一年一度的经销商年会，可以想象，就是万家乐散热器市场营销全面总结大会。在以买方为主导的现代市场形势下，经销商是企业产品的推手，也是品牌与文化的推手，这是企业最前沿的战士，是值得我们尊重和爱护的群体。因此，认真听取来自全国的经销商的市场诉求声音、总结经验教训、有针对性地提出新的战略策略、注入新的理念和知识、信守承诺兑现奖罚、表彰优秀、纠正问题等等，兑现这些经销商年会的所有课题，让大家感到企业可以长久信赖，极大地提高了企业的凝聚力。

有一年，东北市场上一批货发现了问题，价值三十多万元。我们派人前去调研，发现确实一些细节上有问题。我们就全额退款并召回问题货。当时代理商十分感动。一次在北京市场上，我们自己发现了问题，经销商还没有发现，我们就全部给经销商退换，这家经销商五年多了，一直对万家乐忠诚不渝。

有一次，我查看财务账本，发现有一笔200元应付款，很不起眼。了解后，知道是两年前石家庄一家经销商的进货余款，这家经销商已经转行了，是应该退还人家的。我就派区域经理去找这个经销商，一直找了两三个月才找到，我们把200元款还给人家。这家经销商非常感动，专程打电话过来感谢，说这么点钱她早就忘了，没想到一年几千万资金流量的万家乐人竟然这样细心。这件事不久就在企业内部和经销商里传开了。

这些虽然是些小事，但是这反映了企业的诚实守信的经营理念和企业品格，因此我们认为：信誉无小事，自当举轻若重。

崔马换：信誉是品牌的一道光环，更是品牌亮度的一个标尺，信誉的大小反映的是品牌在消费者、合作者心里的信赖度。信誉，也是品质、服务、文化、理念在品牌中的综合反映。万家乐的散热器品牌就是这样系统的、复合的运作中，形成的复合效应。很多人还认识不到这一点，所以就无法理解万家乐品牌前进的步伐为什么就锐不可当。

刘学理：坚守信誉和服务是企业文化建设的重要组成部分。国内外一些大的品牌企业发展的历史，无不贯穿着信誉和服务这一经营理念。良好的信誉，优质到位的服务，不仅可以赢得市场消费者，而且可以化解和弥补产品本身的不足和缺陷，赢得更大范围的消费市场，特别在产品同质化的今天，在产品型式、质量、品种都差不多的情况下，一个企业要争取到更多的客户订单，服务和信誉是达到这一目的的重要筹码，因此，信誉和服务是为企业赢取良好口碑和增加客户粘着度的纽带。据统计：一个拥有良好信誉和周到服务的公司与没有或者很少在这方面做任何工作的公司相比，前者能提高20%以上的市场回报率。可见一个企业的信誉和服务对企业的效益是多么的重要。

陈云珍：现代意义上的市场经济实质上是一种信誉经济。市场化程度越高，客观上对社会信誉体系的发育程度的要求也越高。目前我国市场经济的建立主要依赖于两大支柱的建立，一为法治，二为信誉。一般的人对法治比较关注，而对信誉认识还远远不足。其实企业的长足发展，必须要打造自己的信誉品牌。从万家乐的现代管理制度、品牌意识来看，史总真是一个高瞻远瞩的人。

临危无惧——信心之源

关惠生：面对全球金融危机，你们是以什么样的心态来应对的？

史玉军：金融危机对实体经济的破坏力至今尚未见底。从客观上看，我国的宏观经济形势的基本面没有变，国家果断有力的一系列应对措施必将能够见效，国家拉动内需的一系列政策必将带动我国经济早日复苏。而我们万家乐现阶段就是以内贸为主的，我们坚信中国是散热器最大的市场，先把家门口市场做好，才符合万家乐的现实。我们认为危机是暂时的。从长远来看，中国的城市化现在才刚刚开了个头，每年有数以千万计的农村人口进入城市，有数以千万计的适龄人口需要结婚、构筑新房，这些需求是刚性的，加之享受改革开放、经济发展的一大批相当富裕阶层正在迅速形成，改善性住房需求也是一个巨大的数字，因此散热器行业发展还远远没有到达成熟期，发展前景还相当广阔，

从主观上看，我们认为，万家乐散热器企业经过五年多稳步发展，规范化组织管理、坚持品质控制管理和品牌信誉管理，已经为企业抗击风险奠定了坚实的基础。我们没有应付款，没有银行贷款，完全自有资金运营，现金资金充裕，财务资金流程正常滚动，显示了健康活力的企业生命体。我们坚持认为虽然市场总体有萎缩，但局部市场、局部地区对我们企业来说还有更大的商机市场。

王贺：面对当前的金融危机，史总有着清醒的头脑，用史总的话说： “随着国家经济适用房、限价房和廉租房的建设，以及4万亿元投资拉动内需，但其中32%用于房产，那么我们也将面临着更多的机会。作为企业的管理者，面对当前的金融危机所带来的困难，我认为要像温总理考察浙江、上海所说的那样做。我们不能用常规的思维考虑问题，而是要清醒的把握市场变化，并认真的谋划企业未来发展战略。做企业就要有战略眼光，工作中要思考 “三天”，昨天、今天和明天。这就是说我们要勇敢面对金融危机所带来的困难，在困难中寻找出解决问题的办法。回顾昨天，要看到企业发展中所取得的成绩，要增强信心，要增强战胜困难的决心。抓住今天就是要把握好市场变化，在市场竞争中，善于去抓住机遇。在市场竞争中随时抓住机遇，力求在市场竞争中，找到生机，求得发展。面向明天，就是不仅要渡过眼前的危机，还要谋划企业的未来发展对策。万家乐无疑就是一个会谋划的企业！

崔马换：信心来源于对现实的清醒判断，信心来源于自身坚实的基础和企业的免疫力，信心来源于对未来的洞察和准确有力地把握。您现在明白了万家乐散热器企业的信心之源了吧！

刘学理：针对国际金融危机的影响，温总理在十届人大四次会议记者招待会上指出：当前，信心要比黄金和货币更重要。可见，首要的还是要坚定信心，只有信心才能产生勇气和力量，只有勇气和力量才能战胜困难。万家乐人凭着勇气和信心，加上驾驭企业、领导有方的核心力量，必定实现既定的战略目标。

陈云珍：在困难和挑战面前，什么是支撑企业发展最核心的要素？毫无疑问是信心！而且危机的特质，恰恰是 “危险”与 “机遇”并存。从当前来看，我们有许多转 “危”为 “机”的有利条件，更有许多足以树立信心的现实基础，在危机中凸显信心力量的时候到了。

化危为机——智者本色

关惠生：国家一系列应对措施，包括正在召开的十七大报告，调整的目标是拉动内需市场，转变国家宏观经济增长方式，但是，其中也包括了倡导企业自身经营管理模式的转变，这样才是把危机转化为机遇。那么，你们是怎样做的呢？

史玉军：说实在的，这场风暴，其实是一次真正的行业大洗牌。我们欢迎这样的洗牌，在市场顺利时，谁都可以赚钱，能力分不出大小来，产品分不清优劣来，品牌分不出高下来，鱼龙混杂良莠难分的现象很难改变。只有大浪大潮来了，才会淘掉泥沙，让真金呈显亮光。

我们的理念是：经济高潮时发挥实力，经济低潮时增强能力。因此现在经济形势下，是练内功的最佳时机。根据政策走向，市场走向，我们对万家乐散热器做了三大调整：产品、组织、市场。

产品调整：我们的判断是，高端建筑市场不会受到太大的影响，而政府则大力扶持廉租房、两限房和经适房等民生工程。这样，我们就加大了相应的产品结构调整，在保持万家乐高端市场品牌与市场份额基础上，加大民生工程需求产品的经营空间还是非常大的。可见，我们的判断与调整是正确的。

组织调整：危机来临，为我们优化组织结构，优化员工队伍提供了一个良好的机遇。现在失业率高，工作难找，我们借机精简机构，精炼队伍，大幅提升高素质员工的比例。我们也做好了 “过冬”准备，把员工的工资准备到了年底，让企业弹药充足、军粮充裕，更让大家信心充足。

市场调整：我们收缩了很多低效益店，停止了很多没有资金、没有信誉的工程项目，保障资金流正向滚动。我们准备好了相应的手续，积极参与政府民生工程的营销。同时，我们在高端市场上进一步加大万家乐散热器品牌的竞争优势的展示，争取更多的高端产品市场空间。我们早在散热器市场的高潮期就已经做好了精细化、精品化管理的一系列准备工作，我们有充足的成本控制空间，我们的成本竞争力也是业界少有的。我们的品牌在价格中的优势更是给我们拓展了宽阔的空间。这里面细节的东西很多，再深了就是我们的经营秘密了。

总而言之，万家乐散热器已经迈开了化危为机，迎接挑战之路。我们有信心有能力战胜危机。

王贺：回顾昨天，增强信心。抓住今天，把握市场。面向明天，勾划未来。面对危机，万家乐能及时调整企业发展的方向，并加大产品结构的调整，充分利用现有的人力资源、科研人才，尽快研发适应市场需求的新产品，这不仅有利于实施品牌战略，也有利于突破金融危机带来的瓶颈，打开销路，实现企业新的发展。

崔马换：沧海桑田，方显英雄本色。战火硝烟、市场风云，方显智者本色。是不是名牌，是不是真正经受住考验，就看你有没有万家乐这样系统的变革勇气和能力。大浪淘沙，留下的总是金子。

刘学理： “寒冬”对有实力的品牌企业来说是机遇大于挑战， “寒冬”会冻死那些体质不强的企业，而冻死的结果就是让出市场份额，减少不正当竞争，特别是减少低价竞争，这有利于本来门槛就低的散热器行业加快优化配置，提升市场准入门槛，逐步变粗放型发展向集约型方面提高。因此， “寒冬”一过，品牌将会更加集中，大品牌的面积、空间会越来越大，小品牌将逐渐消失，散热器市场 “军阀混战、诸侯割据”的态势终将出现转折，这就是市场经济不可抗拒的规律，到最后挺立散热器市场潮头的领军企业不会有多少家，大不了百把家，其它就 “一江春水向东流了”。我们期待着万家乐散热器在新一轮竞争和洗牌中挺立潮头，成为行业的领军企业之一。

宋为民：万家乐散热器公司在企业发展的摸索中总结了 “四个三”的理念， “三正规”、 “三贴近”、 “三个实”、 “三个全”，很有特色。为企业在完善管理、产品研发创新、产品精益求精、加强售后服务等方面的硬件配套设施建设打下了坚实的基础。企业能牢牢地把品牌建设当作企业发展的重要环节来抓，坚持走品牌化、专业化、规范化发展之路。万家乐散热器企业以确定最适合自己企业的发展方式，善于挖掘、灵活运用自身的资源，在当前金融危机中把握机遇和发展的空间，是值得我们企业学习和借鉴的。

采访小组

领 队：宋为民，中国建筑金属结构协会副秘书长兼采暖散热器委员会主任

介 绍：史玉军， 广东万家乐燃气具有限公司散热器事业部总经理

北京万联恒通科技有限公司 总经理

主持人：关惠生，中国建筑金属结构协会采暖散热器委员会副主任

成 员：王 贺，中国建筑金属结构协会采暖散热器委员会工程师

刘学理， 《现代暖通》杂志主编

陈云珍， 《散热器直通车》月刊编辑

策 划：崔马换，中国暖文化传播中心、 全国房地产总工程师俱乐部主编

兼本文主笔

时 间：2009年3月14日

地 点：万家乐散热器天津生产基地

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1671-3362（2010）10-0028-06