三联沉浮

　　三联集团被建造成一艘越来越庞大的巨轮，但自身危机未了，恰又撞上黄光裕这座冰山，满载三万船员行驶的它正发出沉闷的哀鸣。从这部企业史中，可以窥见中国市场经济发展中，产权改革的成败、资本运作的得失、政商合一的利弊……
　　
　　在黄光裕案这一张大网中，两家上市公司——三联商社股份有限公司(以下简称三联商社)与北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(下称中关村)都涉陷其中。中国证监会曾向新闻媒体确认，黄光裕旗下的鹏润投资在对这两家公司进行资产重组的过程中， “有重大违法行为，涉及金额巨大”。
　　目前，黄光裕仍在看守所内煎熬。而看守所外，深受黄光裕影响的山东三联同样陷入窘境。
　　一方面，上市公司三联商社的中小股民状告原大股东三联集团侵权的案件，已于2009年12月中旬在山东省高院立案，此案号称“新公司法出台后第一单小股民维权案件”。
　　另一方面，三联商社与三联集团正在为价值7亿元左右的商标权问题打得不可开交。如果“三联”招牌归至三联集团，那么上市公司三联商社则无商标可用，可谓闻所未闻；如果苦心经营多年的商标归于三联商社，那就等于变相剥夺了三联集团这个老牌企业再发展的可能，三联集团有关人士曾公开声称，如失去商标权，“会导致三联集团以及关联企业倒闭”。
　　此话并非危言耸听。事实上，即便没有商标权的争议，三联，这个曾经响当当的地方名企，也已经走向危机。
　　在历史上，这家企业曾坐过全国家电行业的头把交椅，并在具有标杆意义的重组郑百文事件中，因开辟证券界先河而闻名全国。它曾获得多次发展机遇，但它的扩张失误、政商关系的复杂性、资本市场的失败，使它头顶的传奇光环渐渐淡去。
　　而黄光裕本人可能也没料到，正是他这座冰山，在关键时候的出击，加速了三联这艘巨轮的沉沦。
　　
　　演绎家电传奇
　　
　　历史上的三联和它的当家人张继升，光彩照人。
　　1984年，是中国企业家起步的第一个集中的年头。大批名不见经传的学者、科研工作者走出大院投入市场大潮。联想的柳传志、海尔的张瑞敏、健力宝的李经纬都在这一年开始新的创业。
　　这一年，在山东，一个叫三联的小厂子悄然起家。当家人张继升出生于1950年，1983年进入济南社科院，成为一名研究员。在一个名为“交叉小径的花园”的张继升个人网站上，写着：“最佩服的人是马克思”，特殊爱好是“与计算机没完没了”。
　　张继升有一个“捕捉机会”的理论：准备好一切，只等待兔子出现，一旦出现不管胖的瘦的，立即开枪。
　　两年的研究员工作，正赶上国家经济体制改革的新一轮高潮。张继升一直目不转睛地盯着发生的一切。
　　中国经济改革发展到1984年，确定了一点：推进国企改组和联合。这被看做是既有利于搞活又有利于调整的一项改革。
　　此时，张继升看中了一处500平方米的陈旧厂房一济南无线电三厂。这是一个资产109万元、负债460多万元、停工停产3年、职工下岗待业的烂摊子。
　　张继升的机遇从此开始。他跑到老家筹集了100万启动资金，开始经营家电零售。崇拜马克思的张继升似乎参悟了较深的政治理论，他为自己接管的这家企业起名“三联”：联农、联工、联科技。
　　三联一开张便提出了“顾客是上帝”理念，在售后服务上大做文章。
　　曾经，在济南流行很多有关三联的经典段子：在三联买家电买贵了就是赚了，因为三联会用高于差价的金额赔偿你；在三联没有找到自己想买的产品，那你也赚了，因为只要缺货登记，你就会获得50块钱的奖励；在三联你要是受气了，那你可能就成“明星”了，第二天的报纸上没准会有三联从销售员到大堂经理再到部门经理登门道歉的报道。
　　应当说，在三联集团发展之初，张断升的意识是超前的，他经常反复强调：“领先半步，进入无竞争领域。”
　　1999年，当网络还不怎么普及的时候，三联就开通了网上购物商城shop365，直接冲击大众消费习惯。配套物流和质量上乘的售后服务让网店一时风生水起。一位三联老员工向《中国周刊》记者介绍，网店在业绩比较好的时候，可以实现实体店卖一台、网上就卖一台的成绩。
　　1999年当年，三联家电以34亿元家电交易额列全国家电交易百强第1位，济南的一个单店可以达到年销售20亿，号称“全国家电第一店”。此时，国美、苏宁、北京大中以及上海永乐，还远不是三联的对手。
　　2001年末，张断升又出手与香港泛华科技以及山东华鲁合作，组建了合资公司“百灵信息科技有限公司”，在济南市地下埋了长达2500芯公里的光缆，建起中国大陆最早的宽带光纤信息网络百灵网。后来，百灵网转卖给山东网通，电缆的持续效应一直在发挥。
　　张继升还有一个举动为媒体界人士所熟知，那就是2001年投资创办《经济观察报》。虽然三联早已将该报经营权转给新华悦动传媒(原名新华财经)，但业内一致认为这是一次“资本与知本的绝佳对接”。
　　这一系列的动作，已经使三联由一个小厂，变成了一家举足轻重的大集团。“三联”两个字成为山东省内以及业界叱咤一时的品牌。
　　在三联多个产业顺利推进之时，张继升曾有一段幸福的时光。他在一次接受媒体采访时，故作调侃：“我的手机24小时开机，但是就是没有给我打电话的。全集团的人都知道，我不管具体事务，只管厕所。”
　　张继升更是在一次内部会议上放下豪言：“三联这个品牌和可口可乐一样，即使哪一天，三联一把火烧没了，只要还有这个牌子在，就能东山再起。”
　　
　　郑百文重组实验
　　
　　但是，无论张继升如何大放豪言，在2000年以前，它充其量只能算是一家不错的地方国企。
　　2000年来临的时候，山东三联集团突然提出重组郑百文，这使它真正进入全国人们的视野。
　　三联此举令社会一片哗然。
　　在三联提出重组意向之前，郑百文已经提出破产清算。当时，证券市场由于没有破产清算制度，就相当于构筑了一道“不允许垃圾股轻易退市”的保护网。除了ST郑百文，还有ST九州、ST同达、PT东海、ST张家界等，即使严重违规的琼民源，最后的处理结果也是政府买单，重组存活。ST郑百文首次提了破产清算。于是，ST公司该不该破产清算?怎么清算?这些问题一时间成为证券界讨论的焦点。
　　三联提出的是具有轰炸效应的一弹：重新注入上市公司优势资产并换取50％股份。这意味着，只要董事会同意，新大股东就可以任意占有股民一半股份，合不合法?法律上无法可依，证券界史无前例。
　　三联壮着胆子闯了以上两个“禁区”，争议不断。就像一个实验，各种评论猛烈袭来。
　　之前，三联集团从未涉足资本市场，张继升更是自嘲“不懂资本”。此时，它像一个懵懂的孩子，忽然站在了舞台中央，任灯光聚焦，任各方指手画脚。
　　重组之初，三联也的确“想得很简单”。
　　那是一天早上，张继升躺在床上看《齐鲁晚报》，一向紧跟时政、关注政界气象的他多年来养成了读报的习惯。后来，他这样描述那天的情景：“我从报纸上看到ST郑百文申请破产清算的消息，高兴地从床上蹦下来!”
　　他当时分析，重组ST郑百文会比较容易，“ST郑百文是首家被申请破产的上市公司，其时每股净资产为-6.7元，属无产可破。一旦破产，股东颗粒无收。因此，投资者、债权人、当地政府，特别是员工，为了自救，重组的决心比较大，心比较齐，可能令重组比较容易。”
　　对于社会上讨论激烈的“过户50％股份”，张继升解释：“法律没有这样的规定，也没有这样的禁止啊，既然法律没有禁止，我们为什么不做?”
　　2000年12月31日，郑百文重组大会吸引了全国80余家媒体的现场关注，甚至出现了“记者多于股民”的景象。
　　最后，董事会通过了重组方案，但是重组却一直搁置到2003年。这三年中，郑百文董事会状告上市公司“不执行董事会决议”，郑百文上市公司小股民则发起维权运动“支持无偿出让50％流通股”。
　　但是，迟来的胜利几乎等于失败。因为这三年，中国加入WTO，国际热钱流入，各地投资热炒，中国股市千变万化。股指从2000点跌到900点。张继升计划的50％股份三年前可以实现20个亿的融资，当年仅仅实现6个亿。
　　张继升曾在公开场合承认“慢误商机”：“原想借壳上市，速战速决，节省时间。结果，低估了郑百文重组的艰巨性。一不小心出了名。”
　　郑百文事件之后，中国证监会关于发布《亏损上市公司暂停上市和终止上市实施办法》，这成为后人评价三联重组郑百文的最大意义所在。
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　　大变革时代贻误战机
　　
　　时机总会在关键时期成就一些人，同时摧毁一些人。
　　张继升曾经准确地预计了中国经济改革的转向，果断走出科研大院投奔市场；他也曾经稳妥地把握了产权改革的脉搏，使三联实现平稳过渡；但是，就在中国家电大变革的关键几年里，他的判断却出现了偏差。
　　三联纠缠于郑百文重组的三年间，中国家电零售业集体起飞，三联却收起了翅膀。
　　2001年，在一次业内会议上，国美、苏宁积极争取国家贷款，许诺三年内的开店目标，但轮到三联发言时，与会的三联高管悻悻乐哉：“三联的模式是成功的，做好山东市场是第一位的。”
　　之前，这些三联家电的高管们经常听到张继升的耳提面命： “企业的规模和影响力成反比。”
　　张继升多次在内部会议上拿郑州亚细亚商场举例，“当我看到亚细亚大举进军北京、天津、广州等地，我就觉得亚细亚到头了，结果果真如此。中国还没有哪一个企业有实力到另外一地成功复制、克隆另—个企业。”
　　张继升低估了这股家电零售变革浪潮。此时，国家强化对零售业的扶持，大批家电零售企业摩拳擦掌准备大干—场。他们不约而同地看中了“克隆”的模式。国美和苏宁分别采取点状扩张和分公司模式四处圈地建店，开始编织自己的商业网络。
　　此时，张继升继续说着：“做好山东市场就能养活三联这条鱼。”
　　孰料，2002年元旦，国美就攻进三联的大本营济南市场，一下开业两家分店。于是，一场乱战开始了。
　　国美副总裁孙一丁，时任国美山东市场区域经理。他向《中国周刊》记者回忆：国美在济南开业当天，一个“买家电到三联”的广告牌就竖在了国美店的头顶；店方还突然接到一个“商场内有炸弹”的传言，结果虚惊一场。
　　新三联家电总经理刘勇在接受《中国周刊》记者采访时说，三联在2004年也曾想过转变思路，提出渐进路线，准备走出去。但是，一切都为时太晚了。
　　2004年，中国连锁业百强企业排名榜单上的顺序颠倒过来，三联商社跌至第lO位。2005年，三联在济南的市场由50％跌至30％。
　　与此同时，三联集团开始陷入资金链困境，表现之一就是房地产。
　　早在上世纪90年代中期，三联集团就圈中了济南郊区的两处大盘，面积高达近两万亩。张继升的观点很明确：不做小楼盘，做就做大。2001年的股东大会上，三联甚至已经明确目标：重点发展房地产。
　　张继升的圈地意识超前，但是步子并不快。到2004年时，国家连续颁布措施调控过热地产市场，三联集团的“造城运动”受到牵连。其中，本来雄心勃勃的“泉港新城”项目未能获批，而之前，它已经为此修路等项目投入3个亿。
　　三联集团一位内部高管陈云(化名)分析，按照当年的开发成本和出售成本，三联的项目一旦批复，可以赚上几十个亿。陈云把原因归咎于“慢”字上，而且恰好撞在宏观调控的“枪口”上。
　　房地产项目属于大资金运作，它的挫败对三联是一个致命的打击。
　　在张继升的个人网站上，他说：世界上很少有不能办的事，但有大量办不成的事。
　　
　　政商关系的得失
　　
　　官和商，到底应该保持怎样的距离?这是中国企业界一直都在回答的问题。张继升也不例外，他在不同时期得到了不同的答案。最终，在三联的下坡路中，政商联系过于紧密的现实，加速了它的落败。
　　陈云向《中国周刊》记者分析，三联从弱到强的发展中，曾获得地方政府大力支持，“有官好办事”的甜头让张继升越来越沉醉于事半功倍的成就感中， “只要和当地政府搞好关系，获得政府资源，我就不会倒。”
　　1990年代中期开始到2000年前后，一轮围绕企业产权的改革政策出台，国退民进在全国愈演愈烈。在这一历史背景下，张继升与同一时代创业的企业家命运开始分道扬镳。
　　健力宝的李经纬和广东三水市政府较量，最终丢失了自己打拼下来的健力宝帝国；李东生从惠州市政府手里通过购买企业增值股权的方式，拥有了TCL；何享健从顺德市政府手里整体购买股权，开始统治美的家电。
　　而张继升选取的是“中问路线”。
　　他既没有谋求从政府手中买断企业，也没有在产权改革的大潮中固守不变。2001年，三联集团推行人力资源改制，将集团80％的股份以人力资源股的形式配给职工。另外，政府持股15％。其余5％的股份为当初支持三联起家的私人企业主所有。当时，三联注册资产20个亿，张继升拥有2500万，占总股份的不足2％，但他任人力资源股份管理中心主任。
　　也就是说，企业依旧属于国有与集体联营，但是张继升可以代表80％的股民意见，对三联集团具有绝对控制权。同时，集团内部实行市场化操作，建立了比较灵活的机制。
　　这种“中间路线”缓和了产权改革中的政商关系，使三联赢得了政府的更多肯定，也获得了更多政策支持，双方走得更近。甚至，在一段时间内，三联成为政府处理亏损国企的“大后方”。
　　从1990年代末开始，三联陆续接纳了国企改制中的一些微利甚至亏损的企业。比如，临朐石油机械厂、山东鲁绣集团、万国大酒店等。三联集团的官方网页显示，在最鼎盛的时候，集团产业约100多种，涵盖了流通领域的多数行业。然而，这也让三联背上了沉重的包袱。
　　1992年，三联开始响应山东省政府“陆上一个山东，海上一个山东”的号召，投资三个亿开发田横岛。他大胆的假想，要把田横岛打造成“北方博鳌”。十几年过去了，田横岛没有达到张继升预想的规模，反而变成了一个张着大口的鲸鱼，吞噬着三联的资产。
　　陈云透露，1999年济南市政府建设城市中心广场——泉城广场，三联通过银行贷款捐助了3个亿。另外，2003年三联集团的阳光舜城开盘，由于走的是“经济适用房”的路子，政府明确规定了其出售价格和购买人群，以每平方米不到两千块钱的价格出售。虽然政府为其补贴!个亿，但除去成本，三联也没赚到钱。
　　现在，如果精准计算三联集团、银行、政府之间的债务关系，将是一件十分困难的事。在这复杂的关系纽带中，任何一方都无法脱身。被张继升一直引以为豪的“三合一”，如今挣扎在泥潭中。
　　陈云比喻说，三联集团和政府一直手拉手，现在三联不得已跳水了。结果是，三联拉着政府不放手，始终保持一半在水中，一半在岸上，“活不了也死不了”。撞上黄光裕冰山
　　三联每况愈下。到2008年，和中信银行发生的5000万元贷款债务纠纷，就难倒了这个曾经的庞然大物。三联被法院强制拍卖股份。
　　在这个关键时候，出现了一个关键人物——黄光裕。
　　黄光裕从2007年开始就已陆续购买三联股份。这次，他暗中出击，借山东龙脊岛有限公司拍得三联商社第—大股东的位置。
　　这也是继重组郑百文事件后，三联再次成为全国媒体的焦点。
　　只是历史如此具有戏剧性：上一次扬名是重组别人，这次扬名则是被别人重组。相似的是，两次重组都难以收获甜美的果实。
　　三联商社被国美曲线收购后，三联集团方面认为拍卖过程过于“蹊跷”，并起诉国美方串通竞拍、恶意收购。
　　易手后的三联商社也很快暴露出诸多资产问题。在《中国周刊》记者看到的一份中国证监会行政处罚决定书上，清晰地记录着：“2004、2006年，三联商社与三联集团及关联公司发生大额资金往来，并为三联集团大额贷款提供担保。”
　　这一系列的因素，让三联商社大股东国美与三联集团之间矛盾加剧。
　　进一步的闹剧出现在2009年5月1日。三联集团新成立了一个“新三联家电有限公司”，在距三联商社500米的地方打出同样的“三联家电”旗号。双方的商标权纠纷由此进入白热化，此案在9月22日开庭后，一直处于僵持阶段。
　　法庭上，国美认为，当初重组郑百文时协议为“鉴于三联集团是上市公司大股东，所以把三联家电的商标借给上市公司使用，三联集团永远不再从事家电零售业。”三联集团再次从事家电零售而且使用上市公司的商标，纯属同业竞争。
　　此时的三联集团抛出了“养子论”，“当初郑百文来的时候是空壳，现在我走了也要把注入的东西拿回来。”这激怒了三联商社的小股民。小股东代表汤浩对《中国周刊》记者说，三联集团继续使用三联家电商标的话，就意味着上市公司完全沦为空壳，这违背郑百文重组时对中小股东的许诺。目前，小股东诉讼案正待开庭。
　　2009年8月份，在三联内部的一次会议上，张继升感慨：“三联1984年成立，是中国企业的老祖宗。”只是，这个“老祖宗”不得不承认，在资本市场撞上黄光裕这个对手，是一次沉痛的打击。三联内部人士说，张继升对于国美收购一事“始终耿耿于怀”。
　　如今，黄光裕被抓，但千疮百孔的三联能够找到复兴的路径吗?—位三联集团的老员工腼腆地笑了笑，说“不知道