中小企业内控构建实录

王棣华 花婷婷

M有限责任公司是一家2000年投产的中小型化工企业。公司主要生产丙烯酸酯聚合乳液和相关助剂。M公司初始注册资本50万元,2006年增资至836万元。经过多年发展,M公司目前年生产丙烯酸酯聚合乳液能力在40000吨以上,年销售额在9000万元左右,位居当地浆料行业前列。

然而,在快速发展的同时,管理者逐渐发现,企业内部管理控制的不完善,严重影响了企业可持续发展的步伐,亟需建立适合本企业的内控体系。

审视薄弱环节

笔者通过调查分析发现,企业原管理体系中存在以下薄弱环节。

公司未实施有效的分权管理,各部门权责分配不合理。

M公司目前采用的是典型的直线制组织结构。最顶端是由公司出资人构成的董事会,通过召开董事会议决定公司重大事项。董事会选举总经理负责公司日常运作。总经理又将组织的任务分成许多块,分配给下一级负责。其形式如同一个金字塔,沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员,从决策到执行构成一个单线系统。

可以看出,公司虽然只有200多人,但各部门却“面面俱到”,平行设置于总经理管辖之下。组织结构和部门设置是在公司成立之初参照其他大企业的设置形式建立的。目前的部门设置模式致使从原料商的选择、询价、谈判,到销售客户的发展,确定定价,生产各流程直到发货调配以及日常的客户产品质量问题等等一系列的事情,几乎都要总经理亲自参与,这导致总经理成了需要解决各种事项的“多面手”。

原料采购与产品销售存在的控制缺陷。

公司产品价格主要受原材料价格影响,很大程度上随原材料价格的变动而波动,因此供应商的选择这一环节是否科学合理至关重要。公司在供应商的选择控制上较为随意,采购部门实际上还没有一个明确而完整的供应商选择流程,没有一个科学的标准来对供应商进行评价控制。公司采购人员主要考虑供应商提供的价格而忽略了产品的质量。这样片面的考虑往往导致因原料的不合格而造成产品的质量损失,或是由于供应商的信用问题无法在原料紧缺或是销量上升的时候及时供应足够的原材料从而影响生产,给客户留下不佳的印象,最终影响的是企业的市场信誉。

M公司的销售环节具有业务量大、发生频繁的特点。公司每天有大量的客户,公司对某一客户的采购需求是,只要客户一个电话打到公司营销部,就需要按照其要求立即发货。同时,M公司所处行业的惯例是发货后不直接收到货款,往往是下个月甚至是几个月后才能结清前期的货款,然而,公司对客户的资信及还款期几乎没有任何相关记录。同时公司还停留在手工记账阶段,信息在各部门的传递不及时,这导致了无法迅速反映客户的销售还款等情况。除此之外,该行业特殊的收款特点导致应收账款的风险系数进一步增大。公司的应收账款管理较为混乱,催账政策也存在一定的误区。

缺少预算体系,资金管 理能力差。

M公司的生产部没有建立成本支出预算,采购部也没有编制任何购货资金计划表,整个公司连基本的资金需求都无法预测。随着公司规模的扩大,一方面销售量的不断增长使企业需要更多的资金购买原料;另一方面公司的下游企业由于主客观原因连带导致公司的应收款过大,公司资金链时常出现断裂的危险。无论规模大小,资金都是一个企业经营运作的血脉,如果对资金没有一个明确的计划安排,没有完整详细的资金需求量预测,公司对个别时间段的资金需求与结余情况无法进行预计,无法制订相应的应急措施,一旦资金链某一环节出现问题,就有可能导致整个企业的周转不灵。

缺乏业绩考核和激励机制。

公司的整个组织都没有对员工的业绩进行考核,每个员工的工资是固定的,没有与业绩相挂钩,同时,由于公司没有建立一个员工的招聘体系,导致了员工的工作积极性很差。

内控系统再造

一、优化内部控制环境

良好的控制环境是建立健全内部控制的先决条件。COSO报告中对控制环境的描述主要是指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境,包括个人诚信正直及道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。可见管理阶层的理念十分重要,而在中小民营企业中,管理者对内部控制的态度往往更直接地影响着内部控制建立和执行的有效性,因此能否正确诱导和激发管理者建立健全内部控制的潜在动因至关重要。

组织结构不仅是企业实现战略目标的载体,更是建立内部控制的重要基础。对于一个特定企业来说,组织结构反映的是组织内成员之间的分工协作关系,它并不是一个静态事物,而是应当随着公司规模、目标、战略的变革而变革,进而促进内部控制演进。因此,组织结构并无好坏之分,关键在于是否适合企业当前的发展,最佳的组织结构应当是最适应特定条件下组织存在的形式。对于中小民营企业而言,由于规模相对较小,在组织结构的建立上更为灵活。M公司根据现有组织结构中存在的问题对其组织结构进行了一定的改进,如图1所示:

公司通过增加一个综合管理部,负责车间生产、货物运输和仓库管理等事项,并分管行政。综合管理部直接与总经理沟通,对总经理负责。这样一方面精简了机构,提升了效率;另一方面也一定程度上实现了权力下放,减轻了总经理的压力,使总经理有更多的时间考虑经营战略发展等问题。

二、以流程化思想构建关键控制子系统

M公司根据暴露出来的内部控制的薄弱环节,结合行业特点、战略重点和现有的管理资源,拟重构采购、质量、销售、财务和人事五个内部控制子系统,每个子系统又包括若干关键项目。针对每个项目,按照流程的思想建立项目的控制系统,使业务的运作符合科学的流程要求并处于监控之下。

与此同时,建议企业采取进一步强化内部控制的相关措施,包括:落实分权管理思想,明确各部门权责,进一步调动各部门员工的积极性;加强采购部门内部控制,选择好优良供应商;加强销售环节的内部控制,加快货款回收,避免坏账损失;强化预算管理体系建设,增强资金管理能力;强化业绩考核体系建设,完善激励机制。

(作者王棣华系东北财经大学会计学院教授、中国内部控制研究中心研究员,花婷婷系东北财经大学硕士研究生)