436亿之后娃哈哈是否战略迷失?

马 磊

眼中的巨人

自2007年娃哈哈与达能的商标权之争以来,娃哈哈这家素来低调的公司进入了人们的视野。2009年娃哈哈实现营业收入436亿元,利润87亿元,娃哈哈成为饮料行业最赚钱的公司。在此以后,娃哈哈频频爆出走出饮料行业实施多元化的声音。娃哈哈掌门人宗庆后曾说起娃哈哈会适时进入调味品、奶粉、矿业、零售业务等不同的行业。

今年5月27日,娃哈哈在京召开“娃哈哈‘爱迪生奶粉尊贵启航新闻发布会”正式推出“爱迪生”奶粉进入奶粉行业。

6月18日,宗庆后在“河南——浙江投资合作洽谈会”上,爆料娃哈哈与商丘市政府签订了一项协议,其中主要包括要在商丘建立一个“Shopping Mall”——包括购物、餐饮、娱乐等在内的综合商业体,而且“商丘只是娃哈哈商业地产的第一个试点,在未来的3—5年中,娃哈哈计划在二三线城市投建100个这样的购物中心,累计投资规模将达到几百亿元”。

23年的时间,娃哈哈从一个小小的靠18万贷款起家的校办工厂发展成为了中国饮料行业年营业额436亿的巨无霸。娃哈哈从成立至今经历了多次多元化,从瓜子到果冻、从方便面到奶粉;从童装到日化、这次又从制作业进入零售业。这些是为人知的娃哈哈的一些非饮料行业的动作,其实自从娃哈哈进军饮料行业这么多年,这家企业就已经向上游进行了延伸,拥有了饮料设备的加工制造能力,可以说实现了向设备制造业的产业延伸。整体看,娃哈哈的多元化之路大体分为四条:一、向产业链上游拓展,实现了饮料周边产品如瓶盖、瓶坯的制造及设备的加工制造。目前亦可向其他饮料制造商提供相关设备及实现设备出口等业务。二、利用娃哈哈品牌及渠道,进行食品行业品类拓展,如瓜子、果冻、方便面等。目前瓜子、果冻几乎已经在市场上难觅踪影,方便面也仅存个别市场,销售额极其有限。三、利用其品牌向其他行业拓展,如童装、奶粉。目前童装业务已不像初期那样如火如荼,奶粉业务开展至今也是“雷声大,雨点小”,市场上未有实质性动作。四、主要利用其资本优势将触角伸及其他行业,如零售、矿业等(笔者不认为娃哈哈进入零售业,是其向下游业务之延伸)。可见娃哈哈想实施多元化由来已久,但是无论是前几年的推出瓜子、果冻、方便面等产品,还是后来的向日化领域进军的声音都是渐行渐远。今天娃哈哈又推出奶粉,进军零售业,这两大惊人的举措会给这个饮料巨头带来什么,是否能继续引领娃哈哈高速增长,早日实现娃哈哈的千亿梦想?

速度的背后

娃哈哈在饮料行业23年的时间取得了长足的发展,一是速度,二是规模。我们不应该只看到娃哈哈傲人的业绩,而更多的是寻找其速度的背后因素。笔者梳理娃哈哈23年的主要轨迹如下:

·推出娃哈哈儿童口服液,瞬间崛起

·从果奶到纯净水,与乐百氏争锋天下

·挑战两乐的碳酸垄断,推出非常可乐

·卷入农夫挑起的世纪水战

·从水到茶,与康师傅的渠道暗战

·推出重量级产品“营养快线”再次高速增长

·陷入达娃之争,驱除鞑虏,兴我中华

如今,旭日不再东升,健力宝沉寂多年,乐百氏也只能望其项背。可以说,在宗庆后带领下的娃哈哈实现了奇迹般的成长模式,在与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等重量级企业一较高下时,并没有输于对手,而不断地超越自我、也超越对手,让自己登上了国内饮料行业龙头老大的宝座。综观娃哈哈多年的成长轨迹,可见娃哈哈依靠其综合竞争优势实现企业的高增长和高盈利。

利润为先导的低成本战略

娃哈哈无论从生产还是从销售都采取利润为导向的低成本战略,向饮料设备制造业的延伸亦是其低成本战略导向的产物。在生产上,娃哈哈从上到下采取一种达成控制的方式激励全体员工,从原材料、电、水、工作效率等各个方面实现逐年降低加工成本。在销售上娃哈哈也没有采取可口可乐、康师傅等区域终端定岗定编制,而是采用销售额定岗定编,考核销售额人均贡献率,有效了降低了销售过程中的人员成本。

区域产销战略

娃哈哈“产地销、销地产”的区域产销战略使得娃哈哈拥有遍布全国各个省区的100多个工厂。不仅缩短了运输半径降低了成本,而且打造了系列区域性强势产品。娃哈哈旗下产品众多,除纯净水、八宝粥、营养快线、爽歪歪等少数几个全国性强势产品外,更多的是诸如番石榴、非常可乐、娃哈哈冰红茶、乳娃娃、水果茶、含氧水等区域性强势产品。这样不但满足了各地销售人员实施宗式“弹钢琴”产品组合销售法,而且有效了满足了各个工厂的产能。实现了整体销售额逐年增长。

渠道联销体

娃哈哈联销体的渠道模式几乎尽人所知,然而娃哈哈顺应国内经济模式的变化也历经了几次调整却很少提及。改革开放初期,娃哈哈顺应当时的国家供销体系,发展各地供销体系的经销商。在90年代,娃哈哈依托各地的批发市场开发各地有实力的批发商为经销商,依托产品高价差、强价差管理等方面使得产品顺着批发渠道而下,覆盖全国。在2000年以后,顺应着现代终端的崛起,娃哈哈逐步组建起自己的销售网络,帮助经销商开发分销商,实现渠道下沉,形成自己掌控的遍布全国的销售网络。

另外从管理体制上娃哈哈也得益于高度的中央集权制的管理模式,得益于宗庆后这么多年来一直下沉到市场一线,没有做出严重的错误的战略决策。娃哈哈多年来独特的渠道管理模式使得娃哈哈具备了其他企业难以掌控的资金链优势。具备了强势的向下游融资的能力使得企业拥有足够的现金流。

由娃哈哈二十几年的发展,可见娃哈哈的成功依靠强大的中央集权制,及其超人般的领袖宗庆后的个人能力,依靠宗庆后对经销商这一群体的洞悉和理解。只要娃哈哈有可以让消费者掏腰包变现的较高利润的产品去驱动经销商,娃哈哈就能实现低成本高利润的增长。

困于困惑

娃哈哈虽然取得了优异的业绩,但是笔者认为其有着固有的困惑。早在数年前娃哈哈就不断地将触角伸往饮料行业之外,不管是瓜子、果冻、方便面的品类延伸,还是进入童装、日化的业务拓展。我们在梳理娃哈哈在饮料行业的诸多举措,产品开发败多成少,近年表现尤甚。在饮料诸多品类为二、三线品牌,仅营养快线为含乳饮料的第一品牌。庞大的销售额依靠为数诸多的产品支撑,而不像可口可乐那样旗下拥有几个强势的产品品牌。

从瓜子、果冻到方便面,娃哈哈无一不折戟沉沙。这并不是娃哈哈品类延伸的宿命,而是其策略上的问题。娃哈哈前几年是采取跟进超越策略,对市场上畅销的一线产品,进行模仿跟进,而后降低成本激励渠道辅以广告支持。让产品迅速超越。从果奶、钙奶、纯净水到瓜子、果冻,然而这样的策略是功过参半。

近年来,随着娃哈哈业绩的高速增长,其整体销售额已经十分巨大,对市场上一线产品的模仿跟进即使成功,也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈采取另外两条路来实现增长,一、在饮料行业采取独辟蹊径的产品的开发与推广或利用品牌、渠道、生产等优势进入其他领域。二、以投资方式进入其他领域实现新营业收入。

娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途,需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点。故此娃哈哈试图进入很多未知的领域。进入零售业可能仅仅是一个新的尝试罢了,然而娃哈哈的这一举措是否爆出了其战略的迷失也未可知。

何去何从

今年娃哈哈在饮料市场作为表现欠佳,2009年推出的HALLO—C、啤儿茶爽、金银花凉茶等新品已经不见踪影,而在2010年推出的营养果粒、蓝莓冰红茶、山里红、新HALLO—C等产品也滞存在终端与渠道。营养快线和爽歪歪曾经的明星产品亦是增长乏力。另一方面娃哈哈高调进军奶粉行业和零售行业。这一切似乎折射出了娃哈哈的战略迷失。

娃哈哈的核心竞争力到底是什么?我觉得娃哈哈人应该去深入思考这个问题!娃哈哈的核心竞争力应该绝非外界一致认为的坚不可摧的联销体的强大渠道。娃哈哈实施多元化,除了强大的资本优势外,还能利用什么?娃哈哈是真正的饮料行业的龙头老大了么?应该还不是,为什么娃哈哈的非常可乐进不了城,对抗不了可口可乐。为什么娃哈哈在早期使用单独的娃哈哈品牌时推出的产品捡一个丢一个。而后娃哈哈采用主副品牌模式后,崛起了激活、营养快线、爽歪歪等产品。笔者认为娃哈哈在饮料行业还有很长的路要走,真正的品牌化之路。娃哈哈需要贩卖的是品牌而非产品。

娃哈哈多年来在饮料行业到底沉淀下来的核心优势和竞争力是什么,品牌、资金、渠道、管理模式异或执行力。娃哈哈实施多元化又依靠着自身什么样的优势。娃哈哈依靠OEM模式让国外企业为中国企业贴牌加工这确实是开创了中国企业国外代工之先河,但笔者认为娃哈哈进入奶粉就其高端奶粉的定位而言,娃哈哈奶粉无论从渠道还是品牌,都无法借力娃哈哈。娃哈哈进入零售行业亦不是其向下游的延伸,娃哈哈的产品不像双汇集中于人们生活所必需的一类产品,不足以支持一个零售业态。笔者认为简单的资本优势并不能娃哈哈在一个陌生的领域继续所向披靡。

企业间竞争的结果,应该是群体思维对抗与较量的结果。娃哈哈的优势应该是依靠宗总对行业的熟悉程度,能够奴驾与指导,发挥团队的执行力,再辅以其资本优势,娃哈哈必有所成。

企业也好,个人也好。最大的敌人就是自己,不断地超越自我,成为企业成长的基石。

(作者系杭州百年品牌顾问有限公司 营销顾问)