互联网时代更需文化管理

彭剑锋

华夏基石一直坚持的一个观点就是：首先，企业文化一定是功利性的，是驱动企业价值创造和保持高绩效的源泉。无论外部环境如何变化，文化管理要为企业创造价值，既高于企业战略又服务于企业战略这个本质不会变。

在互联网时代，更要强调回归到“文化的使命是什么”这个基点来思考文化如何为客户、为员工创造价值。

其次，文化一定是与时俱进的。从文化的功利性来讲，企业文化有两个特性：一个是为企业创造价值，另一个是提高企业对环境的适应性。为什么我们今天要讨论互联网时代的企业文化建设？就是因为环境变了、客户变了，一切游戏规则变了。

提出要通过创新文化来提高企业对环境的适应性，是因为一个企业在新的环境发生变化以后，最深层次的变革、最先要变化的是人的观念、思维方式、态度和行为。如果观念不领先、思维方式不变革，态度不转变，行为能力滞后，企业组织的商业模式创新、流程变革都将流于形式，都将停留在玩概念层次上，骨子里面是没有变化的。

基于这两方面，华夏基石正致力于探究几个核心问题：环境究竟发生了什么变化？我们要有什么样的价值取向？要有什么样的游戏规则？要有什么样的新价值观、新的思维导向？要有什么样的行为方式？等等，以期能为中国企业提供一些思路。

那么，互联网时代如何进行文化管理的变革与创新？我有几点粗略的认识：

首先，我认为在互联网时代带来的种种变化下，恰恰更需要进行文化管理。为什么？一个是现在影响人的价值思维的因素多元化，人的思想乱了。信息极其海量，极其“便宜”，这就是造成人们思想上的一种混乱。第二个是迷茫。在海量信息面前，无从选择，无所适从，这就是迷茫。第三个是盲从。互联网时代出现了新一轮的盲从，一些所谓的“意见领袖”在利用互联网作为工具错误的引导人们，有些企业家还在错误的引导消费者、错误的引导员工。互联网时代人们的选择更多元、更自由了，很多人反而因为缺乏思考而盲从。中国可以说是一个传统上就缺少核心价值观的社会，在互联网时代，企业如果没有一个正确的价值观起着牵引作用，就会出现乱、迷、盲的情况，最后使得企业的力量焕散了。甚至出现本来是要发挥员工的自主创新能力、自主经营能力，结果变成人心迷失、精神焕散的情况，难以形成企业的凝聚力。

其次，互联网时代进行文化价值观的变革创新，恰恰更需要提倡开放和包容性。互联网时代是一个互联互通的商业民主时代，是一个你中有我，我中有你，相融互动、彼此相依的有机生态圈时代。开放、包容，是互联网思维的基本特征，首先，企业内部要拆掉部门墙、流程桶，真正面向客户一体化运行，其次，企业在外部要从封闭起走向开放，要从单一竞争走向竞合，再次，在文化价值诉求多元社会和组织中，要允许不同价值诉求的表达，要能包容挑战、质疑和失败，建立跨文化的沟通与交流机制，基于公司使命和愿景凝聚不同背景，不同价值诉求的人共同为客户创造价值，为企业的战略目标做贡献。

第三，互联网时代，文化管理既要“去权威”，又要建立权威。互联网时代是一个需要张扬个性、尊重个性的时代，但是如何使得这些发散性的“点”回归到组织，这是文化管理的新难题。即我们文化管理要解决的问题是：既要去所谓的权威，又要建立权威。没有权威肯定不行，但这种权威不再是行政命令权威，可能我们有专家权威、流程权威。权威的内涵在互联网时代发生变化了，但不能说互联网时代组织就没有权威了。没权威大家就各干各的了，就不可能统一于组织，所以任何时候都还得统一于组织。

比如小米提出去权威、去文化，但实际小米的核心价值观还是雷军提出来的那几条，大家统一于雷军的思路，并没有哪个合伙人提出自己一套主张出来。互联网时代，企业的核心价值可能更开放、更包容，不是说是老板一个人的东西，但这个核心一定是有的。

第四，互联网时代要真正实现客户价值优先和人力资本优先。我最近总结了一下，互联网时代的两个显著变化，一是真正强调客户价值优先，一个是人力资本价值时代。

首先，在信息对称、企业与客户互动交融时代，企业的商业模式并没有真正的免费模式，在市场经济条件下，总是要有人买单，所谓免费模式本质上是客户价值优先模式，先免费集聚客户，先让渡客户价值，然后才获得客户价值并最终赢得企业生存和发展价值。企业只投入而没有投入回报，这本身是违背市场经济法则的。

其次，在以大数据为基础的知识经济时代，在物质资本与人力资本的博弈中，人力资本渐居主导地位，如阿里巴巴究竟是一个什么企业？如果按照传统资本理论，阿里巴巴应该是一个日本企业，因为阿里巴巴最大股东是日本人孙正义，腾讯和百度应该是美国人的企业，中国的互联网企业绝大多数是外资。但通过人力资本合伙人制度，哪一个不是控制在中国人手里，控制在人力资本手里，所以这个时代才是真正的人力资本优先、人才资本主导时代。