EVA下的经营方案优化

■文/殷明德

EVA，央企价值管理之路之四

EVA下的经营方案优化

■文/殷明德

由于利润与EVA双重财务考核指标并行共存,企业进行经营决策时必须考虑，该决策究竟对利润与EVA谁更有利。

石油石化企业的业务运作具有产业链最长(从勘探、开采、炼化、中间品到终端消费品)、业务范围最广(从消费能源、农用化肥、日化产品到医药)、上下游产品结构布局失衡(上游产品供不应求而下游产品供应过剩)、为增加供应能力的设备投资规模巨大、产品(尤其是上游产品)的价格形成机制十分复杂、油气资源供给增加或国外引进的方式多样的特点。更为重要的是,从能源角度来看,石油石化属国家战略性资源行业,在当前国家油气资源严重缺乏的形势下,更加突显其战略、经营对国民经济的极端重要性。

传统经营决策方式

在传统经营管理模式下,石油石化企业的战略目标集中在盈利(利润)和效益(净资产收益率)两个方面。实际运作中,由于盈利或利润指标是效益或净资产收益率指标的前提和基础,在净资产与税后净利润基本上保持同步变动(后者中的一定比例被转作前者)、资本结构(或财务杠杆)保持相对稳定的情况下,利润指标的增减会直接导致净资产收益率的增减。或者说,增加利润就是增加了净资产收益率的分子项,就增大了净资产收益率本身。不仅如此,当某一行业中成本费用与收入的比例基本保持稳定的情况下,收入的增减就会直接导致利润的增减。特别是当资本来源更多依靠债务资本时,通过总资产(或资本支出)的增加以增加收入,可以在更大程度上提高净资产收益率的数值。因为只要资本支出是来自债务资本,其对收入和利润的任何些微贡献,都会引起净资产收益率的提高。因此对收入的规模和增长速度的追求,即是对利润和净资产收益率的追求,以利润和净资产收益率为战略目标,也就如同以规模和增长速度为经营目标或战略目标。

◎由于利润与EVA双重财务考核指标并行，找到最优的经营方案，做到有的放矢不是简单的事情。 供图/东方IC

在战略(全面预算)管理阶段(2007-2009),石油石化企业的经营策略也无外乎体现在上述的利润或收入、规模目标之上。由于中国的油气资源缺乏,油气产品的对外(进口)依存度甚至达到52%,故石油石化企业在引进油气资源方面采用了各种可能的方式。主要方式是通过海外并购、参股和贷款换取石油。这种方式需要动用巨额的资本,但由于国内油气资源稀缺,油气产品价格形成既受海外市场供需关系的影响，又有政府管制(区间)或垄断的因素,因而只要能增加油气资源的引进就能增加收入。另一方面,在石油石化下游市场,尽管多数石化产品需求已经饱和,竞争激烈,且业务均为资本密集类型,但石油石化企业仍然维持着庞大的经营规模,并以此多年保持其在世界《财富》500强的前列并排位逐年上升。

经营决策新标准

EVA作为价值管理的核心指标,取代了净资产收益率,与利润指标并行作为央企负责人业绩考核指标,并因其权重和考核计分方面的优先而居于核心指标的地位。

EVA作为一个价值指标,与利润指标在形成过程中有着本质上的区别。企业在经营决策中,将不能再一味追求利润或收入规模,而必须在追求规模与速度的同时,更加注重来自主营或经常性业务的收入(非经常性业务收入中的50%要被剔除)，更加注重以技术和产品创新为目的的研究支出(研究支出的全部及战略性勘探费用的最高50%会作资本化处理)，更加注重收入规模增长的资本成本节约,以及资产质量的保证与投资门槛的提高(因为要计算资本成本)。

对于石油石化企业来说,在以EVA为核心指标的新业绩考核体系下,需要在引进海外油气资源的过程中,更多地采用“技术换石油”和“市场换石油”的方式。因为这些方式可以大幅度节约资本支出、减少资本成本的负担,并且在基本不影响利润和规模增长的前提下提高EVA。在研究支出与战略性资源(油气资源即属战略性质)的勘探方面,可加大支出与投入的力度,因为有资本化的会计调整,虽然减少了利润,但不影响EVA的指标,而且在今后的经营期间里,这些投入可以通过产品附加值的提高和油气资源供给的增加而获取更多的盈利(利润)和价值(EVA)。此外,对于中下游产品,可以通过处置、外包、以经营租赁方式(不作为资本)去压缩非主营或非经常性业务、处置低效益资产,从而将回收或节省的资源更多地用于主营或核心业务。

双重战略目标评价框架

由于利润与EVA双重财务考核指标的并行共存,石油石化企业在进行经营决策时,必须考虑：该决策究竟对利润与EVA谁更有利,或是否两个指标都能同时、同程度增加,以致企业负责人的业绩得分能够最大化,激励性薪酬也能最大化。 这往往是经营决策过程中一个带普遍性的难题,因为一项业务或经营决策,可能增加收入(因资本支出增加),或减少利润(如研究或勘探支出增加),但可能会导致EVA的减少、增加但幅度较利润增加为小、当年利润减少而EVA不变,但任期内的后一两年利润与EVA的增幅较大,等等。这些业务发展的方向、趋势和幅度,由于EVA的引入已变得模糊间接了。特别当面临着大量的、日常的经营决策时,企业不可能依靠某一个或多个财务人员逐一计算和预测。在这种情况下,企业需要有一套经营决策评价系统,能够对每一项经营决策,迅速进行利润、EVA以及业绩考核得分、激励性薪酬做出计算的评价工具或数量模型(如图)。

以上是一个对经营决策进行利润指标与EVA指标双重评价以求解最佳经营方案的简化示例。从图左上方的“个别业务”出发,该业务面临三种方案的决策要求。对于任何一项方案,可将其运行的预测结果值输入其右下方(图的中下方)的EVA会计调整“黑箱”,并由其再进一步结合右方的资本信息,计算出该项方案所需支付的资本成本。根据会计调整与资本成本的计算,可由该模型(系统)计算出EVA,而利润指标可以直接从方案的预测(图中的“预期毛利”)中得到。然后,经过利润指标、EVA指标的考核得分计算(在此为简化表述忽略了分类与任期指标的计算过程),比较各指标的得分多少。同时,根据得分最大化要求,倒推测算哪一种方案最优。通过这种经营决策的价值评价与双重目标的综合或契合度评价,可迅速得到考核指标的比较结果与各备选方案的优先排序。

在这一评价系统中,核心要素在于对任一业务或经营方案业绩指标预测值的EVA会计调整、资本成本计算与EVA的(模拟)测算,以及其后在得到利润指标与EVA指标之后,根据业绩考核得分计量模型(或信息化系统),计算出并比较各指标分值的大小,以至获得各方案下考核得分、高管薪酬最大化的信息,并最终由此进行业务或经营决策。

本文作者为国务院国资委特邀EVA咨询顾问、北大纵横管理咨询集团合伙人兼EVA咨询中心总经理、能源企业EVA考核实施课题组策划人