人才 融资——煤改后的“思索”

张辉

人才 融资
——煤改后的“思索”

张辉

煤矿兼并重组后，山西的煤炭产业发展迅速，山西煤矿产量恢复到历史最好水平，煤炭产业进入了一个全新的发展阶段，产业集中度明显提高，山西能源基地的地位进一步巩固。然而，兼并整合之后，兼并主体在企业重组之后却遇到了人才紧缺、融资困难等问题，在竞争激烈的市场中，要使企业不断做大做强，人才、资金成为重要制约因素，因此，如何应对人才、融资所带来的困惑，成为企业关注并亟待解决的问题！

“软实力”的“硬规定”

近日，山西省政府发出通知要求，兼并重组后形成的煤炭主体企业注册资本金，原则上不得低于2 亿元，主要负责人必须具有8年以上管理大、中型煤矿的经历，企业所有主要专业技术人员、工程师及以上职称人数不得少于90 人，公司所属的保留煤矿须建立健全组织机构，配齐生产、通风、机电、安全等专业工程技术人员；公司保留的生产矿井须六证齐全，全部实现机械化开采，符合安全生产条件。

这一规定从资金与人才管理方面对整合重组后的煤炭企业做了进一步规范和限制，从而全方位提高了煤矿企业的准入门槛。

业内人士普遍认为，这些要求实际并不很高，只要是规范运营的企业都应该能够达到此标准，这一新门槛对国有中型煤企及民营煤企加以约束的目的很明显。国有中型煤企及民营煤企要想经营煤矿必须保障企业规模、提高技术手段、保证运营的专业性。山西国有大型煤矿企业注册资本及管理层经验基本上早已越过此门槛，其注册资本及煤矿的整体安全性的实际情况并不存在太大问题。

“煤”业人才的严重缺乏

据太原理工大学的一份调查显示，目前，山西省煤矿矿长具备有效矿长资格证的共有2749人，虽然基本上都具有煤炭大中专学历，但其中近90 %的人的学历是近年通过在岗函授教育所取得的。按照全日制实际受教育情况，初中以下文化程度的有892人，占25.6 %；高中文化程度的有1479人，占64 %；具有大中专学历的有378人，占10.4 %。少数煤矿还存在一名技术人员多矿聘用的情况。

“产能迅速的扩张自然也给管理提出了更高要求。其实整合初期的谈判并不是最难的事。接下来，对于集团高层管理者来讲，最头疼的事情是这么多新收编的煤矿，怎么管理，谁来管理。”一位国有煤矿企业负责人道出了广大兼并主体的心声。

煤企兼并重组，人才流失严重，市场需求剧增，成为目前煤炭行业面临的严峻问题。究其原因，由于前几年煤炭市场低迷、煤矿企业待遇低、危险性大、生产环境艰苦、收入少，再加上自然灾害和煤企重组、员工下岗分流等严峻形势，致使一些煤矿技术人员只好到外边找出路。而一些建筑企业、工程单位，则发出高薪聘请地质、采矿、测绘人才的讯息，吸引煤矿人才涌入，导致大量煤企人才流失。煤炭人才流失的原因还有，有的人从事的工作岗位与所学的专业不对口，学非所用，不能发挥特长，继而逐渐缺乏上进的热情；有的人怕苦怕累，不愿深入井下，不能把书本知识同实际工作有机地结合起来；有的人对工作分配有抵触情绪，对自己的工作现状不满，觉得不能学以致用，逐渐失去了爱岗敬业、不断进取的热情；有些人受拜金主义思潮的影响，不安于本职工作，整天盘算着如何四处“走穴”到社会上多挣钱。以上种种情况的发生，不同程度地影响着专业技术人员在生产建设中主力军和突击队作用的发挥。

而待遇低是导致煤炭人才流失的另一主要原因。另外煤炭行业在人们心目中的“苦、累、险、脏”印象，也是导致煤炭企业很难吸引和留住人才的重要因素。 一省属国有煤企下属煤矿负责人说，人才流失仍在扩大，一些管理人才、成熟技术工人纷纷被安全措施较好的大煤矿和提供高薪的私营煤炭企业挖走。企业要吸引、留住人才，除了提高待遇外，还要加大安全投入，改变行业“苦、累、险、脏”形象，使技术人员无安全上的担忧。

企业应树立以人为本的管理理念，必须研究人的需要，一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的用人观念，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，充分合理地开发人力资源。要注重感情投资留人才，留住人才，薪酬的高低是一个方面，另一个很重要的方面是注重感情和事业留人，企业一定要注意员工的情感需要。山西大土河矿业投资有限公司人力资源处处长杨小燕表示，自去年下半年以来，大土河公司在人才建设方面做了大量的努力，通过报纸、网络等媒体进行公开招聘，选拔了一部分人才，然而，目前公司的中层管理人员还是相对紧缺。她认为，在引进人才的同时，要想法设法留住人才，美化企业环境，提高员工待遇，想员工之所想，急员工之所急，培养员工对企业的归属感。要注重企业文化建设，把以人为本的核心理念渗透到企业文化中，企业文化是企业的灵魂。企业不只追求利润，而且要有自己的精神追求和社会责任；这样的企业才有凝聚力，才有长久发展的动力支持。

煤企的“内敛”与“外引”

“省政府关于重组煤炭企业人才设备的规定，主要是为了解决煤矿安全、资源浪费等长期制约山西煤炭经济发展的问题。但对于原本缺乏煤炭人才的煤炭企业而言，无异于雪上加霜。山西省社会科学院能源经济研究所所长王宏英就此问题表示，经过一年多的煤炭企业兼并重组整合，尽管煤矿数量大大减少，但如果要求每个煤矿对人才的配备都达到上述标准，确实很难做到。因为山西煤炭系统人才本身就比较缺乏，据了解，目前，山西煤炭系统共有90多万名员工，其中大专以上学历的只占到2%左右，即便是五大国有集团，具备大专以上学历的职工也只占企业总员工的7 %。全省煤炭行业从业人员整体知识结构、人才结构不合理的现状不容乐观。

王宏英认为，造成这种现状的主要原因：

首先，近年来，虽然山西煤炭行业对在职人员的培训工作搞得不错，然而在新人才的引进方面却有所欠缺。其次，人才培养的相关政策制定了很多，但迟迟得不到落实，例如早在2007年3月31日，经国务院批复，山西省人民政府印发了《山西省煤炭工业可持续发展政策措施试点工作总体实施方案的通知》，其中对煤炭行业的人才培养与扶持做了许多规定，然而，时至今日，这一政策仍难以落实。

再次，作为煤炭大省，山西的涉煤专业院校并不多，并且有相当一部分已经被合并。故此，山西应加大对涉煤专业院校的投入并扩大招生规模，加强人才培养和培训，强化相关政策的落实。

煤炭企业应以系统的、全局的观点来看待人力资源流动问题。一是要跳出煤炭行业看人力资源管理，不能把目光仅局限于煤炭行业，要积极促进行业内外人才的有序流动，善于资源整合，建立行业间定期的人才交流模式，在技术和管理上互通有无、相互借鉴、共同发展。对于能自我培养的人才，尽量采用“内培内引”的方法，因为熟悉工作特别是行业安全需要一个过程，企业要充分考虑“过程”投资，所以要不拘一格用人才。企业根据自身发展和产业链延长的战略规划，从现有人才队伍中超前培养储备项目人才，做到聚才有备、用才有源。

“要善于从企业内部发掘人才，”山西益锦公司经理路晋明就企业人才培养方面提出了自己的看法：“煤炭企业应创新用人理念，实现人力资源到资本的转变，这也是企业发展的趋势，市场发展的必然。资源只能开发，没有持续性，而资本可以扩大、实现可持续发展。提高煤企门槛，保护资源合理开发是好事，然而由此引发的人才危机不容忽视。”为此，他提出了自己独到的见解，其实，人才紧缺是一种相对论，对于企业高层领导来说，主要职责是建班子、定战略、带队伍，而大规模地引进人才则属于一种认识误区。人才不一定非得引进，“外来的和尚”未必会“念经”。目前煤企在人才建设方面存在的问题主要是盲目引进。即便是引进人才，也要贵在精，实现“融入——改变——改造”的人才建设过程，最终实现用人才培养更多人才的良好目标。没有带不好的员工，只有不胜任的领导，用欣赏的目光从内部发掘优秀人才，并把其树为标杆，发挥其更大的作用。健全人才培养机制，本着“能者上，庸者下”的用人原则，实现“1+1＞2”的人才培养模式。

那么，企业如何促进人力资源转化为人力资本呢？路晋明认为，首先，煤企要制定人力资源战略规划：阐述在战略计划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总框架；阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则；其次，加强组织干部队伍建设。大量事实证明，一个企业有了高水平的经营管理者，没有好的产品，可以开发出好的产品，没有市场，可以开拓出市场。因此，培育好的企业家是企业的一项基础工程。建立科学的干部选拔聘用制度。此外，注重技术人才的聘用、培养一些掌握有关键性高新技术的人才，煤炭企业要不惜资本，舍得下大力气给予内部现有人才提供良好的物质福利待遇和情感投入。实行绩效工资制等奖惩、激励制度把大多数员工的积极性调动起来，使职工明确自己的岗位、职责和权限，从而能主动、积极、创造性地完成自己的工作。

融资的困惑

当前，对于部分煤企而言，除遭遇人才缺乏的难题之外，同时还陷入融资的困境。

“兼并了几个矿，补偿款、矿井技改等资金需要十几亿，可对于我们民营煤矿企业而言，要从银行贷款得克服重重障碍，确实非常难！”一位民营煤企负责人无奈地坦言。

笔者从山西焦煤集团、阳煤集团及山西省煤炭进出口公司等大型重点国有企业获悉，有相当一部分企业已经付清了赔偿款。那么，兼并了数十个矿，且新矿井需要技术改造、更新设备、招聘人才，这一切都需要巨额资金，然而，他们的资金又从何而来？据悉，一方面，他们凭着雄厚的实力及良好的信誉，诸家银行争相给国有煤矿企业贷款；另一方面，国有大矿拥有自己的上市公司，通过上市融资，又可以解决大量资金问题。

既然上市可以解决融资问题，那么，民营企业上市是否可行呢？随着去年9月份普大煤业在纽约全美证券交易所挂牌上市。有分析人士称，在山西开始收编小煤矿进程加紧的情况下，山西地方小煤矿加入上市公司或者组团上市将会成为规避整合风险的途径。为规避风险，中型煤矿企业可以把资产折价入股上市公司，或者更进一步极端的做法是组团上市，用上市公司融资所得来提高产能。但其最大的难题在于，采矿权是有待突破的政策障碍。

对于民营煤企而言，他们面临的不仅有人才方面的问题，还有相当一部分面临着融资难的困扰。路晋明建议，此时切忌慌不择路，盲目融资，而应认真了解各大银行，有针对性地选择银行融资。王宏英则认为，民营煤矿企业规模小、产业链短、抗风险能力差，融资比较困难。因此，民营企业应在扩大规模，延伸产业链上下功夫，以提高抗风险能力。另外，外省不仅有一些煤炭企业，还有钢铁、电力等许多非煤企业想进入山西投资煤矿，但山西省煤企门槛过高；另一方面，山西究竟是否允许外地企业注资煤炭行业的政策都不十分明朗。因此，无论是从吸引人才还是资金方面来讲，企业都应认真贯彻领会政策精神，精心运作，为企业创造良好的建设和投资环境。

采访札记

自去年四月份开始，一场声势浩大的煤改在三晋大地迅速展开，截至目前，山西煤炭行业办矿主体已由2200多家减少到130家，矿井数量由2600座减少到1 053座，年产30万t以下煤矿已全部淘汰，平均单井规模提升至年产100万t以上。并且另据了解，今年山西将进一步加大煤企兼并重组力度，到年底要将130家煤矿企业继续缩减到100家。按规定，如今整合后的这些企业已达到了既定的标准，但企业经营的核心是利益，至于专业人才是否够用、日后管理是否规范、技改的后期投入能否跟得上等仍有待考究。此次山西省在最后阶段的“把关”正是为了进一步达到煤改的预期效果。煤炭资源整合不是简单地把几个煤矿拉到一块扩大规模就算完事。除了煤矿资源本身的整合以外，后续还要进行技术整合、管理整合。此次山西煤改针对煤企“软件”的硬性规定正是对煤炭行业加以规范，避免行业各种隐患的有力举措。

事实证明，伴随着煤企的不断发展和壮大，总会出现一些新情况和新问题。省政府的此次规定加重了企业在人才、融资等方面的危机，然而，改革就得有“壮士扼腕”的信心和决心，煤企整合也不例外。煤企管理人员要善于发现新问题，学习和借鉴先进企业的经验，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，健全有利于人才成长的竞争机制，实现人才资源的合理配置。民营企业要千方百计扩大产业规模，延伸产业链，提高企业抗风险能力，提升企业信誉度，摆脱融资困扰，运用科学的管理方法，为企业的发展增添活力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地！

1672-5050（2010）03-0001-05

编辑 肖惠